并购浪潮之后的薪酬整合，本文主要内容关键词为：薪酬论文,浪潮论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
人力资源管理往往成为企业并购能否成功的关键因素之一，当往日的同行或竞争对手成为企业新的干将，如何成功留任企业核心人才？如何让并购企业的人力资本增值而不是流失？面对整合背后的文化差异和薪酬现状的差异，如何设计一种新环境下的薪酬体系，让新的薪酬体系平稳着陆？这场不可阻挡的跨国整合已经来临，作为企业HR部门又将如何打赢这场“薪酬整合之战”？
薪酬整合成功的关键在哪里
主持人：全球经济一体化第三次浪潮越来越迅猛，国际国内并购重组会越来越频繁。当企业并购行为发生之后，原来的两个企业薪酬接轨就非常重要，直接会影响并购之后员工的情绪，并进一步影响并购能否成功。企业的管理者应该采取什么样的方式，保证薪酬整合的顺利进行？
鲁灵敏：要分为两种情况。企业并购有两种情况，两个企业是互补的或者是同质的。
一种是互补的，比如一个公司是研发一个是做销售的。这种情况下，人员的结构、定位都不相同，薪酬体系也不相同。这种情况下薪酬体系的接轨有两种方式：一是直接把两个工资体系加在一起，工资从结构到数量都没有发生改变；二是双方的工资结构不需要改变，但整体的水准要发生改变。一般来说，主导并购的公司在并购时会成立一个薪酬委员会，委员会会对同行业的薪酬水准进行调查，再结合企业自身的实际情况，确定薪酬水准。
另一种是同质化公司的并购，比如两个业务非常相近的公司由于市场的需要进行强强联合。由于人力资源结构相近，两个企业合并时，在一些部门常常会出现富余人员。因此需要对人力资源进行优化，并购的过程常常伴随着人员的调整。一般这种并购之前，原来的两个企业会进行协调。在人员精简之后，公司常常会给员工加薪。首先是因为合并之后相同岗位上新公司的员工比原来公司的责任更大，因为人数可能没变但工作的任务增加了。其次，公司人员的精简会造成员工心态的不稳，加薪有助于员工稳定心态、安心工作；再次，加薪会使员工对企业更有信心，精简人员并不是因为公司没有实力和前途，而是因为确实不需要这么多人。
主持人：也就是说，并购后薪酬整合，要考虑两个企业的战略定位、所处的行业、所处的行业价值链段等因素，采取不同的薪酬策略。那企业并购之后，薪酬整合成功关键在哪里？
楼彧：并购之后，决定薪酬整合能否成功有三个要点。第一是方案本身，如果方案本身不公平、合理，很容易激化并购双方的矛盾，影响企业发展。第二是领导人的推动能力。如果企业领导人比较软弱，企业的任何改革都没有办法推行。第三是要有必要的过渡措施。所谓过渡措施，就意味着要做一些必要的妥协，减少并购之后的摩擦。可能我们都知道有科学的方案，但暂时没有执行这个方案的条件，这时就要妥协，等待时机。
一个企业在收购了另一个企业之后，除了机器、厂房这样的固定资产，最关键的就是人。如果留不住一些核心人才，他们可能会把企业的资源、渠道甚至客户都带走。所以，人是企业并购成功的关键。
鲁灵敏：企业并购之后，薪酬整合成功关键在于制度的透明化和规范化，以及制度本身的公平性。合并之后企业要有一个很公平的制度，什么样级别的人享受什么样的待遇，非常清楚，制度只有公平才能服人；同时要对所有的员工一视同仁，不能让人感到背后是不是还藏着什么东西。否则很容易造成合并之后员工的抵触情绪。
合并之后企业的目标一定要明确，要让员工觉得企业有奔头，有一种自豪感，这才是并购成功的关键。其实很多人并不太在意薪酬、待遇，而是企业有没有前途。加薪并不是留住人才的关键。中国的很多企业都没有规范化、制度化，但市场反应灵敏，打个比喻说就像是“山大王”，每个人的枪法都很好，而且动作迅速，但没有纪律。这样的企业被收购之后，相当于“山大王”被正规军收编了，要告诉他们收购之后要达到什么样的目标，为了这个目标大家要团结、要遵守纪律，这个目标就会让很多人感到自豪，这样不但不会使人才流失，而且能使人力资源增值。当所有的人都愿意为了这个目标而努力时，企业并购成功的可能性就比较大了。
朱卫兵：其实这就隐含了并购中的企业文化的问题，让“山大王”的企业文化变成“正规军”的企业文化。薪酬整合背后实际上是企业文化的融合。薪酬问题本质上是由企业文化派生出来的问题，有什么样的企业文化就有什么样的薪酬体系。比如国有企业以公平为主，民营、外资企业更注重效率。明显的国企薪酬文化还体现在绩效工资的考核上。绩效工资扣的多，奖励的少。公司领导层为了稳定，对员工做了大量限制性条款，甚至有下班忘记关电脑扣绩效工资50元的规定。员工在这种薪酬文化的影响下，天天只会想着不要犯错误。而外企的薪酬文化是以激励为目标，相反，他们考核指标中更多的是如何给员工增加绩效奖金的条款。因此，当两种文化差异很大的公司合并时，薪酬整合带来的冲突就只是一个表象，归结到底还是企业文化的冲突。所以，如何将两种企业文化融合，这是决定企业并购成功的关键。
楼彧：确实如此。我们在做咨询时，一般要先做一个员工满意度调查，但一般公司的员工满意度都比较低。在那些大型垄断企业中，刚刚大学毕业的员工年薪拿到10万仍然不满意。我曾经跟一个老板说，就算你这个月加工资，下个月的员工满意度还是一样低，因为人的欲望无止境。关键是企业文化，如果企业形成一种攀比文化，员工永远对自己的薪酬不满意；如果公司有一种鼓励上进的文化，大家都以事业为重，牢骚就没有这么多。所以企业并购能够成功的关键是文化的融合。并购之后的薪酬整合，本质上也是文化融合的问题。
并购之后如何设计合理的薪酬体系
主持人：刚才大家谈到，薪酬整合成功的关键有：方案的公平合理、执行的透明规范、过渡策略设计，还有一个重要的因素就是企业文化的引导。企业文化也是并购能够成功的关键因素，这个因素在薪酬整合上的反映会非常明显，不过，薪酬整合反过来也给企业文化的整合、价值观的引导提供了一个很好的机会，但这个磨合是需要时间盼。当今跨国并购的案例越来越多，当跨国并购发生之后，企业如何设计一种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系？
鲁灵敏：在跨国并购中，人员的融合和文化的沟通对并购的结果非常重要。单就薪酬来说，可能做相同的业务，小公司和国际化的大公司薪酬相差很多倍。当国际化的大公司收购这些小公司时，在薪酬整合上常常有三种做法：
第一种是无论如何，并购之后就把收入拉平，原来在小公司每月4000直接变成8000；这样让员工感到似乎直接上天堂，有奔头，工作积极性高；第二种是合并之前小公司工资是4000，大公司是8000，但取一个中间值比如5000，协定在多长的时间之内达成一致。第三种情况是，合并双方工资暂时保持不变，但设立一个高的奖金机制，根据有欧美这样富裕的地方，也有像安哥拉这样非常贫穷和动荡的地方。这时候薪酬就是一个容易产生矛盾的问题，因为各地的生活成本、安全状况等都不相同，而且贫穷的地方很多员工不愿去。开始我们设计的薪酬方案是公司负责所有的生活费用，但拿的补贴都差不多。但后来又发现一个问题，就是总公司对各地的生活水准并不清楚，一些员工虚报生活成本。后来我们又做了一套方案，把对薪酬的影响因素做了一个列表，这些因素包括物价、安全、疾病等，根据这些因素计算出一个系数，像安哥拉这样的地方系数就比较高。最后拿一个基本数乘以这些系数，得出的所有的员工工资水平差异并不大，不仅为公司节约了成本，同时又很好地平衡了员工的情绪。
朱卫兵：其实这种外派现象在国内也非常多。因为中国各地发展的不平衡，各个城市的收入水平就不同。大公司外派到各地分公司的员工，很容易出现矛盾。比如上海的生活成本肯定比小城市高，因此工资也要相对高一些。但问题是，很多员工根本不愿意去小城市，因为小城市的机会比较少，会损失未来的机会。所以很多公司为了鼓励员工去小城市，实行统一补贴制，不论城市大小，所有员工拿一样的薪水。有的公司给派到小城市员工的工资比派到大城市的更高。
中国企业走出去、跨国并购的案例越来越多，但总体的数量仍然不大。但国内企业的并购、整合，已经是大势所趋。相对于跨国并购而言，国内企业的并购产生的问题更多。因为国外的公司都比较规范化、制度化，员工也比较有职业感，所以问题并不明显。但中国的企业在并购的过程中常常会有激烈的冲突，比如大公司收购小公司之后常常把小公司的人都开掉，或者收购者是一副征服者的姿态，造成双方的对抗情绪。这样的企业留不住人才，并购并不能使人力资源升值。
HR部门在并购中扮演什么样的角色
主持人：当并购发生之后，两个企业不同部门、不同层次的人员，在薪酬处理上也可以区别对待，一般企业是如何处理的？
鲁灵敏：整合之后，对职能部门要用统一的标准，但对业务、技术部门就不能用一个统一的标准。无论是大公司还是小公司，职能部门都是服务部门，理论上讲服务的好坏只有一个标准。而业务、技术部门就不同，比如大公司收购小公司，小公司的技术人员可能以前根本不知道大公司的那些技术，就没有办法用一个标准去要求他们。再比如业务部门，小公司的业务人员没有市场推广费，一年的业务是100万，而大公司的业务人员每年有150万的市场推广费用，做了500万的业务。那这个就不能用一个标准去衡量。当然，现实中有很多大公司收购小公司之后就直接把小公司的很多人都开了，这样造成的后果是让小公司留下来的人感觉很不好，这样不利于保护员工的积极性。
朱卫兵：一个企业在收购了另一个企业之后，除了机器、厂房这样的固定资产，最关键的就是人。如果留不住一些核心人才，他们可能会把企业的资源、渠道甚至客户都带走。所以，人是企业并购成功的关键。我觉得海尔在这方面的做法很值得借鉴。海尔收购了很多企业，而且绝大多数收购都是成功的，也通过收购获得了很多优秀的人才。一般海尔在收购了一个企业之后，只向被收购的企业派出三个人，总经理、财务总监、技术总监。虽然只有三个人，但他们带去的是一套系统的规范，越规范就越有可复制性，摩擦比较少。
主持人：在企业并购过程中。HR部门的作用非常重要，管理系统、企业文化、组织调整、人员配置等一系列工作都与HR部门密切相关。在并购过程中，企业的HR部门扮演的角色有什么特殊性？
楼彧：第一并购之后HR部门首先要了解双方的差异，并制定新的制度和规范。第二个是要做人的工作。HR部门要及时了解并购之后员工的心态，了解核心员工的想法，用一种巧妙的方式安抚人心。这个角色相当于裂痕的抚平者，矛盾的化解者。
鲁灵敏：另外，在企业合并之后，大部分职能部门的功能保持不变，但人员有富余。HR部门本身也属于职能部门，他们本身也有很大的压力，也可能需要精简人员。这时候企业要按照新的岗位来安排人员，真正把人员的素质和能力结合起来考核。
朱卫兵：在公司兼并收购交易中，各项重要决策，包括战略性的和操作性的，实际上都是基于尽职调查而制定。人力资源专员承担着公司整合工作的重要责任，因此，尽职调查与他们之间存在着非常重要的相关性。人力资源专员负责处理一系列“人”的问题，其涵盖的内容包括：福利和薪酬计划的整合、劳动力重建、劳动合同／协议及其管理，以及领导能力、组织文化和雇佣惯例等诸多问题的管理。然而，按照通常的做法，在公司进入兼并或者收购程序之前，人力资源专员没有畅通的渠道获取与这一系列“人”的问题相关的重要信息。因此，人力资源部门要及早地参与到并购的过程中来。
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