标杆对比：管理变革的重要方法，本文主要内容关键词为：标杆论文,方法论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
序言
自从1990年罗杰·麦利肯（Roger Milliken）宣称“标杆对比是一门无耻的偷窃技艺”以来，标杆对比的定义已演变为：快速提高企业绩效的“特效药”。其实标杆对比是一种系统的科学方法，在根据对标杆进行测量得出结论的基础上，进行组织间的绩效比较，以此评价彼此业务工作方法上的卓越水平。所以标杆对比并非是一剂“特效药”，而是一个严格的过程，既要投入人力资源去了解自己的过程，也要分析整合，通过详细绘制工作流程图，对等比较，评价组织间的绩效差距，来测量分析持续过程的绩效。
在典型的标杆对比研究中，首先要确定标杆，利用过程绩效或结果绩效的比较测量结果分析数据，来筛选出某业务过程“最佳工作方法”的候选组织，然后对该业务过程进行详细规定，了解该标杆结果是如何获取的，从而确定哪项具体活动创造了成功业绩。最后，这种对比学习必须结合企业实际，将新知识应用到尚未达到“卓越”水平的组织中去。标杆对比研究方法必须遵循爱德华兹·戴明博士（W.Edwards Deming）的告诫：“照搬是危险的。必须懂得为什么要这样做的道理。” 因地制宜地运用文化和业务模型是必要的，这样可以确保从标杆组织学到的东西能够成功地转移到在另一种文化框架下运作的组织中去。正如戴明博士接下来又告诫的那样：“因地制宜地应用，而非照搬地沿用。模仿他人是错误的。”
作为促进改进的工具和帮助组织进行战略定位的管理技术，标杆对比在发展全面质量管理（TQM）的过程中，有它独特的地位：它通过上层管理团队参与变革设计并进行重点选择；让中层管理者对自己负责的工作过程进行自我评价，汲取其他组织的经验；依靠负责查明导致绩效差距原因的一线过程专家，对相关过程的研究，使组织全员参与业务过程的改进。
标杆对比的目的，就是通过借鉴那些公认的，卓越绩效组织的最佳工作方法和业务过程改进经验，来加速自身的战略变革，在产品、服务和过程上实现突破和持续改进，从而提高顾客满意度、降低运营成本、增强竞争优势。标杆对比是一种迫使组织向外看的方法，为的是避免未经外部确证的内部经验招致的目光短浅、自视显赫的幻觉。
标杆对比得出的不只是一张可以让管理部门感觉自己业绩不错的清单或一套数字。恰恰相反，标杆对比应该使管理部门真正感到不安，因为通过对比识别了业务绩效的差距。标杆对比还应该使管理部门受到鞭策，因为通过对比找到了能够帮助他们提高绩效的促成因素。也许表1的并列对照可以有助于说明这种情形。
早在20世纪80年代初期，戴明博士就告诫企业领导人：单单依靠显性绩效的测量，而不去理解隐含于最高层绩效测量中的（与过程相关的）知识的深刻含义，就主观武断地制订目标，一定会对企业经营造成致命的危害。标杆对比过程的逻辑与戴明博士的观点是吻合的。明白这一点很重要。
比如说，戴明会把这种标杆对比的应用，即根据表2第一栏所描述的逻辑——凭一知半解或传闻、轶事就去实施变革，称作“主观武断”。而标杆对比的逻辑更是过程导向型，要求开发戴明博士所倡导的那类渊博的知识——关于过程是如何通过工作过程活动取得显著统计结果的，这些活动是详细规定的，这样就可以明确活动之间的差别，也就是造成不同绩效的“根源”。这个逻辑是建立在对过程绩效全面观察的统计基础上的，这样就可以发现表2第2栏所示的杰出成果的推动因素。
进行标杆对比的组织，若能应用标杆对比逻辑，来学习和了解标杆组织过程改进的根本原因，就会把学到的经验转换成自身相应的变革。通过这种自觉学习和谨慎借鉴的过程，企业就能学到把自己提高到世界级绩效水平的经验。埃克森美孚公司首席执行官，李·雷蒙德（Lee Raymond）曾在一次会议上说：“标杆对比已经成为我们公司进行持续改进的最重要的工作方法。”
标杆对比的历史
标杆对比是一种在20世纪开发出来的管理方法。它历经了四代演变，到现在已经发展成熟到第五代，达到了借助无处不在的互联网获取数据资料进行全球标杆对比的当代水平。追溯标杆对比的历史背景，就能更好地理解它是怎样对提高今天的绩效作出贡献。让我们把视线转到19世纪末，来开始追溯之旅，了解工业革命是怎样催生了业务过程互换性的思想，以及应用科学方法研究业务是怎样拓展到运用业务测量方法，来确定最佳工作方法的。
标杆对比的成熟过程可以看作是一代接着一代，或者一个阶段跟着一个阶段的发展过程。这种演变的分类法有点含混不清，因为阶段之间互相重合，没有清晰的开始或结束节点。但也许把这些阶段以书面形式表述出来，并根据逻辑规定互相间的界线，会有助于经理人弄明白，自己在搜寻信息，进行改进业务的过程中，他们在标杆对比的哪个阶段。所以不管怎样，在本文中我们会看到标杆对比发展的五个阶段（五代）。
此外，我们还可以看到，就像艾萨克·牛顿（Isaac Newton）爵士说过的那样，标杆对比使我们可以说：“如果我看得更远，那是因为我站在巨人的肩膀上。”我们之所以看得更清楚，决策做得更正确，是因为我们没有重犯过去的错误，是因为我们分析了过去并着眼未来！探究历史的知识能帮助我们看得更远，景象更清晰。
19世纪末，弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的管理科学方法就提倡用科学方法来对工作过程进行比较。泰勒的理念是做工作存在着“一种最佳方法”，通过对工作做法进行科学研究可以找到这个最佳方法。最佳方法找到后，就应该把它作为工作标准实施，一直到发现更好的工作方法为止。
这些对工作做法的科学研究由工业心理学家和工业工程师进行。第二次世界大战期间，这种比较研究的范围扩大了，成了企业制订薪酬标准、工作时间标准、安全规章以及行业相关卫生条例时，与其他企业作“比较核对”的常规做法。
第一代——竞争性产品分析和逆向工程
第一代标杆对比还可以贴上“天生的好奇心及其自然延展”的标签。即使全凭自己双手完成单件产品的制作、知道每件产品都有其独一无二之处的手工匠，也会忍不住把自己的制成品与别人的作比较，看看同行中谁的东西才是“好中最好的”。“好中最好”的概念用日语词汇来描述就是“dantotsu”，富士施乐公司用这个词来形容最佳工作方法的追求目标。今天，逆向工程通过拆解分析，来了解有竞争力的产品是怎样设计的，产品所用材料是什么，生产中采用了哪些技术，让我们看到了这种做法。另一种做法是进行竞争力产品分析，分析可以采取两种形式中的一种：1）从市场出发，比较顾客对产品特性和功能的感知点；2）从技术出发，比较产品对标准的表现程度（例如：计算机对某标杆软件程序的运行速度）。这后一种形式的比较分析即“标杆对比”可能会一直延续下去。
也许在这标杆对比开发的第一代阶段里，最令人感兴趣的东西就是对日本工业界怎样应用产品比较分析和逆向工程的介绍。日本丰田公司前制造副总裁大野耐一（Taiichi Ohno）是《丰田生产方式》一书的作者，他和同事工业工程师新乡重夫（Shigeo Shingo）一起合作开发出丰田生产方式。书中描述了他们在超市考察中所看到的库存补充方式，使卖出去的水果蔬菜总是新鲜的，减少了储存过久的腐烂浪费。这打开了他俩的眼界，意识到“精益制造”是可行的。正如他所承认：“超市让我们生出了一个主意：生产过程的前阶段也可以看作一种库存。”他进一步指出，日本人以此方式借鉴了很多做法，因为他们天生就有“好奇心和喜欢模仿”。
实际上在1950年至1975年间，许多美国实业家觉得日本只不过是一个“抄袭模仿者”，没有发明过任何新技术，所以不会在商业上构成严重威胁。在宏观经济层面上这可能是真实情况，但是日本人真正发明的是用最少浪费制造产品的能力，因为日本自然资源不丰富，不能容忍因为滥用稀缺原料或生产率低下而造成的社会损失。那个时期，许多美国人甚至嘲笑那些来美国进行工业访问的日本工程技术人员：都是老一套的对着美国企业的巨大规模张口瞠目，拍下许多照片，留影以记录其宏伟场景。其实这些自命不凡者没有看到日本游客的真正意图：识别哪些概念可以移植到日本，经过改进能适合自己开发精益制造生产方式。在考察美国工厂的同时，还有一些日本工程师在解剖产品，探寻用较低成本制造功能相同产品的方法，这种方法就是产品价值工程，即同时在设计和制造过程中杜绝浪费。
第二代——非正式考察及过程浏览
第二代标杆对比看起来还是不太合理，仍然注重技术而不是科学。经理人都有追求时尚的综合症：什么都采用新的，崇拜流行而不对流行的东西作有效性或适用性的评估。这些是许多“技术类”标杆对比过程的固有弱点。在工厂里走一圈不等于标杆对比的实地考察，那只是工业旅游。在会议上与同事的简短交谈也不能算标杆对比，那不过是闲聊。标杆对比必须包括三个要素：明确研究对象；对对象的绩效进行测量；与其他类似对象进行比较，确定哪个对象能力最强以及为什么最强。
在这同一时期，美国工业界却在埋头作内部努力，而不理会外界影响，傲慢自负的心态使美国工业界的许多领导人认为，美国佬的独创性是解决一切问题的方案，无需到别处去寻找产品或过程技术的创意。正因为这种重视内部的倾向，所以50年代的美国企业领导人，像惠普公司的比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴维·帕卡德（Dave Packard），会鼓励自己的工程师去开发“邻桌综合症”的工作方法，即只与内部同事讨论待开发的产品的功能和设计，就不足为怪了。这种无视外界的傲慢经商态度是美国产品的普遍现象，即由设计确定推向市场的产品功能，而不去咨询顾客的需求和愿望。由此造成美国企业制度上的弱点，就有可能被日本企业所利用，他们发现顾客想要的是什么并抢先满足顾客的需求。
上世纪前75年，与标杆对比有关的工作方法最多只能形容为一种技术而不能说是一门科学。把标杆对比开发成一门科学的是施乐公司的贡献，因为它要寻求反击日本企业的方法，因为这些企业利用施乐公司丧失复印技术专利保护的机会，开发了具有突破性技术的复印机低端产品，在市场上与施乐公司进行竞争，使施乐从1976年至1979年的市场份额大大减少，随之是净资产收益率从25％跌到5％以下。
第三代——竞争力标杆对比（1976年至今）
这一阶段标杆对比的演化标志是采用了科学方法。竞争力标杆对比开始时是从竞争力情报和市场研究延伸过来的。竞争力标杆对比致力于找到竞争对手所采取的具体措施，通过战略抉择和对产品和过程的投入，获得市场优势。因为竞争是自由市场的决定要素，所以在策划经营战略过程中，这类标杆对比是每个信息灵通企业组合工具中必不可少的一部分。
1975年施乐被迫将其专利公诸于众后，由日本佳能公司和法国萨文公司领头的外国竞争对手，源源不断地涌进原先由施乐公司独占的市场。但外国公司参与竞争的方式没有太让施乐经理人担心，因为与施乐销售的、在复印中心使用的大型高速复印机比起来，对手只生产个人用复印机，属于低端设备，只适合放在办公桌或文件柜上，而且一次只能复印一页，速度非常慢。但是几年一过事情就清楚了，就是这样的小型复印机在把业务从大型复印机那里夺走，从施乐的出租复印机那里夺走。施乐的业务就这样逐渐地在流失。
邮购巨头里昂·比恩（L.L.Bean）的标杆对比是一个现代商业史上的经典故事。然而这部历史遗漏了一条经验：什么是标杆对比的催化剂？标杆对比是怎样为外界所知的？施乐管理团队是从其日本子公司，施乐与富士胶片株式会社共同组建的合资企业富士施乐株式会社那里，了解到自己与日本新竞争对手的绩效差距的。当时富士施乐的首席执行官是小林阳太郎（托尼） （Yotoro“Tony”Kobyashi），正是他的员工用三方对比评估了日本竞争对手。通过与信息公开得极少的日本竞争对手和有详细信息的强大竞争对手（富士施乐）的比较，施乐公司就能进行“三角测量” （意思是用两个已知变量来评估第三方的绩效）并确定他们在竞争中的地位。这就是鲍勃·坎普（Bob Camp）称之为标杆对比的“零步骤”，即一种战略发现过程，而我称之为战略标杆对比。没有这一步骤和发现，施乐就不会明白标杆对比的重点在哪里，需要注重什么，以及持续改进需要改变什么的道理。
施乐公司首席执行官戴维·卡恩斯（David Kearns）把视线转向由不林（Kobyashi）领导的富士施乐株式会社，看看要做些什么才能遏制住销售与利润下跌的势头。施乐标杆对比方法，是应评估竞争对手实力的经营需要而诞生的：用三角测量方法即用两套（美国施乐和富士施乐）已知绩效数据，来了解未知的日本竞争对手的能力。对手的能力真正唤醒了施乐公司经营领导：施乐公司不但新产品开发周期是对手的两倍，而且制造成本与对手产品的销售价格不相上下。因此，施乐压根不具备与对手在突破性技术上进行面对面的竞争的能力。这首先表明施乐存在着真正的麻烦，在绩效指标上存在着差距，但却没有说明差距是什么、为什么会产生这种差距，以及该怎么办来消除这个差距！竞争力标杆对比的价值，体现在它能使人觉醒，但不能提出改进日程表，帮助施乐扭亏为盈。为此，施乐公司领导只得向各业务领先企业学习，弥补他们在这些领域里的不足，于是就组织了一个小组，来制订一个他们称作标杆对比的学习过程。
虽然竞争力标杆对比的结果指出了不足之处，估算出了施乐公司与对手的差距，而真正使施乐燃起仿效先进过程热情，继而摆脱危机的是行业最佳工作方法标杆对比。看到自己在某些领域的不足，施乐公司向该领域成功的企业取经。美国西尔斯（Sears）百货零售公司向他们提供了库存管理的知识，而里昂·比恩邮购公司则贡献了仓库运作的学问。施乐汲取经验的速度异常迅猛，到1985年公司面貌一新，净资产收益率超过10％。然而，当时施乐公司的标杆对比，仅局限于施乐学习的为数不多的企业，而且是作为内部实践在施乐标杆对比网内进行，约100位中层领导参与了这样的学习。直到1989年施乐公司赢得了美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖，把这些内部工作方法对外开放交流以后，标杆对比才在业界扩大开来。
合作伙伴关系和分享的理念得到蓬勃发展
1981年，又发生了一件引起人们对业务改进感兴趣的事件。在美国全国广播公司（NBC）电视网白皮书专栏，播放了爱德华兹·戴明（W.Edwards Deming）博士《日本能，为什么我们不能？》的专题演讲。这是一个向美国管理界发出迎接挑战的号召：他们要么改进经营生存下去，要么面对日本的竞争无动于衷而死亡！当时不单单施乐公司，美国其他许多企业也遭受到日本公司的竞争攻击，但是戴明的影响力仅限于唤起管理部门重视改进的必要，他不太热衷标杆对比：“我认为美国人在指望奇迹。美国管理界以为自己只要照搬日本的做法就行了，但不知道要搬什么东西。”
对施乐影响最大的质量顾问是约瑟夫·朱兰（Joseph M.Juran）博士。我们还不清楚，戴明博士是否真正了解施乐标杆对比方法的作用。戴明讲他好像觉得小林（Kobyashi）在施乐传授的标杆对比是一种技艺而非一门科学！但是，戴明常常会问：“你怎么知道？”正是这个问题构成了标杆对比的中心，也是戴明理论与标杆对比的吻合点。
戴明电视白皮书的影响不应忽视——它的确促进了企业间的积极对话和最佳工作方法的分享（尽管没有像施乐那样使用标杆对比的科学方法）。到80年代初期，一些企业参与了跨企业的经验分享和学习，这是以后网络标杆对比的基础。那时我在惠普公司，直接经历到的事例有：
——通用汽车公司跨行业学习质量和可靠性的最佳工作方法研究。1983年不同行业企业领导人的一项研究，以确定哪种质量管理工作方法导致了经营绩效的提高。
——通用电气公司最佳工作方法网络。这是一个16家企业的联合体，他们定期聚会讨论非竞争领域的最佳工作方法。加入网络的企业彼此之间没有竞争关系，这样就能建立一个开放的环境，分享企业经营方面的敏感信息。
——惠普公司与其他企业也有各种各样的广泛协作。例如：惠普帮助美国宝洁公司理解方针展开［日语的hoshinkanri（方针管理）］，在惠普的子公司横河惠普已发展成熟。协作的内容包括邀请两位宝洁公司的高层领导到惠普来进行为期6个月的实习，亲自体验一下策划过程如何进行。另外一家享有协作关系的企业是施乐公司，因为施乐正在积极向产品开发的领先企业学习，而惠普则在新产品开发上名声卓著。还有福特与惠普，两家公司许多不同层面上进行着业务工作方法的经验交流，各自的首席执行官兼任对方董事会的董事。惠普还是目标／质量促进研究委员会的创始成员，这是一个由约30家企业建立的联合机构，致力于研究日本的质量工作方法，并把日本的培训和学术研究资料翻译成英文。惠普还同其他许多企业一道，帮助佛罗里达电力照明公司成功赢得了日本科学技术联盟（JUSE）颁发的戴明奖。佛罗里达电力照明公司和惠普公司有着共同的日本质量顾问，这也促进了两家公司的跨企业交流学习［“顾问”中最著名的有真壁肇（Hajime Makabe）博士和狩野纪昭（Noriaki Kano）博士］。
把标杆对比作为一种工作方法加以推广
另一个加速传播标杆对比方法的重大事件，是施乐公司赢得了美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖。这个奖把使施乐改变现状的标杆对比工作方法，放到了公众关注的焦点之下。全过程领导施乐实现翻身的首席执行官戴维·卡恩斯（David Kearns），决定把施乐的所有质量工作方法（包括标杆对比方法，问题解决方法和质量改进方法）公之于众。施乐还沿袭波多里奇奖得主的做法，举办研讨会来阐释自己做了什么工作，工作是怎样完成的。鲍勃·坎普（Bob Camp）那本畅销书对“施乐团队”的工作（如制定并在全公司部署标杆对比的通用方法）作了介绍。由于以上这些原因，标杆对比赢得了更多的公众关注，1992至1993年间出版了许多本学习标杆对比方法的书，促进了标杆对比的推广。
第四代——过程标杆对比（1992年至今）
过程标杆对比根据需要，其侧重点既可以是战略型的，也可以是操作型的。根据对象的重要性和应用范围的大小，可以分清这两种类型的过程标杆对比。正是过程标杆对比构成了科学研究的核心。过程标杆对比将一直是企业业务调查的重点，可以使人们了解怎样完美地实施工作过程，实现顾客眼中的卓越。
标杆对比工作方法的制度化
然而直到1992年，休斯敦的美国质量和生产力中心（APQC）建立美国国际标杆管理信息交换所（IBC），标杆对比才作为一种通用的工作方法，普及到一批志趣相投、乐意分享各自内部工作方法的企业联合体中。IBC是APQC创始人及波多里奇国家质量奖的推动者——杰克逊·格雷森（C.Jackson Grayson）博士的杰作，他认为标杆对比不是一时的风尚，而是企业的基本工作方法。格雷森曾担任两家商学研究生院的院长，是20世纪70年代初期尼克松政府控制通货膨胀的工资物价管制委员会的主席，标杆对比对企业经营的价值得到他的认可，实是一种高度的赞扬，而能使他积极参与开设论坛，促进跨企业交流学习来扩大标杆对比的应用范围，才真正表明：标杆对比已经真正从一个企业的质量改进工具，演变为最佳管理工作方法的一个组成部分。
IBC为最终导致标杆对比成为主流工作方法的贡献有四个方面：
——创建了跨行业的标杆对比网络。该网络得到其在休斯敦办事处的信息数据库和图书馆的支持。
——对网络成员共同感兴趣的课题，组织标杆对比合作研究。
——编制简易标杆对比方法的标准化培训教材，制定通用的业务过程分类方法（与安达信咨询公司合作），使之形成通用过程语言促进跨企业的绩效比较。
——通过宣传《标杆对比实施准则》，指导企业如何在实施标杆对比过程中相互合作，加快标杆对比作为管理工作方法的推广。
推动标杆对比方法进一步传播的事件是马尔科姆·波多里奇国家质量奖。在该奖评奖准则1991年版，32条评价标准中，有12条提到了标杆对比或竞争力分析，对该方法的参照引用程度，超过了其他一切质量工具和方法。这表明标杆对比正在迅速成为当时的主流工作方法。
标杆对比成为企业主流工作方法
到1994年，IBC已经把标杆对比直接推广到1000多家企业，有10万多家企业订购《马尔科姆·波多里奇国家质量奖标准》，标杆对比书籍的销售总量超过了20万册。1994年～2004年十年间，已形成多种渠道推广标杆对比工作方法，其中两个渠道值得注意：互联网和全球标杆对比网（GBN）。
很显然，互联网的出现，实现了信息和人的“即时访问”，改变了生活的许多方面。与过去通过人与人的接触，或跨组织的联系来获取信息相比，“即时访问”使标杆对比能够进行更广泛的信息搜索和人员接触，因此成了标杆对比的关键手段。作为全球沟通的资源，国际网络的出现进一步增强了人们获取信息的能力，但也使得信息的阐释复杂化，因为没有信息分析的标准，所以网上充斥的“理论观点”可以淹没整个网络，人们必须分类筛选才能发现真理。在我看来，互联网对标杆对比工作方法的全面影响还有待人们去体验。
1993年，英国标杆对比中心、美国战略策划协会（SPI）、瑞典质量协会（SIQ）、德国标杆对比信息中心（IZB）和意大利标杆对比协会一起讨论评估了建立标杆对比合作网络的可行性。1994年，这些创始组织正式成立了全球标杆对比网（GBN），GBN作为一个独立的标杆对比中心组成的社会团体，目的是对标杆对比为一种管理方法取得共识，并促进其在全世界的传播和应用。我认为GBN是在美国质量和生产力中心建立国际标杆管理信息交换所以外，对战略策划协会标杆对比委员会的一种延伸，但该组织只注重在网络会员之间贯彻GBN委员会使用的跨企业交流的标杆对比模型，因而限制了标杆对比方法向更多企业的传播。GBN成员目前包括17个国家的标杆对比中心，这些中心总共代表了25000多家企业和政府机构。GBN主席是罗伯特·坎普（Robert C.Camp）博士，他还是美国最佳工作方法研究所所长，第一本标杆对比著作的作者。
定义
那么，什么是标杆对比？为了了解这种方法，必须首先定义一些关键术语。要定义的术语有三套。第一套术语是定义应用标杆对比的不同方法：
过程标杆对比
过程标杆对比，是在基本过程相同而实施各异的两者之间进行的绩效比较。过程标杆对比的方法包括组织内部绩效检查，以及对外部卓越绩效组织的研究，这个卓越组织是根据客观标准比较分析加以认定的（它的绩效水平被当作标杆）。过程标杆对比的目的不是计算绩效之间的数量差距，而是要识别能借鉴的改进组织绩效的最佳工作方法。过程标杆对比有四个类型：战略、运作、绩效和感知。
1）战略标杆对比为了识别改进盈利能力和生产力的突破性机会，而进行的组织战略过程绩效或关键业务过程绩效的过程标杆对比，叫做战略标杆对比。这类标杆对比侧重于必须进行改进，以取得或保持业务竞争优势的关键业务领域。战略标杆对比注重关键业务假设、主要竞争力领域、核心业务过程、技术拐点，或界定组织目标的业务基础。战略标杆对比的目的是激发企业管理层，使整个业务改进到理想状态。战略标杆对比的实例有：设计组织的治理结构时的选项评价；对实施先进技术的方法进行评估 （例如企业管理软件和无纸化文件处理）；组织面临的战略业务问题（例如创建网上业务能力，实现跨越式技术进步；通过平衡计分卡、绩效管理和业务卓越评估等管理方法，管理组织日常工作）。
2）运作标杆对比为了发现提高生产率或日常业务的经济性，对工作过程或工作方法进行的标杆对比，叫做运作标杆对比。这类标杆对比侧重于需要改进的具体工作活动，致力于找到能持续提高绩效的工作程序、生产设备、技能或能力培训、或分析方法，通过对生产率的客观测量（过程有效产出、单位成本、缺陷率，生产周期等）显示绩效的持续改进。运作标杆对比的实例有：通过开票程序分析，确定最有效率的过程；通过生产方法评估，确定实现成本最低，缺陷最少的最高有效产出的方法；通过物流配送方法的研究，达到高服务绩效、低成品库存的结果。
3）绩效标杆对比 在已知的运行条件下，采用标准比较法或试验对产品或服务的结果进行过程标杆对比，叫做绩效标杆对比。这类标杆对比要致力于回答这样的问题：运用客观的绩效标准作严格的评价后，哪种产品或服务更好。绩效标杆对比的实例有：采用一套固定的绩效标准，对消费类产品进行货比货的评价分析；通过标准化试验对产品性能的评估，如对某一使用的操作时间；疲劳试验，即在类似状况下，通过一段时间的运作，识别产品的性能。
4）感知标杆对比 过程输出的接受者对过程，产品或服务绩效的感知或态度，进行的过程标杆对比叫做感知标杆对比。这类标杆对比致力于回答这样的问题：你是怎样看待提供给你的服务、产品的性能及其提供过程？作感知标杆对比时，人们采用属性或等级数据来量化主观感受，根据及时性、知识的传递程度、信息的全面性、产品或服务递交者的礼貌周到等标准，来确定相对的绩效等级。感知标杆对比的实例有：培训课程结束时的满意度调查；评估工作氛围或工资福利结构问题的员工满意度调查；顾客对产品或服务的满意度调查。
第二套术语是定义进行标杆对比时的数据源。这套术语根据信息源相关信息的应用情况，对标杆对比进行分类。
竞争性标杆对比
竞争性标杆对比是一种针对竞争对手，在产品设计、过程能力、管理方法上进行分析研究的方法。例如，在决定跻身笔记本电脑市场之初，促进经营模式的转变，康柏电脑公司详细研究了笔记本电脑行业的绩效。以确定自己的经营模式。那时，康柏公司研究了将是自己竞争对手的那些公司的经营模式的绩效。
行业标杆对比
行业标杆对比是在某一特定应用或行业里的相同职能领域，寻找信息的方法（如对采购职能进行标杆对比，以确定供应商管理的最成功方法）。
内部标杆对比
内部标杆对比是一种集团或企业内部向“兄弟”公司、部门、业务单位学习的方法（如对内部研发小组进行标杆对比，以确定缩短新产品上市时间的最佳过程方法）。
一般标杆对比
一种在行业之外寻求过程绩效信息的标杆对比方法。通过各自对比拟关系的解释，把卓越的促成因素从一个组织转移到另一个组织（例如，通过研究杂货店储存新鲜蔬菜的库存管理方法，学习如何缩短生产运作周期）。
这些标杆对比数据源的优缺点见表3。
第三套术语用来定义标杆对比的组成部分：
标杆对比
标杆对比是一种绩效测量，用来比较两个类似组织的产品、服务和过程，以便产生可持续的绩效优势。要注意的是：许多公开推广的标杆对比，仅仅突显某一特定时间点上的“点”绩效，没有表明“特殊原因”与“一般原因”管理过程中的绩效差异，所以不能满足“持续成功”的标准要求。另外，在进行标杆对比时若缺乏统计方法，会影响人们对该过程价值的感知（见本文“演示标杆对比结果”一节）。
最佳工作方法
最佳工作方法是一套在工作过程中，创造标杆绩效的活动、任务、资源、培训和管理方法。在进行过程标杆对比时，为了证明该工作方法是“最佳工作方法”，所以必须对绩效进行研究，并且能对其进行详细描述，这样才能确保正确识别工作，确保过程专家区分和验证什么仅仅是好，什么才是最佳的工作方法。没有工作过程专家的客观评价， “最佳工作方法”就成为未经证核的主观臆断。
关键成功因素（CSF）
关键成功因素是关键业务过程中可量化、测量、审核的过程绩效和过程能力的指标。关键成功因素用基本业务术语表示比较性绩效水平，运用过程的基本元素描述业务有效性（质量）、效率（周期）和经济性（成本）绩效。关键成功因素是通用的，可用于相同过程的跨组织比较。
促成因素
在若干相当的过程中，促成因素就是指促使某一过程向前发展并导致最佳工作方法的具体活动、措施、方法或技术（诸如：用于产品设计过程的质量功能展开或失效模式和效应分析方法；更清晰地向一线操作工表明要采取措施的数据演示过程；向过程操作员传授相应技能的员工培训发展系统，因为他们需要具备在技术不断更新的环境下做好工作的新技能）。
权利
权利是组织可根据在标杆对比自我分析阶段中，对过程进行检查后发现属于浪费的活动、重复的工作步骤或非增值的工作，并制定一套关键工作过程措施。组织“有权”改变过程，而不必依赖外界的经验，这种改进能使过程按照人们的意图运行，也表示人们在弥合过程的原始设计与当前绩效之间的差距。权利还表示可能存在的设计的过程能力，与日常管理实现的过程能力之间的差距。组织有权获得自己设计并为此进行投入所产生的绩效，然而，标准成本会计方法只提供平均概算（根据汇总数据），因此没有能显示出各种变化的影响，很难看出过程中潜在着哪些可以改进的东西，以及该过程在运行时，能否持续接近其设计能力。
差距分析
差距分析是对组织当前的内部绩效与最佳工作方法组织的绩效之间作差距评估。为了使该分析富有成效，差距分析应该包括统计置信区间和差异试验等方法（以取得平均值和方差），这样才能证明我们获得的是真正的绩效差距，而不是一次偶然的发现。
雷达图
雷达图是一种图形演示工具，提供了相应绩效多维度（如成本、周期、质量和生产力）的变量图。这些维度演示在一张雷达图上，如由中心向外辐射的轮辐线，每个测量数据有自己不同的刻度，所有指标都显示在一张图上，用以描绘某一过程的绩效变化曲线。与单点绩效测量相比，雷达图的标杆对比评价更为全面。
基准分析
基准分析方法是对所有参与标杆对比的过程，进行绩效基准数据比较。根据所观察到的过程绩效变量，采用一个通用尺度来进行比较。比较分析得出的最佳过程，应该既是平均持续绩效最高、又是日常结果变化最少的过程，绩效基准综合了这两个因素，采用一个标准化的量度对过程进行比较（例如：根据顾客通常对绩效的要求，测出每百万次机会的缺陷，以此算出过程标准偏差）。基准分析可用方差分析方式进行，以此得出过程不同位置的功能抽样绩效。
世界级
不容置疑，在特定时间点上根本不存在什么世界最佳绩效（即便我们作了巨量分析来支持最佳绩效存在说，那种最佳也是不可控制的），但是通过采用标准测量过程（如绩效基准分析），还是能界定出“世界级”绩效的，它们是分析比较得出的名列前5％的过程绩效。这表明人们对过程处于领先地位、值得进行潜在最佳工作方法研究充满信心。
标杆对比过程
标杆对比过程一般分四个阶段，大致按照计划—实施—检查—处置（PDCA），即戴明循环的过程进行。PDCA循环通用于所有的过程管理和改进模型。过程标杆对比的PDCA方法见图1。
图1 过程标杆对比的PDCA方法
标杆对比过程还有更为细化的步骤，有些组织自己开发的标杆对比过程可以有4到42个步骤；不过我所青睐的标杆对比过程是7个步骤，这7个步骤按照PDCA四阶段，突出了进行标杆对比时必须要做的工作。这7个步骤是：确定主题—选择要进行标杆对比的科目；制定计划—确定对比合作对象，制订数据收集计划；收集信息—积极收集数据，访问合作对象；分析数据一对绩效的趋势和连贯性进行数据分析；比较绩效—比较结果，进行统计差异检测；移植方法—为把学到的经验融入企业文化做准备；提高绩效—实施项目改进过程。
标杆对比过程可通过一套问题，来描述PDCA四个阶段的各个项目。请注意，其中许多问题是基本问题，与全面质量管理改进项目要问的问题是相同的。
标杆对比阶段1：选择标杆对比的题目，制订标杆对比计划
为了制订标杆对比计划，必须回答以下问题：
——哪个过程要进行标杆对比？
——这是个什么过程？它如何运作？
——怎样测量这个过程？
——目前这个过程的绩效如何？
——这个过程的客户是谁？
——我们向顾客提供的产品和服务是什么？
——顾客对我们的过程有什么期待？
——这个过程的关键成功因素是什么？
——这个过程的绩效目标是什么？
——这个绩效目标当时是怎样制订的？
——应该收集哪些用于对比的数据？
标杆对比阶段2：确定对比合作对象，收集数据
标杆对比数据收集阶段必须要回答的问题如下：
——哪些企业的这个过程绩效较好？
——哪家企业的这个过程绩效最佳？
——我们能从这家企业学到什么？
——应该邀请谁作为合作对象来参加标杆对比？
——合作对象的过程是什么？
——该过程在其企业内部是否有代表性？
——合作对象怎样测量过程绩效？
——合作对象的绩效目标是什么？当初是怎样制订的？
——随着时间的推移合作对象的过程绩效如何？
——他们的过程绩效是否随不同部门或季节变化而有所不同？
——哪些业务实践、方法，工作造就了合作对象的过程绩效？
——哪些因素会妨碍我们把合作对象的过程移植到自己的企业？
标杆对比阶段3：分析绩效，比较过程
标杆对比分析阶段要回答的问题如下：
——过程测量结果比较的基础是什么？
——如何把合作对象的过程绩效与我们的进行比较？
——绩效差距有多大？
——绩效差距的性质或根源是什么？
——合作对象的过程还能做多大改进？
——有哪些特征显示合作对象的过程是优秀的？
——我们过程中的哪些活动可以考虑进行改进？
标杆对比阶段4：实施变革，改进过程
标杆对比改进阶段要回答的问题如下：
——如何运用从合作对象过程学到的经验，来帮助改进我们的过程？
——我们该如何预测合作对象过程绩效的有效性？
——根据这次标杆对比，我们应该重新设计过程还是重新制订绩效目标？
——合作对象过程中的那些活动需要修改，才能移植到我们的经营模式里？
——从这次标杆对比中我们学到哪些东西，可以用来改进我们的“最佳”工作方法？
——改进我们的过程，应该制订哪些目标？
——怎样在我们的过程中实施改进？
——其他企业会怎样持续改进这个过程？
请注意，以上许多问题与管理过程改进项目时要提的问题是相同的。
数据收集方法
进行标杆对比时，标杆对比小组可以采用几个不同的方法来收集数据。表4罗列了标杆对比所用的各种最常用的数据收集方法及其优缺点。
演示标杆对比结果
分析与提交标杆对比数据时应注意几个要点。必须仔细进行数据分析，以确保标杆代表了真实的绩效。进行标杆对比时，特别要注意以下统计上的问题：
——将个别数据点的测量或观察结果当作“标杆”；
——未对测量系统的灵敏度或校准情况进行验证
——用平均值来代表绩效标杆；
——过程特征变化数据缺失；
——没有根据其来源确认变化成分；
——比较图表没有指出均值和方差；
——过程变化没有与绩效转变相关；
——没有确认不同过程变量之间的相互影响。
显然在进行标杆对比结果的测量和分析时，会冒出许多问题，给我们制造麻烦。只要计划制订认真、数据收集可靠、分析工作仔细，就能消除标杆对比中测量分析出错的机会。只要有可能，实施标杆对比项目的分析人员都应该接受，像六西格玛黑带那样的统计分析培训，以确保分析结果的可靠性。
为了更好地理解标杆对比，请阅读以下四个标杆对比实例，并考虑促使管理部门启动标杆对比的因素。
案例1：施乐公司与里昂·比恩公司——引发契机：企业危机
20世纪70年代末期，施乐公司面临着严重的企业危机，市场份额持续丢失，随着资产收益率从1974年的22％以上跌到1984年的4％，股票在不断贬值。对此施乐公司采取了什么措施？我们已经知道了施乐公司找到的答案：采用“三角测量”战略，从富士施乐子公司的角度来观察自己的竞争对手，向他们学习。因为施乐公司直接了解自己的内部成本和过程，也直接知道富士施乐的内部成本和方法，再利用已知的市场价格制定一个比较基准，施乐就能估计出竞争对手的运营成本，确定对手财务绩效的哪些方面表明了成效或效率的提高。研究对手在这些方面的做法，并与施乐自己的做法相比较，就能找到弥合绩效差距的改进机会。
竞争对手高效的一个方面是各个层次的库存（如原材料、在制品和成品）管理。施乐通过研究零售业巨头——美国里昂·比恩公司的仓库管理，学到的一条主要经验就是怎样去改进自己的物流管理过程。正是由于这项研究，激励施乐进行重大改进。这次研究的观察所得使施乐产生进行标杆对比的动机。正像戴明所指出的那样，通过重视管理、激励变革，企业可以“走出危机”，提升质量。企业危机是促使管理部门进行标杆对比的最有力因素。
案例2：福特公司与马自达公司——引发契机：模式转型
1981年美国福特公司首席执行官唐·彼得森（Don Peterson）打电话给戴明，请戴明帮助福特提高竞争力水平，阻挡日本汽车制造商的步步紧逼。作为改进战略的一部分，福特购入了日本马自达公司25％的股份，开始直接研究这家日本汽车制造企业是如何以不同方式经营业务的。研究中有一项发现使福特财务经理大为惊奇：马自达只有5名员工负责应付款工作，而在福特同样的工作则需约500名员工去做。福特发现了这其中的原因：马自达员工改革了做这项工作的整个方法，把从功能看问题转变到了从过程看问题，他们把优化应付账款转变到了优化整个采购过程，从而导致成本降低，在过程终端管理纠正措施（同样优化了应付账款）。
受此启示，福特详细研究了马自达管理整个采购过程的方法及与供应商的关系，而不是仅仅研究他们的应收款政策，或要求员工“少花钱多办事”的激励政策。福特已从戴明那里学到：问题不在员工，而在于自己所制定的企业管理体制。因此，管理部门必须对过程进行变革，以提高员工的效率。这个研究导致福特在20世纪80年代中期精简其采购过程。促使福特详细研究马自达的动机，使福特看到了工作运作模式改变以后，劳动生产率将有数量级的提高。
案例3：康柏电脑公司与联邦快递公司——引发契机：创新激励
20世纪80年代康柏电脑公司是高技术产业的宠儿：自打公司开业，年增长率一直超过20％，创造了许多业务绩效记录。但这并没有能使康柏置身于变革和竞争之外。到90年代，在戴尔电脑公司直销模式和零售渠道“超级店”发展趋势的压力下，康柏的销售网络遭受了前所未有的重创，他们对分配渠道进行合并，使独立经销商网络分布从10个减到6个。整个合并过程不足一个月，让康柏及其生产商措手不及。这对康柏业务的冲击非常强大，因为它的产品销售完全依赖分销渠道来进行。合并使分销环节的库存过剩量达4亿美元，迫使康柏破天荒第一次发布盈利预警一一导致康柏公司股票价格一夜之间从每股85美元暴跌至55美元。
原因是什么？康柏最高管理层发现问题所在：要赶快改变经营模式。销售要更加灵活，必须创造一种与直销更为一致的营销方式，再不能过多依赖单一的分销渠道来进入消费市场。因此，管理部门认识到他们必须具备与顾客直接沟通的能力，提供技术支持和直销。所以就需要建立一个全新的业务过程，即呼叫中心。康柏转而对最佳呼叫中心——就如联邦快递公司运行的那种呼叫中心——进行标杆对比，以决定怎样才能快速规划并实施这一新的业务职能。
康柏的标杆对比激励人们，使公司在20世纪90年代初重新夺回了家用电脑行业的领导地位。而他们启动标杆对比的动机则是要开创一个过去没有的业务过程，还有工作的紧迫感，使业务绩效不再持续倒退。到1994年，康柏所实施的扭转战略使公司的收益与1991年前比增加了一倍，又创造一次辉煌。
案例4 ：惠普公司与诺基亚公司——引发契机：技术竞争力
标杆对比有时相当复杂，为了获得经验教训，需要对市场、竞争对手和本行业进行长期分析。请仔细看一下本案例中诺基亚移动电话公司运用“三角测量”原理进行标杆对比的方法，在这个过程中惠普公司扮演了关键角色。
诺基亚对质量进行了探索，认识到质量竞争的必要性，是受到了惠普此前标杆对比的启发。虽然诺基亚并不清楚惠普标杆对比的具体过程，但他们知道自己的两个主要竞争对手已被惠普列为标杆对比对象，而且都已达到了行业的质量标准。知道了这些，诺基亚自然就假设：行业内可能没有质量差异。PIMS（市场战略对利润的影响）研究表明：顾客感知质量是拉开行业竞争力差距的一个关键因素。所以就要看诺基亚提高质量竞争力的空间在哪里？只有通过研究摩托罗拉和爱立信这两家领先企业的质量方法，诺基亚公司才能赢得建立在质量绩效基础上的竞争优势。这一关键认识，促使诺基亚致力于去了解自己的竞争对手，选择质量方法，使自己在90年代后期成为蜂窝式电话行业的龙头老大。诺基亚标杆对比的复杂性如图2所示。
图2 多企业绩效三角测量示图
注意：标杆对比的好处与缺陷
标杆对比是一种鼓励有序变革的业务过程，它鼓励组织从外部视角来客观评价自己的绩效。标杆对比的好处来自以下三个作用：
——内外工作方法之间的差距，产生变革的需要。
——经过标杆对比找到最佳工作方法后，确定必须变什么。
——外部标杆的做法提供了一幅展示变革成果的蓝图。
但是，没有一项业务改进方法能单独解决所有问题，所以为了避免使标杆对比看上去像一味解决所有问题的灵丹妙药，我们必须注意实施标杆对比时的潜在陷阱：
——挑选的标杆对比对象，不为管理部门所信服（不被尊重）；
——挑选的标杆对比对象声誉不错，但没有实质性的绩效；
——把公共关系部门的主张作为过程绩效标杆；
——认为不同组织的测量方法是相同的（不去核查）；
——确认的过程措施无法在战略层面至业务层面进行跟踪；
——只对表面现象而非根本原因作统计分析；
——未在现场验证绩效，因而也未能确认标杆；
——不顾文化上的障碍，强制推行标杆对比；
——根据“标杆”做管理决策，而没有随时间的推移对标杆重新校准。
要避免以上这些陷阱，可以采用专业方法并任用训练有素的员工来进行标杆对比，从而促成改进项目取得理想成绩。这种理想的改进，是标杆对比专业团队致力于把对比学到的东西，通过“创造性模仿”而取得的。
对比分析与竞争优势
通过标杆对比，组织能够取得哪些竞争优势？从长远来看，竞争优势来自于超思想和超绩效的竞争力。组织有效进行了标杆对比后，就能想在整个行业前头，就能高效地借鉴跨行业研究取得的经验教训，从而使自己得以创造性地模仿世界最佳运作过程。久而久之，就能在行业内树立起思想领袖的地位。归根结底，不是超思想或以前获得竞争优势的知识，而是卓越地贯彻新思想、创造性地应用突破性洞察力，才能赢得长远的优势。要想在市场上占据优势地位，企业就必须比最咄咄逼人的竞争对手想得更多、做得更好。标杆对比可以帮助开发获取市场优势地位的能力，但必须辅之以管理者的意志与知识才能成功。
六西格玛管理方法
按照古希腊哲学家赫拉克利特的说法，“一切皆在变化之中”。对此的一条常见注释是：你是要管理变化，还是要改变管理？遗憾的是，许多组织采取“砍烧耕种法”，来进行“重建”或变革管理——即削减这里或那里，通过调整归并来加强部门职能，组织合并或收购等等——没有从根本上认识经营所面临的关键问题，也不清楚现行的工作方式是什么。组织不会考虑通过标杆对比激发对管理的变革。组织思考管理变革的基础是建立在对行业心理学的认知上的。
哈佛大学心理学家克瑞斯·阿吉里斯（Chris Argyrus）把“单循环学习”定义为“诊断并纠正错误”，即学会做什么。可能会有人说这就是六西格玛项目的目标。“双循环学习”则是对学习机制本身提出疑问，从而导致修改组织的基本原则、理论、方针，或者实施诊断和纠正过程中识别的变革思想。还可能会有人说这不就是标杆对比项目中的权衡原理吗？罗伯特·弗勒德（Robert L.Flood）把循环学习概念扩大为三循环学习—学我之所需—学会如何用不同的方式学习—持久地学习在体制或文化层面上改变人们工作方式的东西，因为变革大师们有权实施新的过程！因此在标杆对比项目中，单循环学习发生在分析过程阶段；双循环学习发生在管理评审阶段，此时标杆对比的结果已作为经验整合到组织的工作中；而三循环学习，则必须在高层对组织整体的持续改进，进行反思性评审时发生，这样的评审注重“识别”哪些变革应该受到鼓励并选作改进项目，把创造持久优质作为企业文化的工作方式。
有件旧事要重提一下：20世纪中期，被称为简化工作之父的工业心理学家阿伦·莫根森（Allan H.Mogensen）在众多工具中选用流程图，来安排和研究工作。他利用了实施改进工作的员工的常识，为参与式管理辩护：“实际做事的人远比其他人更知道怎样去做好这件事，所以找改进这工作的人，他是最佳人选。”这句话点出了员工参与和团队方案的基本信念。若员工能看到变革创举里有“自己参与的痕迹”，他们就会支持变革而不是抗拒了。但是，变革创举的失败一般并非员工没有参与，问题通常出在领导。哈佛大学教授约翰·科特（John P.Kotter）观察到有八个重大错误导致了变革创举的半途而废——而所有这些错误都与组织领导有关：
——没有引起足够的紧迫感。
——没有创建一个足够有力的指导机构。
——缺乏愿景。
——对愿景的沟通远远不够。
——没有排除实现愿景的障碍。
——没有系统规划并实现短期的成功目标。
——过早宣告取得了胜利。
——愿景没有在企业文化中扎根。
实施过程改进项目时，这些错误确实有很强的影响——在需要与改进项目的利益相关方进行适当沟通时更是如此。不过，只要组织的业务领导人参与改进项目评审，并按照项目小组的工作，积极为解决方案的确定、资源的提供和解决方案的实施出力，那么组织内就会产生纠错的行为。改进项目管理人员的密切结合和协调，会增加解决方案的实施效果，而且也能减少解决方案的作用时间。
哈佛大学教授罗莎贝斯·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）把变革大师定义为：“那些善于预见变革的需要，并加以领导而且能取得成果的人们。”对于担任变革项目倡导者的企业领导人来说，成为高效变革大师是对他们的一项挑战。虽然质量经理和过程改进专家（诸如六西格玛黑带）已经起到了“技术大师”的作用，他们推动着组织学习过程的前两个循环，但只有企业领导人才是三循环学习阶段变革的催化剂。变革大师是掌控企业大局而非细节的人。组织只有通过预见性的变革，才能实现系统发展。因此，对企业领导人来说，要领导长期的可持续发展工作的一个关键成功因素是需要掌握企业的未来状况，把变革控制在持续成功的正确方向。这就是那些领导企业负责把企业引导到绩效改进新水平的人的职责。
适应标杆对比三循环学习法
过程标杆对比是任何组织实施全面质量管理常用装备中的一件重要工具，它有助于改进战略方向，提高运营绩效，但却是一件几乎用了三十年的老工具了。过程标杆对比是一种探索发现的方法。它激励学习、帮助组织思考如何创造性地设计并实施改进业务过程的新方法。有了可靠的统计数据分析，识别最佳工作方法和融合企业文化能帮助组织更加有效地“学习”和“实施”业务过程改进。那么标杆对比发展的下一步是什么？
第五代——全球标杆对比（1996年至今）
第五代标杆对比萌发于20世纪90年代中期，那时出现了全球信息共享的因特网，于是，在1996年前后诞生了全球标杆对比，并持续至今。它拓展了标杆对比的地域，可以把任何地区、所有类比行业的最佳过程都囊括进来。全球标杆对比采用组织间过程对比一样的方法，还结合应用电子标杆对比技术，利用因特网筛选绩效信息，确认潜在的标杆对比对象，并在对比中互相交流（借助网络播放、播客、维基、博客，以及其他有关群体学习和沟通技术）分享学习成果。在这个不断演变的时代，标杆对比作为组织领导人的一种学习工具，将会变得更加易学易用。
亚里斯多德教导说，卓越产生于习惯。我们知道习惯是在面临相同情况时，一遍又一遍地重复或做相同的事情。过程概念的定义也是如此，当过程能够始终如一地产生卓越绩效时，这种过程就成为组织达成卓越绩效的习惯。组织领导人的职责，就是要实现短期卓越绩效，并培养组织的长期能力以使取得的卓越持续下去。今天，六西格玛是普遍为人们所接受的，确保实现组织卓越的方法，但它不是一种能满足组织全部改进需要的万能方法。所以，组织必须把六西格玛问题解决方法与其他一些学习及组织变革方法结合起来。
变革管理是质量计划的一个基本成功因素，然而重点应该放在第三层面，即企业领导“三循环”学习的作用上，他们是项目倡导者、指导委员会人员或部署领导人。对于质量专业人员和班组领导来说，重点应该放在第二层面，即“双循环”学习上，他们在工作层面上推进变革管理，更能使受变革影响的有关人员接受变革通过让他们参与变革项目，向所有受到影响的利益相关方积极宣传项目的进程，这样在项目结束时，他们就不会感到“意外”了。最后，在过程一线工作的员工应该注重第一层面，即单循环学习，就是做好顾客的事，始终如一地按照顾客对绩效的标准，提供可靠的产品和服务。
正像标杆对比方法一样，六西格玛方法对组织问题提供的解决方案也不是唯一的。但是，六西格玛是一种最佳工作方法，管理人员能够用来改进组织面临的问题，推动组织工作提高绩效。
今天，六西格玛方法的发展已经演变到这样一个转折点：与其他一些方法融合成一个综合性的，过程管理设计的质量工具包（有别于战略与管理的工具）。本文介绍了标杆对比方法怎样与称作六西格玛的过程改进分析方法融合。除了过程标杆对比外，融入到最初定义六西格玛方法的核心质量和统计工具包的方法还有：模仿丰田管理体系而开发的“精益企业解决方案”、一些日本企业与质量专家合作开发的“方针展开（方针管理）规划体系”，以及通用电气公司为配合变革管理开发的“变革加速过程”和“群策群力”。而过程标杆对比在这个工具包里起到了关键的作用，因为标杆对比能够产生改进的想法，充实潜在改进项目的内容。高级管理部门在实现使命，追求卓越绩效的旅途上，必须首先选择要完成的改进项目，然后再考虑如何协调好自己的资源，以便系统地提高组织的有效性、效率和经济绩效。
世界领先组织为赢得竞争作计划，通过计划赢得胜利。标杆对比能使任何组织提高绩效，因为标杆对比提供了一种学习方法，使组织用不同的方式思考其发展方向、以及实现愿景的方法，从而对其关键战略和经营设想提出质疑。在评价方案和进行多项评估时把标杆对比作为质量管理工具加以运用是一个有效的方法，因为它考察了这些项目在其他类比情况下可能会发生的战略影响。通过标杆对比汲取经验教训，能减少“重复他人错误”的可能性，提升组织在未来的运作能力。
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