五级人力资源开发平台，本文主要内容关键词为：五级论文,人力资源开发论文,平台论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业类型不同，发展阶段不同，企业对人力资源开发就有不同层次的需求。笔者认为，在管理实践中人力资源开发有五个层次的形态表现，管理者应根据这些需求，为企业搭建五级人力资源开发平台。
第一层面：工作职位开发平台
该平台的设计重点在于使工作更符合人性，做到人事相宜。做自己喜欢的工作，并在工作中体现个人价值是所有人追求的理想工作模式。在实际生活中，很多人由于种种原因并不能达到这个目标，他们对自己的工作并不满意。也许是因为工作受到太多的限制，不能充分发挥自己的能力；也许是因为工作内容单调，没有挑战性等等。因此，科学的工作职位设计是激发员工工作热情的第一步。正如索尼总裁盛田昭夫所说，用人好比“砌石墙”，石头是有棱有角的，砌墙时要根据每块石头的不同形状来安排它最适合的位置。随着“石头”本身和工作任务的变化，有时候还要不断变换“石头”的位置，以保持最合适的安排。盛田昭夫的“砌石墙”用人理念道出了只有员工的能力和工作职位相互适应，相互匹配，才能充分挖掘员工潜力，发挥其最大效能。
如果员工是一只猴子，就给他一棵树；如果员工是一只老虎，就给他一座山；如果员工是一条龙，就让他腾飞。实事求是地说，每个人都有这样那样的缺陷，人力资源管理者要根据员工的能力，为他创造自由发挥的空间，帮他从工作中获得成就感和满足感。当员工在工作上倾注了感情的时候，工作便不再仅仅是一种谋生的手段。
第二层面：薪酬激励开发平台
薪酬激励，就是在兼顾公平、公正、合法的前提下，适当拉开差距，加大内部分配浮动比例，充分体现按贡献分配的原则，增强激励效应，将员工的收入与业绩挂钩，促进内部良性竞争，激发每个员工的内在潜力，从而提高员工的工作积极性。
该平台的设计重点在于确定合理的工资制度和奖励制度。现代企业理想的薪酬制度要达到以下目的：吸引人才、留住人才、最大可能发挥人才能力。针对这三个目的，要求企业建立公平有效的绩效考核制度；确立具有公平性和竞争性的薪酬；实现薪酬与绩效挂钩；支付薪酬上要满足层次需要；设计适合员工需要的福利项目。通过薪酬激励，促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢。
薪酬激励机制是现代企业人力资源管理的核心问题，建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，是一个非常重要、也很容易为管理者运用的激励方法，企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义。
第三层面：能力培训开发平台
该平台的设计重点在于开发员工职业技能、专业知识和敬业精神。日本经营之神松下幸之助认为，“经营即教育”，“制造产品必须首先造人”。这就要求企业必须善于为员工的能力培养与发挥提供良好的制度保障、有效机制、正确的政策和宽松的企业氛围。一位员工如果长期在一个公司里工作，不可能仅仅从事一种工作或一个工种，往往要经过多次工作调换。为了使员工能够适应多种工作和应对未来竞争的需要，企业必须有计划地进行培训。首先企业要为员工创造一个舞台，让员工能够施展才华，实现自我价值，同时要善于诱导，及时引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，把自己的全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。员工要谋求职业发展，只能是一个不断提升自我的过程，而培训是企业发展人力资源潜力的有效手段，特别是面对新经济浪潮的冲击，以企业为主导的培训应成为辅助员工职业发展的有力武器。越来越多的企业重视通过有效培训提升员工的职业安全感和良好的就业能力，提高其在未来社会竞争中的工作能力，变利用员工能量为开发员工潜能，在提升员工个人能力的同时企业也得到了大发展，这是真正的人力资源管理方向。
如西门子公司实施“员工综合发展”计划，以员工业绩和所具潜力为基础，系统地使用技术和管理培训、工作轮换、国际化派遣、职务提升等具体发展策略，每年一次为每一位员工制定短期和长期的职业发展计划，把员工的发展当作企业的大事来抓，使员工很容易地跟上时代潮流与公司发展的需求，潜能也就能够得到更大发挥。同时也做好与员工的双向沟通，及时发现员工的新想法，把企业对员工的新期望传递给员工，增加其对企业管理的参与感和责任感。通过沟通，企业还可以以进一步发现人才，利于深入培养；同时也会检验出落伍者。对于一些已证明不适应当前职位的员工宜早做出调整决定，是轮换新岗、进行培训教育，还是让其另谋发展，这对于企业与员工都是有利的选择。
第四层面：职业发展开发平台
该平台的设计重点在于帮助员工规划职业生涯发展道路和目标，使员工在组织中成长。被动的“因事设人”虽然能减少企业短期的管理支出，但从长期看，却使员工个体的潜力得不到挖掘，综合能力得不到提高，员工的工作适应性差，由此导致资源的大量浪费和人才的流失，最终使管理的长期成本增加。企业进行职业发展管理，就是要对员工个体的具体发展目标进行规划与分析，根据每个员工的特长进行培训和工作设计，是企业的资本投资行为。这种行为一方面打通了员工职业发展的道路，使员工个人在较短时间内达到个人发展目标，降低了员工发展的机会成本；另一方面，企业在增加人力资本存量的同时，也使人力资源得到了合理配置和充分利用，降低了企业的相对成本。
企业运行机制的核心是人的激励与约束，如果没有有效的激励、约束与发展机制，员工的积极性、创造性就不能得到有效发挥。企业应本着“以人为本”的思想，从尊重员工发展需要，帮助员工发展的角度出发，制定人性化与理性化相结合的职业提升方案，让其拥有向前发展的希望与奔头。企业要善于分析、掌握不同员工的职业发展特征，因人而异地制定相应职务提升计划，从而保证人力资源管理的主动性等等。
例如IBM公司，在设置管理职位的同时留有充裕的、平行的非管理职位，这样就避免了人为堵塞职业通路，使每位员工都有为实现自我价值而工作的动力。IBM公司鼓励员工向自己的潜能发出挑战，给每位员工发挥所长及潜能的机会，并辅助以完善的内部晋升机会让其实现自我价值。每一位IBM员工都可能会拥有两条职业发展道路：一条是专业发展道路，如技术工程师、会计等，辅以多种教育培训形式使其在专业化道路上站得更高，看得更远，颇具成就感；另一条是管理道路，在管理理论与实践的基础上提升，最终发展成为一位合格的职业经理人。通过努力让员工认识到在IBM可以学习很多东西，有很多诱人的培训机会和发挥潜能的机会，在IBM可以拥有实现自我的广阔舞台，使其真正地留恋IBM。
无独有偶，联想电脑公司的技术人才升迁体系也很值得借鉴。该体系不同于国有企业技术职称，是紧密结合联想的实际业务针对技术人员而制定的专门办法。目前共有四个序列的技术职称，即研发、工程、产品、技术支持。具体而言，这套专业技术升迁体系分为三大类八小级。每一级在工资待遇上都跟行政系列有一一对应关系。如：副主任工程师对应电脑公司二级部的副总经理这一级别。为了进一步激励技术人员，联想电脑公司的技术升迁体系的工资待遇又比相应的行政系列高出一点。初级系列的差别不大，系列越高差别越明显。最后可能出现这样的结果，技术人员业绩突出被评为高级工程师，其工资待遇要比该部门的经理高。技术人员完全没必要只走行政系列这个独木桥。
第五层面：组织文化开发平台
创造和谐、宽松、积极向上、具有强大精神凝聚力的组织文化是人力资源开发的有力保障，同时也是人才成长、稳定和发展不可缺少的环境。组织文化体现企业核心价值理念，是人力资源开发的最高境界。
该平台的设计重点在于通过组织文化对组织成员的行为动机起到明确的导向作用；对组织成员的行为方式形成内在的规范作用；对组织的成员群体发生强烈的凝聚作用；对组织成员的心理产生持久而深刻的激励作用。通过这些作用，能够培养出组织成员对组织基本价值追求的高度忠诚，从而解决一个组织生存与发展中的至关重要的内在精神动力问题，并且可以使人力资源开发深刻化，人力资源管理自动化，从而最终由组织文化这只无形的手，引导和激励人力资源发挥和释放出巨大的能量，满足组织的要求。
具体地说，组织文化在组织人力资源开发管理中的功能主要表现为如下几个方面。
1.组织理想追求行为的动力功能
组织文化通过对组织及其员工社会的、道德的、生活的、职业的等各方面的理想与追求全面整合、教育和引导，确立符合组织要求的具体目标选择，影响与制约、激发与培育、规范与引导人们的需要与动机，以解决人力资源开发的深层次动力问题。
2.组织群体价值观的凝聚力功能
组织文化通过组织共同的群体价值观对与之背离的个体产生心理和群体压力，对与之相符的个体进行肯定和褒奖等方式，整合个体之间以及个体与组织之间的关系、行为与目标，从而形成强大的聚合功能，增强组织的向心力和凝聚力，提高人力资源使用的整体效能。
3.组织文化氛围的行为管理功能
组织特定的文化氛围往往会通过潜移默化的心理作用、有形无形的规范作用、一定倾向与标准的筛选作用以及多方面的凝聚、激励作用，在组织内部形成广泛的群体暗示、感染、模仿等心理氛围和典型示范、舆论导向、制度规范等组织风气，对组织及其成员的行为产生普遍而深刻的管理作用。
4.组织环境的员工养成教育功能
组织环境包括物质和精神两个层面。物质环境是蕴涵着组织精神的“文物”，是组织精神的一种外在表现形式。组织环境作为组织精神的现实存在形式，具有强有力的感染和教化功能。它无时无刻不在影响员工的心理、思想和行为，从而成为“组织人”成长的真正舞台，将潜在的、可能为组织所使用的各种人力资源教育养成为组织实际有用的人才。
5.组织道德的内外关系协调功能
组织道德对内可以调节员工之间、员工与组织之间的相互关系，能够在内部形成和谐的人际关系，为人力资源的开发与管理创设一种良好的氛围。组织道德对外可以协调组织与社会的各种关系，为组织的生存与发展开拓良好的公共关系局面，增强组织吸引、利用外部人力资源的能力，从而既可以优化内部人力资源结构，又可以拓展组织的生存发展空间。
例如，海尔就是通过长期努力成功地构建了自己特有的组织文化体系，对组织人力资源开发起到了巨大的作用。
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