设立企业的预警反应系统，本文主要内容关键词为：系统论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
90年代以来，企业经营环境发生了巨大变化，以下两个问题成为战略理论和管理实践关注的热点：
企业如何适应环境变化的要求，分析竞争制胜所需资源，战略战术的差异，把握成功关键因素，谋求现实生存？企业如何为未来准备，平衡生存与发展，建立和维持持久竞争优势，使企业步步为营走向成功。
技术——产品类企业的任务是构建一个系统的战略管理框架，而且这个框架能够做到：监控变化的外部环境，从战略层次把握总体发展态势和企业绩效，实时评价和控制企业的战略过程，对战略性危机和机会预警：平衡生存与发展、效率与创新、稳定与变革，遵循行业价值曲线和打破行业惯例的矛盾，保证在刺激企业这棵植物不断增长和更新的同时，不致危及它的生命，保障其长久健康生存。
战略预警反应系统的一般模式包括五个组成部分：
核心战略团队，是系统“有形的领袖”；
核心经营理念子系统，是系统“无形的魂魄”；
现况改善子系统，是企业生存曲线的执笔者；
未来创建子系统，是企业发展曲线的设计者；
战略信息子系统，是战略预警反应系统整个大厦的资料基础。
核心战略团队
所谓核心战略团队，是指一个全面、持续监控企业战略态势、战略绩效，从事企业战略和远景规划，并负责全部过程管理的集体组织。其功能表现为：
①企业远景规划和战略制订。从企业的核心目的出发，规划发展战略，描绘生动的未来前景。
②统筹协调。核心战略团队通过自身的运转，监督、指导战略信息系统高效工作。反过来，又通过对战略信息的验证性分析，得出关于绩效和过程是否正常的判断，制订相应对策，用以指导核心经营理念子系统、现况改善子系统和未来创建子系统进一步改进业绩，端正或改变工作方向，保障企业始终行驶在正确的战略转道上。
③信息子系统的“高级”感官。由于核心战略团队的人员结构和素质，决定了他们能了解一些“更有价值”而一般员工难以接触的战略信息。
④核心经营理念的“传教士”。企业高层领导的日程安排和兴趣点，是否与公司使命一致，重大决策和行动是否坚持了公司核心价值观，对企业有重大影响。一方面，使企业作为一个整体，前景逐渐不明朗。另一方面，严重地“破坏”了员工契约，从而使领导、管理层和员工之间的信任关系遭到破坏。危及已经建立起来的“成功”的企业文化，或使尚未建立“企业文化大厦”的企业。所以，核心战略团队还必须身体力行，成为核心经营理念的“传教士”。
⑤战略管理人才的培训营。脱产理论学习，间或由企业组织培训、参加社会培训是一些不错的做法。这里，实战性战略人才的培养还有另一个途径：以核心战略团队的日常运作作为培训场所，有目的地进行人才培养工作。通过在核心战略团队不定期引进“外围成员”：值得培养的“人才模子”（普通员工或中低级管理者），允许其在一定时期参与核心战略团队的工作（列席，或参与战略分析、制订），接受“耳濡目染”式的培训。由此，企业不但在战略性人才储备方面，获益良多。而且还有两个副产品：第一，公司高层领导的战略意图通过这些未来的领导者，现在的实干者（战略实施的关键人物）扩散至企业的各个角落，形成巨大合力；第二，激发和借用了下层员工的智慧和视角。
核心经营理念子系统
那些能够不断改变自己以适应环境，保持持续成功的长寿公司，总有一些稳定不变的东西，这些东西就是所谓核心经营理念。核心经营理念界定了一个组织经久不衰的特征，它超越产品或市场的生命周期、技术突变、管理时尚和“英雄式”领袖，是一种粘合剂，一种在企业成长和阶段更替，实行地域、全球扩张经营，开展多元化经营以及在一个企业推行不同经营模式的过程中，把组织聚合起来的粘合剂。它包括两个组成部分：核心价值观（企业经营的指导原则和宗旨体系）和核心目的（企业存在的根本理由）。
核心价值观
核心价值观是一个组织重要和永恒的信条，它是一部分不随时间而改变的指导原则。它有几个重要特征：
①核心价值观无需外界评判，关键在于企业员工的感受；无所谓正确对错，精彩或乏味，关键在于拥有并坚持。
②核心价值观决不是一些顺应环境、竞争要求或管理时尚不断变化的“时髦产物”，而是企业中精英（创始人、灵魂式的技术英雄或大部分骨干员工）的世界观、人生观以及一些人性化的主张和坚持，延伸至企业经营中，随着企业的发展而形成的“处世方针”。它包括作为一个整体的企业在参与竞争时应该遵循什么样的核心原则（如迪斯尼公司：执着地追求持久永恒和细致入微）；在对待员工时应遵循什么样的核心原则（如著名的“惠普之道”）。
③对有些企业而言，核心价值观可能存在，但并不明确，或者并不存在一贯遵守的核心原则（多发生在初创企业内），这时，企业要做的不是去“创造”核心价值观是去“发现”核心价值观。在将一些目前认为重要的原则列入核心价值观清单时，企业需要问自己：几十年后，如果环境发生巨大改变，或者企业进入新的行业，这些原则是否还能坚持？只有经得起“时间”考验，才能算是真正的核心原则和主张。
核心目的
同核心价值观一样，对核心目的的理解也可从几个特征入手：
①核心目的是组织的灵魂，绝不是简单地描述企业的产量或目标客户。与具体目标或战略多次变化不同，它至少应维持100年不变。战略和具体目标可以实现，但核心目的却如同地平线上的启明星，是企业的一种永远追求，但却永远达不到（如3M公司的“创造性地解决那些悬而未决的难题”）。正是这种不变、永远也达不到的目的激发组织不停地创新、变革和发展。
③深层次的核心目的大大扩展了企业的业务边界，使企业的注意力聚焦于成功关键因素。不但如此，核心目的还对企业战略规划、生动的组织远景设计有着极强的引导、规范作用，而且正是依赖在一定时间段可实现的、明朗的组织远景，核心目的才得以平衡。
所谓核心经营理念子系统，在思想形态上，是由核心目的和核心价值观组成的企业“世界观”，在组织形态上，是指以企业文化部门或CI办公室为主体，吸收各级员工加盟而组建的网络化跨部门团队。
现况改善子系统
对于企业来说，必须能同时绘制生存和发展两条曲线。即使是初创的企业，也必须时刻警惕自身和环境的变化，随时准备启动发展性项目，在生存曲线尚未丧失活力之前，着手绘制发展曲线。也就是说，企业必须一方面尽力延长生存曲线，以充分挖掘前一阶段创新的成果和利润；另一方面，又必须提前绘制发展曲线，至少提前准备好曲线绘制的材料。
所谓现况改善子系统，就是从现有产品、售后服务、分销／交货三个角度，尽力延长企业生存曲线的三种类型的跨部门团队组成的体系化组织。
现况改善子系统的核心功能是：从三个角度尽力延长企业的生存曲线，保证企业获利状况良好。具体来说，包括两方面的内容：现有业务的成本——效益型改进，新业务的规范化、标准化运作。
将一个企业竞争力的外在表现归于企业在产品、售后服务、分销／交货三个方面的表现。一方面向企业预警需要改变价值曲线的时机：另一方面，为企业在现有业务上的改进提供进行竞争的“标杆”。现况改善子系统正是利用行业价值曲线分析提供的有关竞争对手的资料，根据企业的战略选择和核心价值观，遵循成本——效益原则对企业现有业务不断进行渐进式创新和改进，突出优势，而在某些方面保持最低线。一般来说，它主要包括七个方面的改进：
①产品质量缺陷、安全性，在有关产品基本要求上进行持续改进；
②功能和外延功能的满足性；
③购买价格以及“完全使用价格”。这个方面的改进主要是指，通过改进设计、流程重组，创新分销模式，降低制造过程、分销过程成本，不仅降低产品购买价格，而且使顾客的维修费用等不断降低。
④使用便利性；
⑤顾客反应时间和满意度；
⑥有效的市场覆盖；
⑦购买便利性，在产品的外形设计、分销网点的分布、货款融资和支付方式等方面不断进行创新，增加顾客购买便利性。
未来创建子系统
正好与现况改善子系统着眼于现实、对企业现有产品推行成本——效益型改进、强调效率和规范、主张采取渐进式创新和变革相反，未来创建子系统着眼于未来，强调通过打破原有行业惯例，按照新的战略逻辑，深入顾客和非顾客抽象层次的需求，构思应该提供的产品，以及提供的方式；构思企业全新的运作方式，主张进行结构式、突变式技术创新，以及局部式、突变式管理创新。
单从技术角度讲，现况改善子系统谋求的成功模式是旧市场——旧技术，依靠的是精雕细琢的“细活”。而未来创建子系统追求的成功模式是旧技术——新市场，新技术——旧市场，新技术——新市场，依靠的是“无拘无束”的结构式、突变式技术创新，以及相应管理创新的配合。
从团队人员构成来讲，现况改善团队更多中层、基层管理人员和一线员工，而在未来创建团队，中上层管理人员，各个领域的“专家”占较大比例。
从组织形态上讲，现况改善团队多是非正式的跨部门小组，通过制度保证，在例行职务工作之外，聚合一处研究现况改善问题；而未来创建子系统包括两种类型的团队，一种与现况改善团队类似，是由一些员工在例行职务之外，研究企业如何挖掘、满足顾客深层次需求，将非顾客变成企业的顾客群体；另一种则是一些正式的研发小组，主要从技术开发角度做企业的“开路先锋”。
综上所述，所谓未来创建子系统就是指，着眼于未来，着眼于顾客潜在需求和非顾客的需求，着眼于未来商务环境的预测，寻求企业未来的生存空间，寻找与众不同的利润价值曲线，并精心绘制发展曲线的众多跨部门团队和正式创新试验，变革管理小组构成的体系化组织。
未来创建子系统的主要功能分成两类：一是，从顾客潜在需求和非顾客深层次需求出发，谋求在公司原有产品、售后服务、分销或交货三个方面进行突变式、结构式创新，主要是市场策略、业务流程等非技术创新，遵循旧技术——新市场成功模式，创造一条与众不同的价值曲线。二是从技术发展周期和未来商务环境预测出发，主动探索全新、未知的领域，忘记过去，开创新技术——新市场，新技术——旧市场的成功模式。
构建与众不同的价值曲线
与现况改善团队从产品、售后服务和分销交货三方面谋求渐进式改进，提高和构筑竞争优势不同。未来创建团队以下列四个问题对原有行业假设提出质疑：
①被普遍认为是本行业成功关键的要素中，那些要素是可以取消的？
②那些要素应该削减到行业标准之下？
③那些要素应该提升到行业标准之上？
④那些要素是行业从未提供而应由企业创造的？
通过对上述问题的解答，未来创建团队可以成功地改变原有顾客群体划分和市场定义，扩展业务边界，使自己的价值曲线适应更广泛的顾客群体，具有规模效应。通过在产品、售后服务和分销／交货三方面的具体运作，构建出一条与众不同的价值曲线，与战略信息子系统的价值曲线监控机制配合，保证企业总能提前一步进入无竞争领域。
一般模式的运行机制
那么，各个子系统之间怎样互相衔接和响应，共同完成预警、反应任务？
核心战略团队、核心经营理念、战略信息子系统等五个子系统构成了一辆企业战略管理“战车”。在企业自身发展规律、技术发展周期、经营环境变化的驱动下，“战车”通过主动预警和有效的战略反应，驱动战略态势、战略过程、战略绩效管理三个车轮，使企业自由驰骋于现实和未来之间。
预警机制
战略信息子系统的预警机制
战略信息子系统直接接受核心战略团队的指令开展工作，主要就下列几个方面预警：
①通过预测和推演未来，描绘企业将要置身其中的竞争环境，对“如果企业所在行业不做大的方向性调整，以目前的发展趋势是否能够适应未来竞争和发展”作出判断，提前示警；
②通过绘制多条行业价值链，以及企业自身和竞争对手的价值曲线，进行持续监控和分析，对所在行业、上下游企业发生了和将要发生什么变化，对企业的影响如何，企业是否应该采取应对措施作出初步判断，提前示警；
③通过企业发展阶段分析，绘制企业态势图，检视创新流，以及对企业所依赖的核心技术发展周期的分析，对企业是否需要进行阶段更替的准备，从整体上平衡生存与发展问题作出判断，提前示警；
④通过战略态势的持续分析和监控，以及战略实施的反馈，对战略假设、企业的战略选择是否仍然成立和正确作出判断，向核心战略团队示警；
⑤进行一致性检测，对组织四要素：员工、员工契约、组织结构和关键任务是否具备成功实现企业战略意图的一致性作出判断，发出警报；
⑥通过专项调查，分析战略活动记录，收集有关财务和市场、创新与学习等方面的资料，在一定阶段从效率和目标两个方面做全面评价，对企业战略反应的敏捷性和有效性作出判断，提请企业加以关注和改进。
核心经营理念子系统的预警机制
它的预警对象和内容在很大程度上集中在企业高层管理部门，包括核心战略团队，而且多采用定性分析的方法。
①从企业的核心目的和核心价值观出发，检视企业正在展开或将要进行的重大战略活动，分析它们与核心经营理念是否具有一致性，向核心战略团队示警；
②通过观察、专项调查、座谈和问卷调查，对高层管理部门的言行是否与企业核心目的和核心价值观一致，是否与企业战略选择一致，是否聚焦于战略焦点作出判断，提请高层管理部门留意并纠正；
③通过同样的方式，对员工契约的实质性内容加以确认和监控，分析它是否与企业“官方”口径一致，是否遭到破坏，是否需要修改、修复。
反应机制
知道了怎么做还不够，还必须有做的能力。也就是说，企业不仅应从战略上重视预警，而且必须同时培养和建立企业的“快速反应部队”，以便能在警报发出后，迅速避免风险或顺势抓住机会。
系统的反应机制分两个部分，一是预警系统发出警报后，在组织变革、技术创新、战略调整等方面所做的响应；一是持续的“常态”反应，在没有“异常”情况时，不断就价值曲线的三个方面进行渐进式创新和成本——效益型改进，灌输高层战略意图。
具体来说，包括如下反应措施：
①成立专门进行结构式、突变式技术创新的部门，以及进行局部式、突变式组织变革的管理团队。它是未来经营环境预测、行业价值链和价值曲线分析，以及对企业发展阶段、技术发展周期判断的产物。
②打破行业假设，改变价值曲线。当预警系统发出行业中其它企业的价值曲线与自己趋同的警报时，未来创建团队在平时持续进行的，关于更广泛的顾客和非顾客的潜在需求的分析和讨论，以及结构式、突变式技术创新部门的开发成果，将使企业能够迅速构建一条与众不同的价值曲线，主动制造变化并主导变化的趋势。
④进行组织变革。根据组织要素之间的矛盾关系严重程度，决定进行何种类型的组织变革（渐进式、局部式还是突变式）。
⑤停止或调整与核心经营理念冲突的战略活动。所有战略活动，不论是着眼于生存，还是谋求发展，都必须统一在核心目的旗下，通过理念子系统的持续监控，将使企业在偏离轨道不太远的时候，及时回归。
⑥规范、纠正高层管理部门的日常言行。对高层管理部门与核心经营理念、组织远景、战略选择不一致的言行进行监督，及时提请规范和纠正，将使全体员工更加理解组织远景、明确企业的战略意图和工作重点。
⑦修改、修复员工契约。在需要进行组织变革和战略调整时，在为之配置人、财、物等资源的同时，还必须获得员工对变革的理解和支持。在员工日常生活中，规范和引导员工的集体心理，使之与企业的核心价值观保持一致。这两项都是理念子系统的重要功能。
⑧根据价值曲线，持续进行成本——效益型渐进式改进。对变化的最快反应方式就是自己时刻追求变化，即使企业各方面状况良好，企业也需不断谋求更进一步的改进。大幅度改变价值曲线，开发新型产品是质的飞跃；而持续的成本——效益型改进，则是在量上为企业营造竞争优势，延长生存曲线。
⑨灌输组织远景、战略意图和核心经营理念。一个同时绘制生存与发展两条曲线，推行不同经营模式的企业，必须有强有力、富有感染力的“精神支柱”：生动的组织远景、明确的战略意图和核心价值观，才能统合多对矛盾体。
⑩制订下一阶段的战略目标，改进战略工作效率。根据战略绩效模型评价的结果，核心战略团队总结短期阶段性战略活动的经验教训，继续进一步目标制订工作，同时提升战略工作效率。
需要指出的是，有效的战略反应是一个系统工程，系统是作为一个整体开展反应工作的。因为，任何有效的战略反应都是由核心战略团队经过验证性分析后做的决策，而且受它直接指挥。各个子系统的活动和功能实现都离不开战略信息子系统的资料支持，各个子系统的活动同时也是信息子系统的“源头活水”，它们彼此之间存在密切的互动关系。
编后：以保证技术——产品类企业，特别是高科技企业长久健康生存，实现生存和发展的平衡为总目标，此文提出了以预警和反应为主题的网络化、系统化的战略管理平台。最后需要提到的是，本文构建的战略预警反应系统既是一个管理框架，同时也是全面战略管理的一个思路。对初创企业或者规模较小的企业来说，构建一个“门类齐全”的系统框架显然既不现实，也无必要，但这并不妨碍系统的应用。企业高层领导可以利用它为企业顺利发展提供服务。至于明确的组织形态上的战略管理框架，则并非一定需要，可先将其部分功能分散到已有的组织部门中，随着企业的发展壮大逐渐独立、明确、完善，或者由特定的高层管理人员负责。从这个意义上讲，战略预警反应系统实际上是高层管理人员进行战略管理的一个概念框架。