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据统计，中国企业平均寿命只有7─8岁，民营企业只有2.9岁。 而跨国公司的平均寿命为11—12岁，世界500强的平均寿命为40—42岁。世界1000强的平均寿命为30岁。姑且不论这些数据的权威性，但就这种对比及我们的企业现实，的的确确是需要认真思考的。那么，中国企业到底怎么了？
有人将这种现象归因于中国企业犯了市场幼稚病，或谓之冒进+跃进、激情主义等，也有人将之归因于核心竞争优势的失落与核心竞争产品不能做到有效递延而升成为产品线的延伸与产品群的形成，也有人大而化之说是机制与体制转换中的必然现象。的确，中国企业在市场化的进程中已经经历了广告造名运动、公关造势运动、策划运动、CI运动、品牌推广运动、产品推广运动，似乎在中国企业之中除了运动便无其他了，什么管理、经营、整合营销等等皆不需存在，而运动的魂灵则变成了一种情结，运动来运动去，企业离不开运动了。作为市场加速器的媒体像是着了魔一样风来也风去也，大有成也媒体败也媒体的主导作用。事实上，人人都知道企业不是造新闻的机器，而是社会发展的主要动力源之一。企业的效益不应是短促突击式的，而是连续发展，持续增长的。这就像人生是耐性的比拼一样，企业是持恒勇进的社会造就之物。所以企业只有耐得住寂寞，才可能逃脱“其兴也勃，其亡也忽”、“各领风骚不几天”的命运。但是，市场之中的企业似乎不是这样，它们总是在自我感觉良好的无限放大之中或激情难抑之中忽视自身的钙质缺乏症，却要去找寻市场的切入点，树立一个虚弱的（绝不是虚拟的）企业巨人的形象，结果是亚细亚、巨人、飞龙、三株等风云企业的市场遁迹或萎缩。
市场成功者的姿势并不是完全相同的，溺毙者的样子也并非各有各的不幸。透过我国企业速生速亡的现象去看内在的因素，我们认为，中国的企业并不缺乏技术和品质的支持而是一直没有把握住生存的原点。练武有“练拳不练功，十年一场空”的说法，对于企业，这个“功”就是文化、战略、营销、管理、人力资源开发。如果将这五项因素形象地图解出来，那么就是：
文化有文无化的生存
企业文化的确立，肇因于80年代初期美国相比于日本经济强势的失落感。因而演出了企业文化四重奏，即《追求卓越》、《Z管理》、 《企业文化》、《日本的管理艺术》等书的出版。随着四重奏的奏响，企业的发展由外视、外延性扩张转向内视化、内涵式发展的调整。因为，长寿公司像一个个参照系一样耸立在企业面前，谁不想使企业与世长存呢？也正是这样，伴随着文化反思的思潮，中国企业开始明确地建设自己的文化。但是，由于重心、中心、核心“三心”的难统合与文化理解的偏狭，企业文化的建设走向了狭义的文化活动，不知不觉地界定于精神文明的范畴。我们姑且不论这种现象，只就文化而言它应是物质文明，精神文明、思维活动的概括，因为人类文化所包括的是这三方面的内容。在企业文化的内涵上，也应是如此
企业文化是以理念为导引的。有什么样的理念就会有什么样的文化表现，理念是所有文化必须有的核子，就像决定物质的原子核一样决定着物性，理念境界愈高生存质量愈高。这个企业原子核的核质由主题理念、生存哲学、竞争哲学、战略思想、模式要求、人品规范、公司训辞等构成，而精神、人、创新、技术、作风、品质、结构、系统等8 项主要内容作为企业文化的骨架起着支撑作用。当然，文化的发展速度、健康程度、影响深度、推进力度又在一定程度上取决于以领导者为关键的创新与作风。这是企业文化建设与形成的8大要件与3个关键。
因此，对于企业文化的升成来讲，它至少应包括3个方面的内容， 即：
1、包容性与延展性很强、 且能够不断创新的企业文化理论与纲领；
2、内在高弹性化、 外在高跟踪甚至保持技术领先能力的企业组织体系；
3、先进的技术与装备。
前者是指导企业生存、竞争、发展的指针；中者是实现对内的人与技术、装备，对外的产品与区域、消费者结合程度、效能发挥程度、结构最优化程度的关键；后者是企业生存、竞争、发展的基本要件。只有将这三者紧密地结合起来，才能不断摆脱因新的东西快速增长而使旧的传统几乎同步增长的束缚，使企业的总体生产水平、竞争水平、效益水平达到持续高水平的增长，也就是在不断做强的同时使企业持续高速的发展。因为，三者的融而为一所引起的是竞争形态、竞争策略、企业体制、技术装备、特别是团队精神与学习型组织的深刻变化。
然而现实中的企业文化就像中国的公园一样，千园一面，似曾相识。这也可能与中国文化的大一统精神相一致，但是，其内涵却是相去十分遥远的。尽管有科龙、海尔、长虹、华为、海信、TCL等优秀企业， 但它们并不能掩盖中国企业的窘状。即使它们为代表的企业，是否已形成了强势文化？其文化是否与它们的名气、公关活动、员工个人的收益等问题密切相关呢？因为用钞票垒砌的企业是经不起市场风浪的颠簸的。乌合之众景气时的一切豪言壮语与数个月不能发工资的“鸟兽散”甚至裹款逃匿、明火执仗的哄抢资财现象又造就了多少大富大贵者跌落后心理流血的仓皇与悲凉？事实是，这并不是“富在深山有远亲，穷居闹市无人问”与“树倒猢狲散”世态炎凉基本常理的支配，而是企业文化强弱的分野。大者如井冈山、延安时的共产党队伍的英勇顽强、可歌可泣；东南亚金融风暴后的韩国国民令人动容的慷慨赴国难的捐献行为等是企业最好的文化建设的参照系，以企业而论如松下、惠普等优秀公司的凝聚力。其中的奥秘除了一个纲领、一种精神对人员的武装外，还应该有什么呢？不可否认的是钞票是基础，同样不可否认的是它非唯一基础。所以，没有文化的军队是最愚蠢的军队，讲的并不是这个队伍之中有多少文凭、证书，而是有没有“精神武装”这个队伍建设的核心。
要通畅企业文化的发展之路，使企业文化真正地发挥出其化育人魂，千姿百态、生机勃勃的作用，我们认为应：
1、确立文化核质；
2、梳理整合现实；
3、结构文化体系；
4、闪点切入；
5、系统建设；
6、在固守文化核质的前提下阶段性提升文化品质与内容。
战略有战无略的导航
战略是生存的导航系统。战略的车轮一旦启动，就会发挥出难以遏止的作用。对于企业它就像抗日战争有《抗日战争的战略问题》、《论持久战》，进入海洋时代有《制海权》，天空时代有《制空权》一样，也要有一套把握时代与技术趋势的生存战略。然而，在中国的企业中，即使是一些大型企业，也少有一套确实具有指导、约束、调理企业发展的战略思想与目标、阶段体系，更有甚者，在不少企业中还听到这样的声音：“技术发展这么快，战略已没有存在的理由”、“还不知能干几天，战略有何用”等。而最近在一家特大型企业进行咨询时遭遇的一件事好像是为这种认识作了一个现实的注脚。
国家要制定“十五”规划，这个企业按照上级的要求将规划要求一路从处分解到实体、到科室，科室编制了本路的规划后，汇总到秘书那里，秘书在1天时间里对指标与文本进行加工，然后领导签字、 上报，规划处的10几个人将120多个生产经营单位的材料汇集后， 分门别类的整理成20多个单行本，并合订起来，“十五”规划就此铅印、上报。当被问及厚达半公尺的规划是否能运行，“九五”规划是否也是如此时，他们笑着说，“鬼知道啊”。
难怪国际企业管理人士有“中国企业无战略”的说法。当然，这种状态在国有企业是颇有些代表性的。而这种情况也不会是这家企业的专利。
因为，“规划，规划，就是鬼话”，起码应该能自圆其说，事实上有的规划连这份资格都没有，只能糊弄上级唬下级，应付一下局面。而听风就是雨，一有项目信息即凑几个头议论一下，说打就打，说出手时就出手的运作更是在为企业的发展自掘坟墓。有一个企业，在5 年内连续投资了16个项目，小者投入3000万元，大者2个多亿， 最后只能是打水漂。如此的运作竟没有任何追究，更不会有后评估类的跟踪。广州乙烯、中原制药只是曝了光的冰山一角。因为，这种种的行为是在谋略充溢的市场以血气之勇去冲杀、竞争。在市场将胆子战、撞大运的行为丢进历史垃圾袋之后，其命运是可想而知的。
那么，根据企业界的战略现状，归纳起来，可以说中国企业少战略的原因是：
一、经营者不懂战略却要假装斯文的不懂装懂；
二、说起来战略重要，干起来不要。即使有懂战略者，在官本位意识依然比较活跃的现时中也难有用武之地；
三、少有“战略”的社会基础与保障；
四、社会播下了快速致富的种子，收获的却是浮躁的果实，自然不自然地拒绝战略；
五、事业心、责任心、自信心的丢失。
应该说战略应当由鲜活的灵魂、完整的架构体系和具有高度指导性的方法论三要素构成。在这种战略架构的物化过程中，衍生出一系列的，结合实际的战术思想、战术方针、战术动作。虽然，有时战术显得单纯些，或者可以说，战略就是在一种思想的指导下一系列战术活动的集合，有时战术会上升到战略的地位，起到战略的作用。二战中的斯大林格勒保卫战本来是一场战役，却成为苏德战争的战略转折点。隆美尔与龙因施泰特的差别也就在于前者是精通坦克战的战术家，而后者是能够以审视的目光和思想部署东西线战争的战略家。但北非战场则关乎着战争发展的转折。那么，在企业战略之中，同样是如此。不少的巨型公司由于一个节点的失控而造成整个公司运营链条的断裂，使整个公司走向崩溃。巨人集团因巨人大厦而坍塌，三株因一个死人案子而跌落，英国老牌的巴林银行因一个小伙子而倒闭是最现实最生动的例证。他们抵御风险的能力如此之弱不是其体质（人、财、物力及信息能力）本身，而是构成战略的战术链条个别环节的脆弱、碎裂。相反海尔因洗衣机出水口堵塞这样一个小的问题而造出可洗地瓜的洗衣机，以此为契机，不仅延长了产品线，还有效地占领了川、渝市场，并大大进行了一番品牌推广活动，可谓一石三鸟。
所谓战略的灵魂应是低成本、高集中、大差异化的思想去指导、规范、约束具体的战略构成与行动。而这种“低、高、大”的思想都应是相对的，且是一个合理的区域而非一个点。低成本既要分不同时期的成本最优化，也要考虑单位成本、规模成本、机会成本等的因素，还要综合考虑企业短、中、长线的成本波动。高集中除了产品、产业选择与发展的相对集中外，还要考虑人、财、物力等因素在具体时期、具体任务中的集中能力与集中程度。所谓“并力一向，千里杀将”，对于企业讲就是将内在能量集中于一个主要的矛盾方向中的一个点上去发力，于造成总体均势，局部绝对优势的前提下成就胜利。任何一家企业的任何资源都应是紧张的。所谓集中就是对资源进行最佳的匹配并造就攻防中的绝对优势，以求得好钢用在刀刃上的效果。这才是集中的真髓。
所谓大差异化是构造一种本企业与市场、与他企业、与他产品等的差异性以凸显出自己。在这方面既不能大大超前于时代，也不能滞后于同行，因为市场的抢先原则是比别人快半拍。快得多了，往往会成为市场先烈，万燕电子是最典型的市场先烈了。迟滞了要被市场抛弃，如太阳神在保健品市场“各领风骚不几天”的市风中仍抱住可以销售几十年的自信是明显的迟滞。差异化战略的发想点有三，一是技术创新，二是观念创新，三是二者兼而有之。其战略选择有技术领先如SONY、技术跟踪如IBM、行为创新如海尔、市场领先如松下等。事实上， 差异化战略要想在产品的核心功能上造就已是十分艰难的了。以蓝色巨人IBM 为例，他们选择的就是跟踪于高科技的发展与市场的要求的战略。IBM 不是技术的IBM，在技术上它与同行的差异化是几乎显不出来的。 况且科技的发展已造成了产品同质化的现实。IBM 的差异化战略是其价值观念的社会化物质表现即服务和对其价值观念的坚持。这种“价值观念+服务+坚持”的模式使IBM具有极强的不可克隆性。 这种在产品核心功能以外寻求差异化的方式是十分有效的，因为作为消费者的需求除了物质性的之外，在市场高速成长且以相当成熟的情况下，现实人们的心理性需求已大为放大了。面对这样的一种需求基点与焦点的转换，海尔的差异化战略是成功地推行了星级服务，且进行了系统深入广泛推介，由此奠定了其极为牢固的市场基础，尽管不少企业跟而从之，又花样翻新地推出一系列新的概念，如技术性的，品质性的，功能性的，都是力求突出自己的歧异点。正是消费者已不是卖方市场里的“阿斗”了，成熟的消费者不仅有了选择的权力，还有识别的能力，作为商家所应给予消费者的便只有“诚实+方便+满意”。
因此，从企业的一般战略表现看，大体可分为五种类型：
石论：摸着石头过河，由于带着极大的盲目性和“敢”情色彩而难持久。
猫论：逮住老鼠即好猫的唯实论，一般的会流于短期行为。他们尊奉的圭臬是不论远方如何，先抓住最近的钞票再说。这在企业发展之初是可行的，但到了资本积累、积聚到一定程度就要靠边了。
图论：建立一套企业远景，靠在时间的向量上的一系列行动来填充。但易于流于僵化、固化。
针论：像指南针一样确立基本的方向和最高纲领，根据具体的状态采取相应的方式方法解决，它需要员工认同的、强固的核心理念作为取之难竭的精神资本，并与相对高度的创造性的领导集体来支持。
蛙论：像青蛙跳跃一样，时时紧盯市场潮头，跳跃式的发展
作为一种意见是，小型企业或企业之初宜根据自己的情况，区别采用前两种方式，在完成积累之后，逐步变更、递升战略境界；除非有高技术、货币或其他王牌资本作后盾而采取最后一种战略；中型企业宜于选择图论的方式来规范员工的思想与行为，使大家可以集中精力、同心同德的致力与企业的发展；大型特大型企业宜选择针论战略，因为它向集团军群作战一样体系庞大，只有在确定了目标、方向、游戏规则，特别是统一了思想以后，各单元自行运行，上级做好过程监控与一定的指导。
营销：有销无营的战车
横观中国市场的活动，被冠之以营销的，不外乎是这样一些情况：广告轰炸、公关造势、价格战斗、人海战术、CI导入、标王拼抢，以及关系通融、权力杠杆、黑色渠道等，在这些烟幕的掩护下，产品一时间确能大行其道，可惜的是在一派“你方唱罢我登场，乱纷纷，反认他乡是故乡”的草头王混争中沉醉于自我设想的辉煌，由是造就了一颗颗“今天风光无限，明天难觅踪迹”的市场流星，于是，那一个个企业便只有作为一段记忆中的佳话，现实中的故事了。
一个个企业的流逝像一首首市场营销的哀歌，将中国企业有销无营、只销不营、投机造巧销售、营造生存空间不力的窘态毕真地刻画在市场的碑石之上。造成这种“盲人骑瞎马，市场去厮杀”状况的原因，概而言之应是“短缺经济认知的流延+市场营销朦胧认知+浮躁”。其根子在于文化底蕴中定性处理及大哄大翁的运动情结、权力情结、崇洋（民族自卑感）情节、崇土（狭隘的民族主义）情绪等的烘托。
在不少经营者的头脑里，认为市场营销与开展一场运动没有什么差别，在传统嬗变的过程初期，不成熟的消费者自然可以接受不成熟的市场运动。而随着消费意识的成长，市场也逐渐从情性运动演变为理性活动。这为一个个赫赫的企业轰轰然坍塌或岌岌可危所证明，但是，源源不断的后来者，似乎总想在以往的一个个奇迹中寻找现实的支持。以实现其残酷的原始资本积累的春秋大梦。
所谓营销，应是营与销的组合，即在营造生存空间的同时销售产品，销售产品的过程中，积累营造生存空间的底力。其核心思想是在一种战略策略思想指导下，十八般兵器该出场时就出场，整合运用营销中的诸种手段，所以，作为中国企业应进补的营销钙质，首先是目标市场的确定。
市场的基本构成是自己、对手、顾客，其具体表现在于产品、区域、消费者。也就是具体的产品要在具体的区域销售给具体的消费者。这种由产品到钞票的转换是由“营”的桥梁来实现的。而营的第一步是市场调查，弄清市场的基本状态；第二是市场缝隙策略的确定（可参阅《企业研究》1999年第6期拙文《企业寻找市场缝隙的策略》）； 第三是目标市场与市场目标的确定，第四是整合营与销的策略并进行系统化的设计。第五是实施营造生存环境，拓展生存空间的手段。也就是攫取知名度的同时进行文化传播，有效诉求自己的社会形象，让公众从深层次上认知自己。要知道，当企业披挂了文化铠甲之后，其产品也就像文化炮弹，可口可乐已作为美国文化的一种象征。随着文明的演进，现实世界愈益证明：产品的文化附加值越高，产品的价值就越高，企业的寿命就愈来愈长。只是随着企业新产品属性的不同市场的切入点不同罢了，皮尔卡丹在法国不是名牌，它借助泊来品的名号，运用公益事业的手段在中国造就了一个世界名牌。
其次是人员、谋略、产品、通路运行。生存环境营造的目的当然是销售产品。而销售产品也像管理一样，必须找准原点。图2 揭示的正是销售原点的构成关系。从图2中，自然地可以看到企业最理想的状态是9区，最糟糕的状态是1区，5区属于一般，其余2、3、4、6、8 都是有缺陷的。这个图不仅提示企业进行自我综合定位，而且明确提示了下一步存在的问题与努力方向。
这里，四项基本市场因素不仅是具体的技术性问题，更为重要的是怎样运用谋略，在既定的条件下，完成销售任务。所以，谋略的确定可借助于图3。
由图中一是可概略地分出这样的组合，新产品——新区域（Ⅰ象限）；新产品——老区域（Ⅱ象限）；老产品——老区域（Ⅲ象限）；老产品——新区域（Ⅳ象限）。二是可根据消费者参数进行具体的谋略定位。至于在销售过程如何运用新老产品与市场匹配弹性价格组合策略；与对手进行竞争的策略手段谋划；高低密度、快慢速度、大小力度的促销；通路的选择与强化；固化动态市场整合；有力的广告支持、公关造势、权力杠杆与市场权威影响等。那属于营销策划的范畴。这里暂不深入。
其三，围绕建立顾客忠诚锁定市场。任何一个企业都想保持并不断地增长市场占有率，这是企业最客观的目的。技术与品质是开启市场的钥匙，服务是锁定市场的法宝。
对于一个比较正常的企业，政治、社会、经济是其生存的平台，其在自身文化、战略的作用下围绕建立顾客忠诚，按照预定的道路与方向发展。作为其实现目标的手段就是以自己的产品为纽带与消费者发生关系。在企业的生存过程中，一般来讲产品的技术、品质都是既定的。也是洞开市场的钥匙。而要建立顾客忠诚，形成相对稳固的消费者群体即回头客与回头率持续增长，就需要通过与市场诸方面特别是消费者进行沟通、与竞争对手、自己的同盟伙伴及消费者进行市场攻防来造就一定的生存氛围。并通过更为直接的各种服务性行为来传递企业的信息，在满足消费者物质消费者的商情过程中，探入感情的振动棒，激动消费者的心理因素，构筑一种超越商情的人情关系。
要在商情世界的沙漠中去建立感情的绿洲并非天方夜谭。在国内已比较成功的是海尔的星级服务工程。海尔以其规范化的服务在一派浮躁的商业世界树立了“真诚到永远”的熨贴消费者心理的形象。这种市场上的非市场行为可以说在十几年前绝对是增加成本的“傻帽儿”行为，但在今天“产品同质化、信息共享化、竞争手段化通用化、生存智慧化”的环境中，这种靠服务来达成商业目的的作法是十分有效的，也正是如此，不少公司相继“克隆”此方法，并附加上本企业的浓重色彩。事实上，市场上1∶7的巩固与拓展客户的费效比，早已提示企业非这样去营造顾客心理环境，才能有自己生存的物质空间与心理空间。而关于营销的这种“营——销——营”的脉络，通俗些说就是“与人方便自己方便”的市场运营“糖衣炮弹”，专业些说就是为顾客既创造物质满意又创造心理满意，从而贡献社会。唯其如此，企业才能很好的生存下去。
管理：丢失原点的运作
如果说营销是攻城掠地的市场战斗，那么，客观上说，管理就是建立政权，实施治理，以形成稳固的市场根据地。其实，营销活动作为企业市场运营的临门一脚，其本身也是充满管理内容的。因此，以逆向思维的方式来看无处不在的管理就是由“管+理”两部分组成。细分起来就是“理清理顺+管住管好”。然而不少的经营者并不清楚管什么、理什么，他们居于金字塔尖、处于矛盾漩涡之中，每天都要面对汹涌而来的信息和事务，周而复始，年复一年地在这样的氛围、包围之中苦苦应付、苦苦挣扎。这是糟糕的局面。也是经营者所不愿意又不得不硬着头皮去应付的。因此就有从天明忙到天黑，年头忙到年尾，每天精疲力竭，效益就是上不来的结果。可以说人人都知道人、财、物、销、供、产、信（息）、时（间）、空（间）是构成企业管理的9大因素， 但在运行过程中，往往忘记了这9大因素的原点作用。
如果也要对企业管理过程中原点丢失的种种现象进行概分，我们认为主要可以分成以下几种：
1、独裁——绝对独裁：石家庄肉联四厂因双鸽火腿而名噪一时， 随着效益的增长，经营者由上台之初的民主集中上升到独裁专治，最后绝对独裁，不但葬送了自己的前程，也葬送了好端端一个品牌一个企业。其实质是自己要“说了算”的权力欲导致利益欲，及付出与收益的心理由失衡到失落到失足。按照经营者生命周期五阶段模型理论，就是受命上任、探索改革、形成风格、全面强化、僵化阻碍。独裁型领导风格的形成是成功之后失控的权力极度膨胀的结果。
2、不分主次，眉毛胡子一把抓：与独裁式不同的是没有思路、 不讲方法，什么都要管什么也都管不了、管不好。
3、只见树木不见森林，偏执一点：管理过程中，抓其一点， 不及其余，像古代笑话中的那个医治中箭士兵的外科医生，把箭杆锯断，“箭镞在肉里那是内科的事儿”。治标不治本，缺少的认识深度和责任精神。
4、本位自重：如果说上一类是方法的问题，那么， 这种情况属于认识的问题。屁股坐在哪里，就说哪里的话，没有团队精神，只讲本部分的利益而忽视整体的利益，甚至于会以邻为壑。
5、领导万能， 舍身炸碉堡：自认为在领导而前没有解决不了的问题。只要领导亲自出马，赤膊上阵就没有办不成的事。往往在问题面前挺身而出，越俎代庖甚至舍身炸碉堡。其结果是处理事情连最后的回旋余地都没有。
6、企业官僚主义：与上述问题相对应的是不论事大事小， 一推就了，其方式是上吐——推给上级，下泄——推给下级，自己永远无失足的机会，也就永远是自己有理。
7、无系统思想， “三随式”管理：遇到问题应置放于企业整体乃至于更大的背景之中思考，并进行决策是十分正常的。但是，现实中往往是随意、随机、随性而为的“三随式”管理，人为地割裂管理中子系统与母系统的关系，导致的是“决策拍脑袋、任务拍胸脯、问题拍屁股”的“三拍式”行为。
8、 简单问题复杂化：企业似乎是为程序规范存在而非为效益和社会责任存在，由此使企业成了一架棉花糖加工机，将原本简单的企业管理过程复杂化。在对北京一家颇具规模的民营企业咨询时，其企划部的负责人曾拿出一套让人头脑发懵的管理机构、程序、流程图来不无炫耀地说是其40年研究企业的结品，要在这家企业推广。我们当时哭笑不得，望着企划部长老夫子那诚恳迂腐的目光，我们不得不说，这是民营企业国企化管理的模式，你是将你在国企中没有发言权时凝聚的东西在民营企业表现出来。而这正是民营企业的悲哀。因为，民营企业一旦成了规模，非嫡派正宗、没有地位的自卑感便去规范化一下以显出其正宗。一方面现在国企像站着喝酒唯一穿长衫的孔乙己那样消落，另一方面民营企业却也要穿起那套似乎能象征身份的长衫，在民营企业走进国企套子之时，便像孙悟空一样抓起那个漂亮的帽长扣在自己头上，却不知道那是一个紧箍帽。而很多的新兴企业正以所谓规范化、科学化、系统化、制度化来给自己套紧箍帽。
9、重形轻实，重名轻实，重言轻实。 这是不少国有企业的一种痼疾。
10、唯实而行，不计其他。与第9种情况恰恰相反，只要有钞票，不管什么来路，哪怕是火中取栗、铤而走险也再所不惜。
这种种现象的核心问题应是管理原点的迷失。首先是忽略或丧失了监控这一极，从而导致稳定的立体管理体系弱化为平面结构，使管理成了一支跛脚鸭。因为管理的内核三角是决策——执行——监控。也正是这种情况不同程度的存在于企业之中，使企业中便滋生出两个致命的贪污犯，一是金钱贪污。因为在不少企业特别是国有企业之中，几乎下至班组级上至企业最高层，都会有生财之道和小金库可自由支配。在“大小是个官，强似卖水烟”意识和金钱的腐蚀下，监控系统趋向失灵。这是有形的贪污。更为可怕的是无形贪污，即上下情信息、意图的贪污、区解、图解等。导致企业信息网络与通路的梗阻，使冠心病、脑溢血等现代人的病症出现在企业之中，可以说，这是更为可怕的。
其次，具体的管理活动是在人、时、空为基轴的三维世界中系统、动态地整合处理财（资金流）、物（物流）、信（息流）及供应、生产等6大关系。不论情况多么复杂， 任何的事情都应是在这样的三维空间由6大因素发生、发展、演化、派生。 只不过在具体的事项中各种因素的作用大小罢了。
所以，作为管理，就是要廓清种种的表象迷雾，紧紧扭住9 大因素进行本质性的认识、思考、总结和提出解决的办法，确定发展的方向，规划发展的道路。
因此，作为管理的解困或回归之道，我们认为是在把握管理内核与管理9大因素的前提下展开以下五项比较具体的工作：
一、分流。水来土掩，兵来将挡，什么事就由什么样的人去处理，对紊乱的有时像洪水一样的事务流进行疏导、归类。而经营者像一个钢琴家一样，灵活地将责任、义务、权力、任务以及9 大因素进行充分的分配与调度，在坚固本职工作的前提下，抢点占位，形成高度动态的一种机体。
二、理要。也就是抓住主要，提纲挈领。促使企业之中各级管理人员首先要学会识别“轻、重、缓、急、大、中、小”的能力。其次运用这种识别方法，提高善于抓住主要问题、解决主要问题、统盘运筹的能力。
三、调研。监控的威力源于调研。作为任何一级的管理者如果不能立足于真正的情况信息之上，就很难做出正确的抉择。要使决策——执行——监控形成一个良性的循环系统，层层都应有抓住本质，抓住苗头的调研能力。
四、指导。在决策已定的前提下，指导各经营单元的实施是经营者的一项重要任务。它决定着决策意图的实现程度。
五、定向。经营者的最大决策问题是确定工作方向。所以，“管理无它，定向、定位、定人、定时、定量五定而已。”可以这样说，能否达到“大小谋机变，忙闲定乾坤”的管理艺术境界，分流、理要、调研、指导、定向是五项基本的工作，也是经营者能否走出原点迷失的误区的条件。
人力资源：有人无力的哀歌
中国市场最丰富的是人力资源，但是缺少的也恰恰正是人力资源。尽管垃圾只是放错了地方的财富，但是按照诸葛亮老夫子的人才能级划分，人还是在才能上有着不可忽略的差别的，诚所谓“三军易得，一将难求”。然而，从市场情况看，一方面是怀才不遇的哀叹，一方面是求贤若渴如大旱之望云霓。
7月份，在为内地一家企业进行管理顾问跟踪服务时发现， 一位月薪5000元，工作了9个月的外聘中层管理人员被炒了。调查得知， 这位仁兄初来时锐气十足，十分敏锐地发现了不少问题并提出了一套比较完整的工作改进方案，因此日见重用。但是，由于其能讲不能有效实施自己的想法与自己设计的方案而不得不下课。究其原因，首先是这位仁兄能说能想不能干；其次是在人均月工资只有700—800元的企业之中，高薪所引起的是员工的自卑与嫉妒从而派生出抗体。其三是人才能量、能向、能级的界定与使用问题。这是人才使用的根本问题。下课的这位仁兄比较委屈地说我需的是时间，老总说，我需要的是人才，能独挡一面的将军。这个案例至少透视了这样几个问题：
公司需要什么样的人才。需要多大能量的人才；怎样用这些人才；人才怎样适应企业；人才在什么岗位上才能发挥相对而言的最大作用。
从人力资源的角度审视，企业之中存在着以下的问题，可以说是老病新发作：
1、叶公好龙：做梦都想招揽人才，一旦面对人才又无所适从， 要么要需求人才按自己的意志行事，要么只是壮一壮嘴巴，撑撑面子而已。
2、好大喜功：不论自己的基本条件所构造的物质、技术、平台， 也不管人才能否发挥出资源的催化、聚变作用。什么博士、硕士、教授、高工、院士，人才越高级越多越好。
3、功高震主：一旦有人才创造了惊人的业绩， 自我危机的官本位与利益意识便产生难容其人的行为，而有功者不知天高地厚，居功自傲，最后两败。
4、官大水平自然高：愚而自用，贱而自专。 自以为自己的位子高了，什么都懂，或者为了自己的面子，伪装的那份尊严去自觉不自觉地压抑、压制、压止人才，这些企业无求贤求才之心有伪饰虚誉之胆。其榜样应是文不能治国、武不能安邦的刘邦皇帝，他既会用人，又能像海一样将人才揽于自己麾下。另一方面，作为人，谁都不认为自己无能，相反会在自我偏执的情结中将自己的能力无限放大，就像CCTV动画片中的那个修理小神仙，自己什么都会修理，其实什么都在其修理的过程中给毁坏了。因此要求于这类人的只有6个字：自知者自然明。
5、招婿冷儿：人才都是人家的好，自家人才都无能， 处理不好引进人才与自我人才开发的关系，热闹了新进者，冷落了旧“情人”。这种灯下黑现象是造就人才流失、人才不稳定的根本原因。
6、近亲繁殖：整个一个自己人用着放心的心态，为了控制， 自己的三姑八舅七姨个个占据要津，这是血缘上的近亲繁殖。还有战友、同学、学术流派等的近亲繁殖，要的是一个声音，一种思路，一样的方式，容不得异己掺沙子。所谓“抱团打天下”，时间一久，惰性发作，就像近亲结婚一样什么怪胎都会出生，结果是生命力没落，毁掉一个绵绣前程。
7、短期行为：要求人才到位像神仙出手一样见效。
8、高期望：期望人才像印钞机一样哗哗地创造出金钱来。
9、重诺轻兑现：有点像地摊业的小贩子，开始时漫天要价， 由于钱财连心，结算时则就地还钱。不少企业年薪10万、100 万的招聘人才，现在几乎所有的都无疾而终。
10、借人生势：借助各种手段将社会事件烘托出的名人延揽进企业之中，在博取了社会名声之后，再清理门户，以种种理由将名人一脚踹开。
11、人才炒作：不同于借人生势的是吃市场的概念股。在这里不论是专家、学者、科学家只是沦落为一个符号，而非创造财富的原动力。
客观地看，企业与人才除了有一个彼此相互适应的双向适应问题与过程，也有一个双适应问题，这就是企业与人才既要有技术适应，更要有市场适应。曾是联想开司元勋的倪光南院士就是由于市场不适应而引出了与联想的一系列冲突。由此事可以看出，是否能保持双向适应与双适应，是一个动态的平衡，需要双方不断地调整和发展，以维持与创造这种平衡适应。
如果以“成王败寇”的观点来评价经营者，那么，不论如何，作为经营者都有其一技或多技之长。即使偷鸡（投机），只要既能不蚀米，又有鸡吃，也是“盗亦有道”。之所以有上述11种人力资源负面现象，关键是经营者有情障和智障两大问题。前者是一种感情性的东西，有情绪的漩涡中由于难以自拔，而做出不少蠢事。后者并非智力有问题，而是有某种障碍，结果损害智力的正常发挥。
要解决企业的人力资源匮乏，从社会的角度看，当中国人才市场上职业经理人阶层出现之日，也就是这一社会问题基本解决之时。因为中国企业最缺少的正是这种调度、组织社会各种资源包括人力资源的人。狮子率领的羊群之所以能打败羊率领的狮子群，原因在于狮子在羊群之中的能量聚变作用。
从企业的角度看，市场是绝不容许任何一个企业去等待中国人才市场上职业经理人的出现的。所以，作为解决人力资源的核心方法是揽、借、挖、组、发。
揽：“揽天下英才，以道驭之，无所不可”。这是一代霸主曹操的精髓。对于企业，在许可的条件下尽可能多的延揽天下英才，并进行精神武装是制胜与发展的不二法门。美国一家公司为一个竟将其所在公司购买下来，由此可见，延揽人才也是文戏武戏都要唱，甚至无所不用其极的。
借：在企业自身条件不许可，或所需人才本身的条件不许可的情况下，企业可采取借用智慧的方式来解决。通常的方法是聘请顾问、联合、临时雇用等。
挖：对于自己特别需要的人才，不惜采用挖的方式从社会机构，国家机关，科研院所，竞争对手那里挖掘过来。手法有直接挖，有借助猎头公司实现的。
组：我们所处的时代由于社会分工愈宜精细，也就自然形成了一个组合的世界。正是这种组合，大的如波音飞机，小的如耐克皮鞋，其生产散布于各地。对人力资源来讲，组合的是内部与外部的人才，并将其优势合成在一个项目之中。由此也带来企业组织体系向扁平化的矩阵项目结构演变。
应该说，组合是人力资源实现物化的枢纽，组合的优劣程度决定着人力资源的作用发挥，因为它能使无序的人力资源有序配置，并集中最需要的方向和任何之上。
发：分为人力资源的企业开发和自我发挥。这是人力资源再生及作用程度的关键。企业对人力资源的开发一是静态的借助学习型组织的形成，达到开发个人能力的目的。二是动态的利用岗位机遇将其潜能潜质进行加工。自我发挥则是一在岗位上的自我发挥，二对他岗位或全局的审度，三是在随机事件中，爆出闪点。
值得借鉴的是日本的作法。日本人从1960—1970年用57亿美元向世界购买了2.57万项专利，结果是用15—20年的时间达到了世界先进水平。如果自行研发，将至少耗费2000亿美元，应该说专利是其先决条件，而组合这2.57万项专利则是关键的问题。在人力资源方面，同样是如此且比专利的作用会更大，因为人是它们的载体。日本在经济发展达到一定程度之后，一方面继续其购买专利的方法，另一方面是升级为在国外设立研究机构以直接使用世界先进人才。 据统计现在日本在国外有160多个研究机构散布于世界各地特别是发达国家，直接延揽了当地出类拔萃的专家、人才5000多位，间接聘雇的人才难以计数，这是日本企业完成了其发展初中期阶段之后，为抢占信息、管理技术等制高点而采取的战略性措施。因此，对于中国的企业也必须高唱一曲“到敌人后方去”，如法炮制日本人的作法，在目标地区特别是发达国家和地区建立人才——科学——技术——信息据点，开始这方面的科技“殖民化”过程。
中国企业是普遍缺钙的，除了文化、战略、营销、管理、人力资源五项因素外，还有技术、品质等。但我们认为那不是根本性的。这就像中国创造的两弹一星神话，是建筑在物资、技术、装备等都几乎无从谈起的基础上一样。那么，今天的企业真的缺少技术、物质、品质、装备条件与资金吗？姑且不说国内的供给条件，仅从进口规模讲，数年来每年都在1400亿美元上下，仅机电设备，一年要花去6000亿元人民币。可其效用如何呢？这里没有贬低或排斥技术等的作用的意识，因为技术的作用是不言自明的。说穿了“两乐”、肯德鸡、麦当劳的可乐、三明治、汉堡包、炸薯条里有多少科技含量呢？但他们绝对成功了。如果说两弹一星是“意志+人力资源”的国家行为，那么，“两乐”等企业的秘诀就是再简单不过的“人+管理+经营”了。一台电脑没有软件，其硬件配置再先进，也没有多大的用处，因为它是死物，所以任何东西都有其决定性的因素。企业同样是如此！
因此，我们祝愿，缺钙的中国企业在补钙时要根据自己的状况选好钙质，把握好钙量，争取早日筋脉强健骨骼强健起来！
