康师傅的“手艺”，本文主要内容关键词为：康师傅论文,手艺论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
顶新集团的标志是一粒刚刚萌发出两片幼芽的种子。正如种子有着顽强的生命力一样，来自台湾的顶新集团这粒种子在祖国内地广阔市场的土壤里吸取养分，成长为枝繁叶茂的参天大树，最终从台湾的一个家庭作坊式、名不见经传的食用油工厂，发展为海峡两岸鼎鼎有名的食品企业。在经过了10年的艰苦努力之后，顶新集团在内地累计投资总额达到12亿美元，旗下已拥有10个生产基地，55家运营公司，34家工厂以及31家德克士快餐连锁店，员工近24000人，产品种类有方便面、饮料、饼干等百余种，其中方便面年产达到65亿包。
顶新集团的发展经历颇有些传奇色彩，而在其近于传奇的经历中则蕴含着不少值得人回味、思考和乃至借鉴的地方。
“抢”来的第一品牌
经济舞台上活跃着众多大大小小的企业。企业的大和小不是永恒的，今天的小企业也许就是明天的大企业。问题在于，当机遇摆在面前的时候，小企业能不能敏锐地发现它，能不能抓住难得的甚至是稍纵即逝的机遇。
1992年，康师傅方便面一炮打响，迅速走红大江南北，而在此之前，顶新根本就没有生产过一关或者一包方便面。那时，内地林林总总已经有了不少的方便面企业，仅北京和广州就有一百多条生产线，而同样来自台湾的统一集团也已经有了十多年经营方便面的历史。在方便面领域，统一才是真正的师傅，顶新只是个刚入道的小徒弟。10余年的斗转星移，师傅和徒弟早已难分伯仲，而且往日的徒弟似乎还显得略胜一筹。
顶新的前身是台湾彰化一个家庭作坊式的小型油脂厂，主人姓魏。1958年，魏和德带领家人开办了这家名为“鼎新”的食用油工厂。一家九口，父亲负责经营，母亲负责全家人每日三餐，大姐负责洗衣服，二姐、三姐分别负责看油锅、压扁蓖麻油籽，魏应州、魏应交、魏应充、魏应行四个兄弟则分别负责榨油和精取。到1978年父亲魏和德去世的时候，顶新仍然是一家默默无闻的小企业。
20世纪80年代末期，魏家打算到内地寻找发展机会，而此时正是外资纷纷撤离中国大陆的时候。1989年，四兄弟中的老幺魏应行事着魏家吃苦耐劳的精神和1.5亿元台币，从香港转道来到内地。因为家里30年来一直是做食油，加上内地市场全部是散装油，谈不上质量和品牌，魏家决心通过大力开发质量好有品牌的食用油打开局面。同年，魏应行在北京合资开办了顶好制油厂并生产出了高质量的“顶好清香油”。然而事与愿违，顶好清香油名声顶好买卖却顶不好，当时中国绝大多数的老百姓用的都是8毛钱一斤的散装油，2元钱一斤的“清香油”质量虽然很好，价格却大大超出广大普通民众的消费能力。由于滞销，最后甚至不得不全部回收。
后来又相继推出“康莱蛋酥卷”和蓖麻油，产品同样很出色，但同样犯下了高估市场购买力的致命错误。从1989年到1991年的三年时间里，魏家在内地的发展显得跌跌撞撞步履蹒珊，虽然先后在北京、济南、秦皇岛、通辽等地先后开办了4家合资企业，但却赔掉了1.5亿台币的半数以上。
顶新生产方便面非常偶然。1991年，魏应行在天津开发区注册了顶益食品公司准备生产饼干，并看中开发区一间可以用作饼干生产线的厂房。魏应行辗转各地经常乘坐火车，在火车上泡吃从台湾老家带来的方便面，香味四溢，内地的随行人员都说这面很香，也不时的有人询问哪里能买到这种方便面。魏应行不禁心动了：既然人们喜欢这样的方便面，说明市场有需求；既然市场有需求，我们就可以考虑生产方便面。接着进行市场调查，发现内地市场主要有两类方便面，一类是1元钱以下一包，一泡就软，口感、质量和包装都极差，另一类是进口方便面，价格在5元至10元钱一包，大多在宾馆和机场销售，普通老百姓根本就消费不起。产品两极分化，中间区域却留着一个巨大的产品空档。于是，顶新决定放弃原来生产饼干的计划，把所有家当押进去投入方便面生产，原来准备做饼干的厂房也改成做方便面。
1992年8月，顶新的第一袋方便面上市，考虑到消费者的实际消费能力，把销售价格定在了1.98元一包。由于质量比普通方便面好，价格方面比进口方便面低许多，一问世便大受欢迎，“康师傅”的名字不胫而走，销量节节攀升。富有戏剧性的是，其后不久方便面领域真正的“师傅”统一集团也在内地市场推出了自己的方便面。如果二者的先后顺序倒置过来，也许康师傅就不会是今天的康师傅了，现在超市里的方便面货架上也许就不会是康师傅雄居其中的模样。
从现象上看，顶新的脱颖而出具有一定的偶然性，但又绝非偶然。顶新的决策者抓住了中国内地扩大开放的大好时机，在缴了三年的“学费”后，以敏锐的眼光发现了潜在的巨大市场，瞄准市场的空档，抓住稍纵即逝的机遇及时改变了主攻方向。事隔10余年之后，顶新集团高层人士李家群如是说：“最重要的是我们抓住了先机，抢到了‘第一品牌’形象。”
“用心”面对市场
品牌的良好形象需要用心维系，没有捷径可走。市场上，不少企业和品牌在一时的成功之后因为“贫血”而夭折，这样的案例屡见不鲜。当初也曾有人预言，康师傅方便面飙红的势头最多只能保持3到4年，但是直到现在为止，10个年头早已过去，康师傅依然是业绩斐然。顶新究竟有哪些维系其发展的后续动力？
无论是在顶新集团的网站上还是在顶新高层人士的言论中，稍加留意我们就可以发现，“用心”一词的使用频率是相当高的，诸如“用心耕耘”、“企业用心”、“用心经营”、“用心维系”等等，正如顶新集团副总经理滕鸿年所说，“只要你真用心就有比别人多的机会。”
与其它行业相比较，食品行业更是个老实人的行业，因为任何好的和不好吃的东西，到了消费者的嘴里一吃便知分晓，好吃下回再买，不好吃随手便扔了。刚开始生产方便面的时候，顶新无论从哪方面讲都是个小学生，但是这个学生的确是很“用心”的。在推出新产品前，他们小心翼翼边做边学，为了把握市场，作了周密详细的市场调查；为了解决内地消费者与台湾消费者不同的口味偏好，他们请了上万人试吃，不断改进佐料配方，最终推出了适合内地人口味的“康师傅”红烧牛肉面，一炮走红后，轰轰烈烈地树立起了“康师傅”的旗帜。
如今，顶新正在走着一条多元化经营的路子，除方便面外，还有果汁、饼干、西式快餐等。与起家时不充分的市场竞争背景不同，现在顶新所涉足的各个领域都毫无例外地遇到了强有力的竞争对手，更具体一点说，现在顶新集团右手要跟统一方便面厮打，左手要跟可口可乐、娃哈哈等饮料拼杀，而右脚的对手有旺旺米饼，左脚的劲敌则是声名显赫的肯德基和麦当劳。面对激烈的市场竞争，无论哪个环节出了问题都有可能导致衰退，不“用心”就意味着衰败，而无论你现在是师傅还是徒弟。
食品业属于低门槛行业，大多不需要掌握什么核心技术。顶新集团董事长把品尝方便面作为自己的“早课”，直接把握产品的品质。同时，顶新还秉承着自己善于“用心”的“套路”：在推出新产品之前，先请目标消费群试吃，把竞争对手的产品和自己的产品分别标识为A、B两组，试吃者在不知道的情况下比较两种产品的优劣。顶新对自己的要求是：认同自己产品的比例要达到70，该产品才能包装上市。顶新认为，产品开发基本环节如果不用心把握好，无论你怎样进行市场推广，消费者最终不会买你的帐。
有了好的产品当然还不够，还需要通畅的销售渠道。顶新根据自身的实力和实际需要，精心打造出了庞大的营销网络，其中包括139个发货仓库，311处营业所，6500家经销商和55万个零售点。只要有新产品问世，两个星期以内就可以投放到全国各地市场。有人称康师傅可以“上山下乡”、“在中国，有人的地方就有康师傅”，这并不是夸张溢美之词，无论是在大城市的大商场，还是偏僻的乡镇的鸡毛小店，人们都能很容易地看到康师傅的身影。畅通的销售渠道和完备的营销体系使顶新更多了一份胜算。
随着经营领域的扩张和业务量的膨胀，顶新集团每年的数据量成倍上升。当许多企业还在观望的时候，顶新又先行一步，不惜投入6000万元，与英特尔、微软、优利等著名的IT企业联手，打造出了自己的企业资源计划系统(ERP)，以适应业务规模的迅速扩大，提高决策效率。运用这一系统，集团总裁每天早上10点半就可以看到前一天的销售数据，各公司的总经理也可以在自己办公室里随时从电脑里掌握任意一个营业所的销售量、每一个产品的销售量和帐款的回收量等情况。
可圈可点的人力策略
现在人们已经深刻地认识到，企业的成败兴衰往往在于人智慧的比拼，创造一流产品靠人才，保持持续发展也要靠人才。人力资源策略方面，顶新的做法归纳起来主要有四点：①高度注重员工的基本培训和专业技能培训；②在培训过程中发现和培养具有潜质的人员；③让人才在不断的流动中更加有效地发挥潜能：④尽可能把人才锻炼成为管理企业的“通才”。
组织培训是公司把无形的财富送给员工、“全员教育、终身学习”，是顶新集团重要的理念之一。1998年，在资金最困难的时候，投资6000万元在天津建成了设施完备的“教育训练中心”。顶新的培训分职工培训、中层干部职务发展训练和高层主管的培育。录用新员工时选取有提高潜力的人员，进入顶新后都要从最基础的职员做起，每半年实行一次考核并提供一晋升的机会。无论是大学生还是研究生，都必须经过这个流程。每一个新进的员工都要接受三天的新人培训，内容包括企业理念、规章制度等课程，帮助新员工了解企业，了解集团的文化。培训与员工升迁挂钩，只有修完公司规定的相关课程的人才能获得晋升。即使是高层干部，每年也要接受近400小时的再培训，以提升决策的质量。只有初中、高中文化程度的魏家四兄弟也在不断的学习以“灌能充电”，伴随着顶新的壮大充实新的管理知识。在顶新，晚上和周末等节假日的上课培训不算作加班，因为公司认为上课培训是公司把无形的财富送给员工。
顶新培养人才的目标是，自己公司的一个科长，应该是企业管理的全才，要能够在另外一家公司作总经理。顶新每建一个新厂，会从各地抽调骨干人员支援。从市场调查、投资可行性研究、选址、签定一系列配套协议，购买设备、组织设计施工、招聘员工、建立营销网络、安装调试设备、试车投产等所有环节，都要在6个月时间以内完成。如果没有对员工的日常培训和人才的发掘性培养，如果没有所需人才的储备，要达到这一高效率的建设速度是很难做到的，顶新集团经营规模的不断扩大也只能是空中楼阁。
在顶新看来，轮流执行不同任务的机会，可以更好地发挥人的潜在能力，因此加速人员的流动。流动包括内向流动和外向流动。内向流动是为员上提供内部轮调的机会，对于那些在工作中陷入瓶颈的员工促使其调整，并允许员工自己在内部主动进行调动，让员工在岗位的错位调整中调整自己。顶新90%的员工是30岁以下的年轻人，92%的员工具有大学专科以上学历，是一支朝气蓬勃而又不太稳定的队伍，不太稳定一是缘于工作压力大，业绩不好随时可能走人，二是缘于队伍年轻的结构特点。也许缘于不太稳定，顶新便向员工灌输“现代的工作理念”：保障不是来自现有的岗位而是来自工作技能和“职业安全”，成长才是最大的收获。
培育一支“流动的专业人才”队伍，为人员的加速流动奠定了坚实的基础。按顶新自己的说法，对员工“不惜巨资投入教育训练，不仅培育自身一流的组织架构，也为社会培养了一大批具有世界先进理论与实践的优秀年轻人才”。如果把这句话倒过来再简化一点说，那就是：顶新的人力资源策略“既为社会服务，同时也为自己服务。”
巧妙的公关策划
顶新成功打造“康师傅”品牌，与其成功的策划运作密不可分，从公关的角度看，精心巧妙的策划成就了“康师傅”的品牌形象。显然，顶新也对自己的公关策划很有些引以为自豪，用滕鸿年的话来说，顶新“善于借助媒体传播渠道达到公关效果。”
顶好清香油面市时，正值内地热播台湾电视剧，当时内地观众对台湾有着相当浓厚的新鲜感。顶新巧妙地捕捉到了这种新鲜感，试图将人们的新鲜感或多或少移植到自己的产品上去，向人们传递“顶好清香油来自台湾，质量上乘”的信息。在电视台播放台湾电视剧《星星知我心》时段，请剧中女主角的扮演者吴敬娴出面，反复播放“用顶好清香油，顶有面子”的广告，从而使顶好清香油迅速深入人心。生产康莱蛋酥卷的时候，“把美昧和营养卷起来”的广告词也同样迅速传遍大街小巷。当然，由于前文提到的原因，这两种产品只是赚了吆喝没赚到钱，但在公关方面，顶新的策划的确是煞费苦心的。
顶新本来与“康”不沾边，其掌门人的姓氏也与“康”八杆子打不着，“康师傅”是营销策划的产物。顶新用“康”，其意是要向人们表示“我们提供健康营养的食品”；而“师傅”一词和个性化的厨师图案的运用则更为巧妙，它或多或少能给人以厨艺很好、很亲切友善的印象。“康师傅”的牌子有了，随之诞生的是朗朗上口的广告词：“香喷喷，好吃看得见！”接下来是在电视台播放台湾电视剧时段展开大规模的广告攻势。一番“狂轰滥炸”之后，“康师傅”的名字声名远播，以至每天清晨，天津顶益公司的门前就排起了要货的汽车长龙，营销商翘首等待着从生产线上下来的“康师傅”方便面，有的干脆就在公司门口席地而卧连夜等待。
近几年饮料市场潜力巨大。2002年，顶新的饮料广告虽说不上别出心裁但也颇费心机：迎合年轻消费群体心理，冰红茶请任贤齐披挂上阵，绿茶则由苏有朋担纲，每日鲜力邀梁咏琪作为形象代言人，通过电视、报纸、网络等各类媒体一起上阵，给人以比较深刻的印象。在强大的公关宣传攻势下，喝饮料解渴与喝饮料是喝一种感觉似乎要融合在一起了。
十年磨一剑。如今，“康师傅”的影响力早已渗透到千家万户。2002年12月2日，顶新集团衣锦还乡，“康师傅”这个完全在内地市场成长起来的品牌登陆台湾，其方便面在岛内2300家连锁超市上架引起轰动获得成功。面对顶新十年来的进退得失，人们从中也许可以更加深刻地悟出一个道理：激烈的市场竞争中，没有永远的胜，没有永远的败，也没有一成不变的师傅和徒弟。