战略扩张引发出版社组织结构改造热潮——出版事业部制大亮翅，本文主要内容关键词为：热潮论文,组织结构论文,出版社论文,战略论文,事业部制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
年初以来，组织结构改造的话题骤然升温。这种关注首先是顺应了整个出版业大环境的改变，以及对政府管理部门大力倡导的响应。但是从具体情况来看，出版社集团化产业化市场化进程也使组织结构的改造成为不得不面对的问题。在经过第一轮市场占有率的竞争之后，出版社之间的比拼开始向着核心竞争力的竞争转化，而后者已经完全不能凭着简单加强具体的市场竞争手段来实现。更为突出的是，旧有的事业单位的组织形式在规模扩大、战略提升与细化的要求下已成为明显的障碍。同时，对现代企业组织与制度的导人，也成为出版社组织结构改造的源动力。
其实，对于出版社组织结构改造的思考以及实践并不是今年才出现的新鲜事物，有多家出版社，如华夏出版社、电子工业出版社、中国轻工业出版社、机械工业出版社、化学工业出版社、法律出版社等，早在前两年已经迈出了步伐。只是在今年，这些思考与实践才浮出水面，成为普遍关注的话题。中国人民大学出版社社长王霁说，目前大家对出版社组织结构再造的探索很可能是“殊途同归”。这句话有一定的概括性。从我们了解到的情况来看，大家在管理层次、权力分配、人事财务的管理，以及由此带来的人力资源的提升与改革、产品结构的调整等方面，都有惊人的相似。
两权适度分离二级管理渐成共识
二级管理模式的最大好处是决策层增加对战略思考、研究和决策的投入；在选题策划与决策方面，将权力大部分下放到事业部（出版中心或分社）。
出版社对于经营权与决策权分离的考虑形成了管理层以二级管理为主的模式。这种模式的最大好处是将决策层从大量耗时费力的日常事务中解脱出来，从而增加对战略思考、研究和决策的投入。比如在选题策划与决策方面，将权力大部分下放到事业部或出版中心、分社），社一级管理部门只做产品结构调整、产品规划、协调和质量把关等工作。电子工业出版社在其组织结构的改造中，有一条重要的原则就是“集中决策，分权管理”，建立二级管理机制，实行分层管理，管理人员一部分抓宏观，一部分抓微观。具体来讲，职能部门抓宏观，业务部门抓微观，此外，还有市场与发行部、国际合作办公室、物业部、印务部和图文制作部等服务部门。
电子工业出版社目前的内涵式集团化模式去年已基本成形，社长王志刚将它描述为“呈现出以母子公司关系为代表的控股制集团公司的特征，显示出集团公司的雏形”。王志刚早在20世纪80年代任职于信息产业部（电子部）之时，就开始了集团模式的研究。曾于1988年随一个“高级管理研修班”东赴日本，考察富士通公司的管理经验与组织结构，同时在国内参与过多家大型企业的集团化建设。电子社现有的组织结构自然与王志刚早年的这些探索与实践有很大的关系。他为电子社勾勒的理想结构是“形成图书事业部、社控股子公司、外埠分支机构为框架的集团公司组织构架，并计划逐步在一些大城市设立分支机构，使社本部的图书事业部和控股子公司与分支机构相配合”，目的是“获取规模经济经济性、范围经济性、速度经济性以及网络经济性这四大经济效率，增强出版社的竞争能力和抵御市场风险的能力”。
化学工业出版社的组织结构改造在1999年底至2000年初就基本完成，改造以后的化工社，以二级部门为主。职能部门，有综合办公室、规划发展办公室（包括了以前总编室的职能，以及审核、质量管理、生产计划的调度等）、财务部、人事部。7个出版中心：材料科学与工程、环境科学与工程、现代生物技术和医药科技、精细化工、工业装备和信息工程、应用化学和三农读物、教材。此外是印务部和发行部，印务部负责美编、文字校对和印制。一个期刊社：北京进展期刊社。一个实业集团（公司），包括7个经济实体。
高等教育出版社的职能部门包括：社办、事业发展部、党群和工会办公室、人力资源、运营管理部（主要执行原总编办的职能）和财务部。业务方面有14个分社：理工、文科、中等职业教育、高等教育、体育艺术、思想政治理论、外语、计算机、基础教育与师范教育、报刊、考试、生命科学等等。编辑制作平台，包括编辑制作部和多媒体制作中心。高等教育出版社的组织结构改造也是出于战略目标的考虑。2001年，刘志鹏出任高教社社长，确定了要“用十年左右的时间将高教社发展成一个‘综合性的、现代化的教育传媒集团’的目标”。为达到这一目标，又制定了集团化和精品化的战略。集团化的第一步是通过组织结构的调整建立起集团化的模式。
经过两年多的整合，中国少年儿童新闻出版总社基本渡过了磨合期。社长海飞称中少总社目前的组织结构是一种“扁平化的结构”。从管理层次上看，中少总社有三个层次，但实质上仍然是实现了决策与经营的分离。总社管理的第一层是总编辑（和总编辑办公室）、社长（和社长办公室）、总结理（和总经理办公室）。第二层是编辑委员会、总社管理委员会和经营委员会，这个层次的管理是制定各种具体工作任务的指标。编辑委员会以生产内容为主，下属五个中心：期刊中心、新闻中心（主要是《中国少年报》等几家报社）、图书中心、资讯中心和策划中心。总社管理委员会下属管理中心（主要是人力资源、行政管理）和研究中心。经营管理会主要负责总社企业及其他经营部门的管理，这里面包括了中少总社发行总公司、中少总社国际合作出版公司、印务部等等。此外，还有一个结算中心，由总社管理委员会和经营委员会共同领导。
统分结合责权利重新分配
在人和财的管理上，各社都保持了高度的集中；在职能上，无论是事业部，还是出版中心或者分社，基本职能都是选题策划和实施。
要真正达到决策与经营的分离，建立相当的管理模式只是第一步，最关键的是责任和权力的重新分配。关于权力的分配，各社的思路也基本一致。王志刚说：“该管的一定要管好，该放的一定要放开搞活”，或称两头管住，中间搞活。即管住选题，把握出书方向、书号、合同、质量、规范和市场发行、回款以及重大的投资项目等，对中间的生产运行环节放开搞活，走专业化协作的路子。
在人和财的管理上，各社都保持了高度的集中。中少总社在建立新的组织结构时有两条重要的原则，其中之一就是加强内部规范，统一人事、统一财务、统一分配。这也与中少总社的战略目标息息相关。其战略目标是：充分发挥集团优势，成为国内“最大的、一流的少儿传媒集团”，做“大少儿文化产业”。由于中少总社内有多家少儿类杂志和报纸，海飞希望能真正地大联合，集团内各部分充分配合，形成“一呼百应”的气势。
在职能上，无论是事业部，还是出版中心或者分社，名称各不相同，基本职能都大体一致，即选题策划和实施。此外，有些社，如人大、高教社关于具体图书的宣传促销职能也从发行部分离出来，放到了事业部和分社。而制作、印务和发行都由其他部门来执行，与事业部（或出版中心、分社）是成本核算的平等关系。只有华夏出版社和中少总社有所不同。据透露，华夏社最近在进行事业部的建构，其职能包括了编印发；中少总社图书中心内的某些出版部有自己的发行，而没有发行能力的部门则由中少总社发行总公司统一承担。
在职能上，事业部（或出版中心、分社）与改革以前的编辑室相比有本质的区别。首先，在财务集中管理的基础上，各社对事业部（或出版中心、分社）设立分帐户，单独核算，有的社还进行了财务的预算管理。比如电子社，推行责任会计制度，把社内各部门，包括图书事业部、社属子公司划分为分工明确、责权范围清楚的六大责任中心，即利润中心、成本中心、费用中心、投资中心、收入中心和结算中心，推行集团公司财务管理运行机制，并从形式和内容上层层落实，实施全面预算管理制度、项目负责制和目标管理制度，建立健全内部约束机制。不同的责任中心，其考核的关键业绩指标也不同，例如，事业部和子公司是利润中心，以利润为考核重点；市场与发行部是收入中心，以回款为考核重点；职能部门是费用中心，以管理费用为考核重点；印务部是成本中心，生产成本是考核的重点。高教社的分社也是利润中心，利润根据图书码洋扣除成本和一定比例的发行费用之后形成。
由财务上单独核算带来的是事业部（或出版中心、分社）明确、清晰的责任和权力。它们必须完成社里下达的经济指标以及其他任务。同时，承担了巨大的责任，被授予的权力也大。化工社社长俸培宗说，在总体的规划下，选题完全由各中心开发，规划发展办公室只作备案。以前选题上的集权制表面上好像保证了不出问题，其实是伤害了积极性。出版社对中心主任的要求有三条：保持有效销售码洋每年增长20%；国有资产的保值和增值；编辑的收入水平每年有所提高。中心主任还拥有二次分配权。在高教社，选题的确立，分社社长基本可以拍板，而运营管理部只负责宏观调控、质量管理。中少总社的图书中心除了完成编辑委员会下达的经济任务以外，还要完成一定量的畅销书和获奖书。另外，在财务的预算管理下，事业部（或出版中心、分社）的负责人也有了更大的财务支配权。当然，这种权力也会受到限制与监督。在人权上，事业部（或出版中心、分社）的权力也比编辑室大。例如，人大社的人力资源部管的是编制、进人条件、考核条件、培训、岗位管理，而确定用谁和不用谁的最终权力在各事业部。王霁开玩笑说：现在想进人大社的人找我都没有用，要找事业部主任才行。
以效益为龙头组织改造引爆配套改革
组织结构的改造其实也是一个整体工程，组织改造引爆了出版社的配套改革。
组织结构的改造其实也是一个整体工程，它同时使出版社有机会对绩效考核、分配制度、人员的重组与调配、产品结构以及重要部门的职能进行改革。
无一例外地，上述各家出版社在组织结构改造的同时大多都改变了绩效考核的办法。化工社将所有编辑分为四个等级，对每个等级的编辑有不同的创利要求，按照这个要求确定了四个收入等级。年初，这些指标公布之后，社里就向中心主任预支本中心每个编辑的年收入，再由他确定预支的具体数目。年底，再根据每个编辑创利完成的情况，增减所得。中心主任可以根据每个编辑的其他工作情况作一些微调。发行部以回款为考核标准，发行人员的收入、差旅、通讯、应酬费用全部捆绑在一起，从回款系数中支出，每个地区有不同的回款系数。对这些考核方法，化工社社长俸培宗的解释是，个体的积极性不调动起来，组织结构的效益就发挥不出来。这也是衡量改革成败的标准。而近两年来，化工社没有一个年轻人或者骨干离开。与俸培宗不谋而合的是，海飞也认为，组织结构改造很重要的一点就是要充分调动所有人的积极性，而不仅仅是中层的积极性。因此，在绩效考核方面，就落到具体的人、具体的书。
人力资源在组织结构的调整中也乘机进行了提升与扩充，一方面有人员下岗、转岗，另一方面引进了一些优秀人才。人大社在改造过程中有12位编辑被淘汰。高教社有80多人内退，并从社外招聘来优秀人员担任分社社长之职。电子社也有一批人从主要业务部门转了岗。
在图书市场越来越细化的今天，产品结构关系到一个出版社的荣辱成败。化工社的组织结构改造有一个特别突出特点，就是以产品的专业结构来确定组织结构，将专业化与职能化紧密结合。化工社的产品结构调整在业内是有相当口碑的，在计算机图书出版已到相当规模的时候，俸培宗经过分析本社的学科和人才情况，果断地停止了计算机图书的出版，损失已支出的稿费几十万元。其他如财经、外语、教辅这些最热的方向也通通被砍掉。现在，化工社99.9%的图书都是科技类的。这正是对有所为和有所不为的诠释。俸培宗认为，产品结构调整带动的组织结构调整是深化改革的突破点。无论什么形式的组织结构，是否成功，有一条衡量标准：是否促进了生产。改革前曾有一段时间，化工社的发行码洋停滞不前，不超过8000万。而组织结构改造之后，目前发行码洋已达1亿多。
电子社本着“分工明确、守土有责、全局为重、竞争有序”的原则进行了产品结构的调整，比如将教材出版一分为三，涉及到高等、职业和基础教育三大板块，更加细化。不过，电子社的教材出版是紧紧围绕着它的核心业务——计算机图书出版来进行的，专注于技术教育。
在组织结构改造的过程中，由于出版社观念的变化，一些重要部门的职能也相应地有所增减，同时还增加了新的部门。刘志鹏认为，加强营销是高教社的一个重点。因此，原来的发行部变成了市场部和销售部，市场部负责信息流，制定市场策略，组织重大的营销活动等。销售部负责物流，根据回款和增长率对销售网点进行等级认证。刘志鹏的期望是，销售部在下一步能成为销售公司，或者同多家互补性比较强的、生产教育类图书的出版社联合搞股份制销售公司。在电子社，新增加了企业规划部，专门为出版社的中、长期发展提供信息和研究成果。不过，对于所有的部门设置，王志刚的一句话是“可设可撤”，强调了适应市场和变化的灵活性。
在采访中，各社均对目前的组织结构改造表示了“摸着石头过河”的谨慎态度，虽然有的社已经看到了一些成效，虽然王霁在对英国的几大家大学出版社的考察中找到了一些应证。但要让计划经济下形成的组织结构面对更加开放、更加激烈的市场竞争，其中的难度又是不言自明的。
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