培训需求的量化管理，本文主要内容关键词为：需求论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
好不容易做完需求调查，培训经理收回一大堆问卷，不知该怎么处理。过了一阵，还是回到原来的老路上，按照自己的想法去做培训了，需求调查成了彻底的“档案文件”。
有没有一种较好的办法，可以帮助将培训需求做到位，操作起来也很方便，并且最后能进行量化管理呢？笔者根据自己十多年的培训管理经验，总结出一套系统的“培训需求调查及量化管理的方法”，在若干大公司使用后证明，这是一套行之有效的系统的解决方法！
静态培训需求和动态培训需求
我们都知道，培训需求要从三方面着手，第一是组织层面，第二是岗位层面，第三是个人层面。实际操作中，我们也应当从这三个角度考虑员工的培训需求。
为了方便操作，同时为了将培训需求做到位，我将员工的培训需求按照我自己的理解分为静态需求和动态需求：静态需求是指针对岗位需求而言产生的培训需求，是与岗位同时存在的；动态需求是指某位具体员工到了指定岗位后，该员工现有能力与其岗位静态需求之间的差距。我们平常所说的培训需求其实就是动态需求，但往往大家在操作中将它与静态需求搞混。
按照静态需求和动态需求的分类法，组织层面及岗位层面的培训需求可以看做静态需求，个人层面的培训需求可以看做动态需求。
为了更清晰地说明静态需求和动态需求，可以借助能力胜任模型图对这两个概念进行更进一步的解释。图一是一个例子，灰色区域就是这位员工的动态需求（见图一）。
附图
图一：某大客户经理能力胜任图及动态需求举例
培训需求处理流程
当你的公司较小时（比如几十个人），你可以直接找出员工的动态需求并进行管理。但是当你的公司达到几百、数千甚至上万人时，直接找出每个员工的个人动态需求显然是一个非常复杂繁琐的工作。为了让你的培训需求管理做到系统、高效，培训需求必须分两步完成：先找出各个岗位的静态需求，然后找出具体员工的动态需求。
附图
图二：培训需求处理流程
分两步走的好处是：当一位员工调职或升职，或是有新员工进来时，可以马上将员工的培训需求与岗位的静态需求连接起来，同时也将复杂的需求管理简单化。
如何得到静态需求
培训经理在做培训需求调查时，一定要多站在各职能部门经理的位置上考虑问题，不要强行要求他们做太多工作外的事情，尽可能将一些表格简化，少花他们的时间，但同时也必须达到我们自己工作的要求。我在工作中总结出了一整套较系统的方法，可以用如下表格（见表一）反映出来：
课程类型课程名称 职位 销 大 总 秘
售 项 裁 书
和 目 助
市 经 理
场 理
经
理
基础及文化类 入职培训
× × × ×
基础及文化类 5S推广 × × × ×
管理及软技巧类
管理技巧
× ×
管理及软技巧类
谈判技巧
× × ×
管理及软技巧类
卓越培训师技巧 ×
管理及软技巧类
表述技巧
× ×
管理及软技巧类
专业销售辅导
× ×
管理及软技巧类
非财务人员的财务培训
安全和质量
安全管理
安全和质量
工厂安全
…… ……
表一：静态需求调查举例：总裁办各岗位静态培训需求鉴定表
每个部门根据其岗位由培训经理准备一张表格发放给各部门经理进行确认。在这张表格中，公司的课程体系列在左边，各部门的职位列在顶部第一行的标题行。在发给各部门负责人之前，培训经理应当根据自己对各岗位的理解进行初步的静态需求判断。判断时可以用“×”表示，也可以用“1”表示。
这种菜单式需求调查的最大好处是：既可以帮助各部门经理省去大量时间，又可以让需求调查控制在一个适当的范围，方便培训经理自己收集后的统计及分析。在实际操作中，如果不采取这种方法，你可能会在20个部门中调查出800种课程需求，同时每个部门对同一门课有不同的称呼，导致你最终无法进行统计！
特别要注意的是：作为培训经理，首先要建立好课程体系，对每个课程的目标很清楚，这样当各部门经理向你咨询的时候，你不会不知道。
还需要注意的是：课程体系培训经理最熟悉，各职位的职能则是部门经理最熟悉，所以培训经理做出来的这份表格仅仅是初稿，还要允许部门经理根据实际情况做适当的修改，应当允许各部门适当增加个别课程需求。
培训需求的量化管理
在从各部门经理或负责人处收集回表一的结果之后，培训经理必须对这些结果进行统计和分析处理。因为课程体系是菜单式的，大大方便了统计及计算工作。
最有效的办法是将这些数据输入到专门的培训管理软件进行处理，如果你没有这套软件，也可以进行（如表二）简单计算。
类别职位班长协理经理小计
课程课人课 人课人 课 人 课
时数时 数时数 时 数 时
文化类 入职培训164572030480
15 240 90 1440
5S推广 8 4536030240
15 120 90 720
产品类 E30产品 8 30240
15 120 45 360
质量类 IS09000 8 4536 30240
75 600
管理类 管理技巧24 15 360 15 360
小计135
1440
120
1200 60 840 315 3480
表二：静态培训需求计算举例
根据人事部门的人事信息，借助上述表格的统计方法，可以计算出：
班长的人均需求课时＝1440/45＝32小时
协理的人均需求课时：1200/30＝40小时
经理的人均需求课时：840/15＝56小时
从上面的统计分析中我们看到，这家公司的人均需求课时为：3480/90≈39小时。看来这家公司很注重经理的培训，经理的人均需求小时（56小时）远高于公司的人均需求小时（39小时）。
在实际工作中，你不仅可以按职位来进行分析，还可以将职位进行分类，按照职位类型来分析，还可以按照课程或课程类别来分析。
动态培训需求及管理
表二的计算是基于职位做出的计算，是静态需求。而我们真正关心的是动态需求，这是真正的培训需求。最直接的办法是，通过一套专业的培训管理软件（可访问www.easymrp.com网站，找到相关的专业培训管理软件，其中一套叫“摆渡人”的培训管理软件，它是目前市面上功能最强大的专业培训管理软件），或是通过MS Access数据库进行处理。
按照图二的培训需求处理流程，将员工个人套入具体的职位的时候，该职位的静态需求就直接等于该员工的培训需求，我们需要在这个基础上对这个结果进行“个性化处理”，具体的处理流程如下：
1.将各部门、各员工的静态需求生成出来。
2.将这个结果通过电子邮件发放到各部门经理中，征询各经理对各员工的具体需求的修改。这一步骤可以跟员工的绩效评估及发展等结合起来做。但我建议最好还是跟绩效评估分开，以便造成一些负面的感觉，因为如果你说员工有这些那些培训需求，他会很容易认为你是对他工作不满意。我们应当帮助员工树立起“发展”的观念，让他知道，找出这些需求是为了他更好地发展。
3.修改的结果可能会是：一部分资质较老的员工需要免除一部分需求课程，同时可能要给部分员工增加部分特别的需求课程。 4.在和各部门经理进行沟通后确认这些修改，这样便生成了员工个性化的需求，即员工的动态需求。
5.将这些修改的资料输入软件系统中，这样便建立了初步的培训需求及管理数据库。
有两点需要注意：
1.在建立数据库时，如果不是使用专门的培训管理软件，输入培训记录时应注意动态需求的及时更新，这样始终保持最新的需求信息。在专业的培训软件中，这一功能已经有了。
2.不要追求完美，世界上很难找到完美的东西！员工的动态需求也是这样，你要是追求精确的动态需求会花去你太多的时间，企业不是科研机构，企业内最大的特点是你不仅要有想法，更重要的是你要把你的想法实现出来。至于精确度，65%跟68%没有太大区别，如果你为了这微小的差别花去你大量时间，公司老板肯定不允许，对你自己也不利！这就是我建议大家使用菜单式课程体系的原因，部门经理或员工只能在菜单里面选。就像是去餐馆吃饭，餐馆不会说你想吃什么就提供什么，一定是给你一份菜单进行选择。
当对“动态培训需求”进行管理后，可以生成很多有用的培训信息。以下是通过专业培训软件生成的培训需求分析报告举例（见表三、表四）：
按“部门”制作的需求分析报告
部门名称 应培训人次数X 已培训人次数Y 免除培训人次数Z需求覆盖率
已培训总课时
免除培训总课时 剩余培训总课时
=((Y+Z)/x)% (未培训累计课时)
东莞联络处
32 2 1 9.38%32 16 312
福州办事处
36 1 3 11.11%
8 48 352
广州办事处
46750 48 20.99%
592564 4448
惠州办事处
84 6 12 21.43%
88 120 784
南宁联络处
44 0 6 13.64%
0 72 424
深圳办事处
11911 6 15.97%
12480 1304
厦门办事处
11515 17 27.83%
184188 1036
总计 89785 95 20.07%
1028
10888660
表三：需求分析报告举例
按课程查询“未培训人员名单”举例
员工号姓名 部门 职位 入职日期
等效课程
8323 李俊威
广州办事处
区域销售经理-通讯2005-4-18 入职培训
8324 张丽娜
广州办事处
行政助理 2005-4-11 入职培训
8325 朱健峰
广州办事处
销售主任-零售2005-11-9 入职培训
8338 覃嘉 南宁办事处
销售主任-EAE 2005-1-12 入职培训
8339 杜永光
广州办事处
销售主任-零售2005-1-17 入职培训
8341 赵军 东莞办事处
销售代表-零售业务2005-1-19 入职培训
8342 梁素峰
广州办事处
文员-行政2005-1-19 入职培训
8361 宁海 广州办事处
高级销售代表-EAE 2005-3-22 入职培训
8370 周建生
广州办事处
销售代表-零售业务2005-4-19 入职培训
8371 卢冠森
深圳办事处
销售代表-零售业务2005-4-19 入职培训
8377 杨文红
深圳办事处
销售代表-EAE 2005-5-11 入职培训
表四：单个课程“入职培训，未培训人员名单”
表三中，需求覆盖率（又称需求满足率）可以帮助部门经理、大区总监以及培训经理及时掌握相关部门的培训进展情况。表中几个部门总的需求覆盖率只有20%，是个相当低的数字，作为培训经理，这时应及时去了解情况，以便采取相应的培训行动。
表四分别列出了单个培训课程（入职培训）的“未培训人员名单”，可以帮助培训部门决定何时、何地为哪些人安排培训，有效解决了盲目做培训计划，最后没人来参加的问题。
要特别指出的是，表四中出现了“等效课程”的概念，它是指当一个培训课程在不同的地方有不同的名称时，为了规范培训需求而设立的。比如，“客户服务技巧”培训，可能公司内部举办培训时称为“卓越客户服务”；派人出去参加外训时，用的名称是“专业客户服务技巧”。虽然名称有差异，但是内容都是一样的，在系统中，你可以将它们都等效为一个课程，即“客户服务”。这样就有效地解决了“名称混乱”的问题。