一位资深HR的业务情结——访邓康明先生，本文主要内容关键词为：情结论文,业务论文,HR论文,邓康论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
邓康明，文质彬彬，和蔼至极的西北汉子，虽然做了16年的人力资源管理，从知名跨国企业的人事助理做到中国区人力资源总监，却始终痴迷于深入销售一线、直接为企业创造利润的梦想。为此，他立足HR，不断寻找机会，在一次次的历练中成长，最终得偿夙愿。
邓康明小档案
1988～1989 就职于首都钢铁公司；
1989～1990 历任东莞某外资皮革厂行政助理、副厂长；
1990～1997 历任西安杨森制药有限公司人事助理、人事主管和人事经理；
1997～1999 任法国达能集团大中国区人力资源总监；
1999～2002 任甲骨文（中国）公司中国区人力资源总监；
2002～2004 任微软（中国）公司中国区人力资源总监；
2004至今 任阿里巴巴投资有限公司副总裁。
初涉职场 懵懂中品味生活艰辛
1988年从复旦大学金融系毕业后，邓康明怀着激情与梦想来到了首都钢铁公司。那时，作为国有企业的优秀代表，首钢发展得非常迅速。能在这样的大企业开始自己的职业生涯，不免让初出茅庐的邓康明兴奋了好一阵子。
然而，一年下来，亦步亦趋、沉稳刻板的工作并没有让邓康明找到如鱼得水的感觉。他发现年轻气盛的自己很难和首钢的步调保持一致，激情和抱负似乎也很难施展。当时，东南部沿海地区处于改革开放的前沿，那里活跃的经济氛围和人才的创业传奇频频见诸各类媒体。邓康明不禁为此深深吸引，决定“下海”，远赴广东寻求发展。
初到广东，人生地不熟，邓康明度过了异常拮据的两个星期后，才在东莞一家皮革服装厂找到一份工作。这是一家由希腊人投资的工厂，和当时大部分“三来一补”的工厂一样，将来自国外的原材料加工制作成皮革服装后出口，招用的大都是只有小学、初中文化水平的打工仔、打工妹。作为全厂300多名员工中唯一的大学生，邓康明自然而然地承担起行政助理和翻译工作，老板不在时，便由他打理厂里的大事小情。
有时为了赶工期，工人们每天要工作十六七个小时。虽然以邓康明的工作性质完全可以不用加班，但他照样和工人们一起挥汗如雨地搬货物、运材料。慢慢地，踏实肯干的邓康明深受老板赏识，让他担任副厂长，全权管理产品质量、库存、采购和销售等工作。
好景不长，一年后，工厂因资金周转不灵，欠货太多，经营每况愈下，因工厂拖欠工人工资，作为副厂长的邓康明还被政府扣押过两天；而且面对那些文化程度比较低的工人，管理起来也很困难，血气方刚的邓康明甚至得先把那些刺儿头打服了，他们才肯好好干活。
虽然当时广东经济蓬勃发展，有很多机会，但他始终无法接受来料加工企业“血汗工厂”的生产方式，加之因语言不通及教育不同而导致的沟通不畅，他觉得自己很难融入当地的生活。于是，1990年底邓康明离开广东，回到西安家中。
这两年的工作与生活让久居象牙塔的邓康明真正接触到了社会一线，了解了经济发展初期工厂的环境状况，同时也初识了生活的不易。
西安杨森
不是业务胜似业务？
“提高直线经理们的招聘水平，把人招对，才是人力资源部的重要职责。”
当时西安杨森正在招兵买马，邓康明抓住机会，顺利通过了笔试和层层面试，不过没想到西安杨森却让他做人事管理工作。因为他们觉得邓康明英语很好，为人谦和，踏实肯干，比较适合做HR。
大学毕业时，邓康明认定只有深入销售一线才能直接为企业创造利润，对HR之类的后台管理没有兴趣。但既然杨森给了自己这样的工作会，不妨试试，也有利于进去后再找转行的机会。于是，欣然领命，做了人事助理。
将招聘落到实处
和很多初做HR的人一样，邓康明首先从事招聘工作。起初，无非是筛选简历、打电话约人面试、面试前为应聘者倒杯水等简单工作。虽然并不喜欢，但毕业两年来的历练让他的心态已趋平和，任何工作他都希望精心做好。为了准确筛选出符合西安杨森要求的应聘简历，他主动深入生产车间，找车间主任和工人们聊天，甚至和他们一起工作，很快他便摸清了电机维护、设备安装、操作工等岗位的工作内容和职责。回到人力资源部，他又马不停蹄地和同事们一起商量这些岗位所需的任职资格，再按照这些要求，逐一归类每份简历。这样便大大提高了招聘的有效性，缩短了各岗位空缺补员的时间。
利用闲暇时间，邓康明翻译了一本关于招聘的小册子，结合自己的实际经验，将招聘的流程、技巧、注意事项等，用杨森的案例加以剖解。他心里隐约有个想法：招聘不能简简单单依靠人力资源部来推动，甄选什么样的人、怎样甄选，归根结底应该是各部门经理的“球”，人力资源部要帮助他们踢好每一场招聘“球赛”。所以，提高经理们的招聘水平，把人招对，才是人力资源部的重要职责。于是，结合小册子，邓康明给各部门经理开展了一系列招聘培训，提高他们的选人能力。这在业务部门造成了不小的影响，大家发现，这个毛头小伙子确实有些想法，也确实能帮助他们提高工作效率。慢慢地，越来越多的经理找他寻求专业支持。同时，用人部门的抱怨减少了，大家明显感觉到人力资源部将招聘做到了前面，并且做得很到位。 1991年，庄祥兴（医药界同行亲切称之为“老庄”）出任西安杨森总裁，直接指导邓康明工作，这对邓康明的职业发展起到了重要作用。当初，国内很难找到人力资源管理的书籍，老庄就从国外带回英文原版书，自己做摘录后让邓康明仔细阅读，还经常带着他一起面试，给他讲解人力资源管理的工作心得，尽可能地给他创造锻炼机会。这使得对 HR一知半解的邓康明如逢甘霖，在老庄的培养下迅速成长。
同年，为了扩大西安杨森在高校中的影响力，吸引更多优秀学子，培养公司的后备力量，邓康明建议在西安举办大型校园招聘宣讲会。老庄支持他的建议，并让他全权负责。为此，他和HR团队紧锣密鼓地筹备起来，经过深入高校推广、校园宣讲等一系列活动，最终拟定邀请通过初试的800多名优秀应届毕业生来公司参加“职业生涯研讨会”，并安排总裁、副总裁分别就杨森的企业文化、职业发展等进行宣讲，同时安排了笔试及由部门经理和总监参加的面试。
就在宣讲会即将举办的前几天，邓康明突然接到陕西省教委的电话，勒令他们停止举办这类大型学生集会。邓康明感到脑中“嗡”地一声，呆在那里。停办？！停办，就意味着失信于广大学生，西安杨森的雇主品牌不但得不到树立，反而会受到强烈冲击。怎么办？邓康明请董事长亲自出面和他一起找到相关领导疏通此事，却处处吃闭门羹。一度他想到了放弃。就在这时，老庄严厉批评了他，语重心长地说：“越是艰难时刻，越要显现出领导者的风范。你的团队部在看着你，你有信心，他们才会有信心，你犹豫了、屈服了，整个团队就会人心涣散，这个项目就真的没救了。想做大事，就不能惧怕挫折，更不能逃避！”听了这些话，邓康明咬着牙坚持了下来，跑关系、找出路。后来，禁令终于解除，校园宣讲会成功举办，吸引了大批优秀毕业生的加盟，这成了西安杨森的一段佳话。现在，邓康明招进的这批人已经成为中国医药行业的中坚力量，也使西安杨森获得了“医药行业黄埔军校”的美誉。
1992年，邓康明被提拔为人事经理，成为公司中最年轻的部门经理。面对自己工作的成效和领导的肯定，他隐隐约约地感觉到自己似乎有点喜欢HR工作了。
培训助力公司变革与品牌建设
1993年，西安杨森开始由生产导向型企业向销售导向型企业转型，公司上下笼罩着巨大的变革阴影，制药厂的领导和工人们对转型存在一定程度的抵触情绪。一度，公司中出现了“生产重要还是销售重要”的大讨论。
邓康明以HR的敏感觉察到高层的坚定和内部的阻力，决心从基础层面为这次转型做点实事。他开发了多个小课件，每隔几天便利用一两个小时到工厂中给各层员工做培训，和他们一起分析为什么销售重要，怎样看待企业重心的转变，生产的价值究竟在哪里，等等。针对西安杨森激励重点由生产工人向销售队伍的转移，邓康明利用培训的机会也做了大量的沟通、疏导工作，让工人们理解公司调整薪酬政策的意义所在，同时承诺他们的薪酬水平不会下降，只是增长速度相对放慢；对个人而言，兢兢业业做好本职工作就不会受到多大冲击，“公司决不会因为重视销售而放松对生产的管理和对生产人员的培养，优秀人才仍然会得到重用。”结合这一时期的实践经验，邓康明还开发了一个“如何做好内部培训”的手册，有效总结了西安杨森的培训理念和经验。随着培训的不断开展，工人们逐渐转变心态，接受了公司的转型安排和政策调整，公司上下并未因此出现太大波动。
在不断做事的过程中，邓康明欣喜地发现，“HR并非可有可无，只要成为业务合作伙伴，同样可以帮助企业获得利润！”他明确地感觉到自己真的喜欢上了HR，遂以更大的热情全身心地投入工作。
1993年，为了配合战略转型，西安杨森的总部由西安迁到北京，邓康明成为唯一一名从西安转战北京的部门经理，负责新总部的筹建工作，同时重新规划销售和市场人员的招聘、激励和培训方案等。
当时，随着中国医药市场竞争的日益加剧，握在医生手中的处方权也越来越大，国内很多的药品企业在进行处方药营销时，并不是以药品质量、效果、服务来打开市场，而是以“高额回扣”作为杀手锏占领市场。但西安杨森对此坚决反对，制定了四大天条，不惜以牺牲销售额为代价抵制“回扣”歪风；规定销售人员一律不许给医生“回扣”，违反者，立即开除。邓康明便肩负着将这一政策在人力资源管理中落地的使命。
通过调研，邓康明发现，在公司创建初期，打市场主要依靠的是医药代表的个人能力，四处撒网、孤军奋战；同时对员工采用的也多是个人激励，而这种短期绩效导向便容易引发“回扣”行为。于是他向老庄建议：“这种激励策略不利于支持公司的销售理念，咱们应该既提高销售人员的专业素养，又打造整体销售竞争力，一方面保持和提高销售队伍中每一名成员的战斗力，另一方面更应该讲求团队合作和对市场的长期开发与维护。”
老庄赞同邓康明的提议，调整策略，加强了企业文化、销售策略、客户服务等传统培训项目，继续不遗余力地将医药代表培养成既懂医药产品知识又精于销售的专家。同时，举办了“红军班”，旨在使销售队伍形成红军那种“不怕死、求生存、求发展”，为了理想精诚合作、奋斗终身的精神。那一个星期，全国各地的销售精英汇聚北京饭店，早晨6点起床跑步，到天安门观看升国旗仪式，白天高强度训练，晚上一起研讨红军精神，直至深夜。这极大地增强了销售队伍的社会责任感和凝聚力。后来，这样的军事化训练方式成为西安杨森的传统和经典培训项目。
培训体系经此完善后，分布在全国 130多个城市的近500多名医药代表，不仅个个成为了可以独当一面的医药专家，更是团结协作、坚持职业操守、充满责任感的社会栋梁，销售队伍的流动率逐年下降。西安杨森不断取得新的市场份额，抵消了拒绝回扣对销售额的影响，赢得了“以质取胜、阳光营销”的金字招牌。对此，邓康明功不可没。
在西安杨森的七年中，邓康明逐渐认识到，HR和销售、研发、生产等职能一样，也在为企业发展创造效益，并且比销售等工作创造的效益更为长远，关系到企业的持续发展，不可小觑。对这项工作，他也由最初的不喜欢但努力做，转变为喜欢并主动做，专业技能和职业素养得到了良好培养和极大提升，已然成长为主持西安杨森HR大局的职业经理人。
然而，他心中难耐的依然是那股“想到销售一线带兵打仗、冲锋陷阵”的激情。1997年，人力资源管理体系良性运转后，邓康明提出申请，要求转做销售。但他很快认识到，和自己竞争的大多是医药专业毕业的本科生、研究生，他们对药理、医学非常熟悉，与医生有共同语言，做医药代表相对容易；和学了五年、七年医学的人拼专业化销售技能，无异于拿自己的短处跟别人的长处竞争，能有多大胜算？不得已，邓康明放弃了在西安杨森“从戎”的想法，继续专心做 HR。“这时，我希望面对更加复杂的环境和更大的挑战”，他将目光投向了西安杨森之外。
转战八载
难圆一个业务“梦”
法国达能 挫折中明晰优势
1997年夏，位于上海的法国达能集团和福特汽车（中国）公司几乎同时找到他，他最终选择了达能。邓康明坦言：“当时的想法的确有些‘功利’，达能让我做‘大中华区人力资源总监’，名头更大。但我深层的原因则是希望去一个产品中科技含量不太高的行业，好伺机转行做业务。”
那时，达能在中国处于飞速扩张时期，先后并购了全国各地的酸奶、啤酒、饼干、矿泉水等十余家生产厂，但在管理上，几乎每家工厂仍然各自为政。达能希望邓康明的到来能够带领旗下各个合资工厂实现企业文化、管理理念、决策机制的整合，将人力资源管理集中起来统一贯彻。
“要完成集团赋予的使命，单凭自己在西安杨森的工作经验还是远远不够的。”
“整个过程很辛苦，遇到很多阻力。有过成功的试点，也有过关厂裁员的经历。”邓康明习惯性地点起一根烟，目光深邃，追忆过往，并不讳言这段职场挫折的经历，“初次面对如此复杂的局面，我以为自己可以应付，但还是感到手忙脚乱，力不从心。要完成集团赋予的使命，单凭自己在西安杨森的工作经验还是远远不够的。”
期间，他还曾跃跃欲试地想去一线做销售。和大部分快速消费品企业一样，达能采取的也是终端销售策略，让促销员每天开着送货车，将饼干、矿泉水等产品运到卖场，利用公司的促销攻势，吸引逛超市的顾客前来品尝、购买。邓康明知道，这样的销售模式并不是自己梦寐以求的，未免有些“太过简单”。他不禁为自己的想法困惑了：专业化的产品做不来，简单的产品又不愿意做，你到底想干什么？
思索中，邓康明认识到，“虽然HR远不是做好招聘、培训、薪酬和绩效考核那么简单，但我毕竟熟悉这个领域，也乐于通过HR为企业创造价值，多年的工作经验和高度的人际敏感度等都是我的优势，坚守HR是目前最好的选择。我需要的，是加倍的历练。”于是，带着一丝遗憾，也带着更为虚怀的心态，邓康明继续在达能坚持了两年。
甲骨文（中国）展现职业风范
就在邓康明在达能集团努力坚持时，甲骨文（中国）公司通过猎头找到了他，并执意邀他加盟。刚刚经历职场挫折，没有任何IT背景的他被甲骨文的诚意搞得有点莫名其妙，但还是被打动，接受任命做了人力资源总监。
业内人士都知道，甲骨文是以一种独特的方式进入中国市场的，其独步市场的数据库产品及中国区“灵活”的做法，在很长的时间里为其赢得了相当的市场份额和高速成长。可甲骨文在中国逐渐暴露出一系列问题：内部惯于黑箱操作，组织机构混乱，高层和中层之间关系紧张。这严重阻碍了甲骨文在中国市场的拓荒之路。邓康明需要做的就是理顺各种关系，将决策机制透明化，平衡权力纠葛，为公司的进一步发展，打下健康的基石。
上任之初，邓康明没有急于动作。他花了一个多月时间恶补IT知识，同时快速整理实施了新的奖励和福利计划，完善清晰了公司的使命和价值观，并组织了不同层次和各个区域的讨论会，在形式上初步统一了思想，同时逐步增强了员工对公司的认可和归属感。
“做HR绝不能害怕承担责任，一味想着怎么让自己过得服务，因为这项工作本身就是让他人成功自己才能成功的。”
在建立了一定的信誉和群众基础之后，邓康明决定对组织机构动些手术，以便使公司新的改革可以贯彻实施。也在和员工的交流中逐步摸清了状况，谁是“大鳄”，谁是“受打击的”，谁是“得势但不张狂的”，谁是“群众”。怎么做，他心里已有了打算。
首先，他和高层充分沟通，达成共识，取得他们的信任和支持。
其次，从受到利益侵害但位置关键的人入手，了解他们的想法和困扰，争取“联盟”。
接着，采取果断措施，以民意为促动，推掉了一个有“靠山”的小山头。
随后，调整人事任命，“分化瓦解”原有的过盛势力，启用那些长期被“打压”但确有能力的人才。同时，增强对各区域“封疆大吏”的制约，借以理顺沟通和决策机制。
对邓康明大刀阔斧的做法，很多人心存疑问：你这么做，不害怕得罪人？才来几个月，就大动干戈，不担心自己地位不保？“不担心！第一，高层要的不仅仅是一年的利润，还有三年五载、十年八年的持续发展，我的做法正是为了帮助公司实现长期发展，出师正义，因此能得到他们的支持；第二，我做这些完全是职责所在，不是为了个人利益而整人；第三，就事论事，没有主观偏见，单独和一个人说的话，我也能拿到台面上和大家说。他们可以恨我、讨厌我，但凭心而论还是得尊重我。做HR绝不能害怕承担责任，一味想着怎么让自己过得舒服，因为这项工作本身就是让他人成功自己才能成功的。”
三年中，甲骨文的决策机制日益透明，沟通更为顺畅，员工们大感快慰、舒畅，归属感增强。而邓康明也一扫当初达能失利的阴霾，以良好的职业风范和果敢坚决的行事作风赢得了同事们的信任和拥戴，很多被他“调整”过的人还成了和他无话不谈的好友。
微软（中国）提升专业价值
2002年8月，邓康明加入了微软 （中国）公司，负责中国区人力资源日常工作的实施和执行，并支持大中国区和全球人力资源整合项目。对邓康明来说，微软和甲骨文虽然同处一个行业，但微软的规模、发展速度和市场认知度更胜一筹，可以带给自己更大的挑战和发展空间，这始终是自己最看重的。
初到微软，邓康明跟CEO唐骏达成共识，头一个月里，每天沟通半小时，并告诉唐骏自己以“新人视角”看到的问题，同时进一步了解公司高层的战略意图，为HR工作开展批准定位及切入点。
微软公司在中国设有四个职能中心，分别是主攻销售市场和服务的微软中国、微软全球三大研究院之一的亚洲研究院、全球技术支持中心和产品研发中心。在邓康明之前，中国区人力资源部由于机构设置和人员上的捉襟见肘，对于这四个职能中心的全力支持有些力不从心。因此，邓康明上任后的首要任务就是结合每个机构的不同特点，尽可能多地为这四大中心的业务发展提供人力资源支持，使HR真正成为微软公司实现中国战略目标的左膀右臂。
“将眼光放远一些，思考怎样开展自己的工作才能为公司产生更大的效益。”
工作的第一步，邓康明同各机构总负责人进行了一对一的交谈，了解了微软的业务、框架、战略和具体部署以及他们对HR的需求和期望。其后，根据对这些问题的深入认识，他调整了中国区人力资源部的管理架构——将一些HR下放，执行总部的政策并直接支持四大机构的人力资源管理需求，他们同时对各机构最高负责人和邓康明汇报工作；中国总部的HR则在微软大中国区的统一领导下，负责制定中国区的政策、战略和预算等。
另外，邓康明着重加强了人力资源团队建设。他和每一名HR逐一沟通，向他们解释自己调整人力资源组织架构的意图，争取在内部统一思想；他也了解了他们的想法和个人特点，并鼓励他们在从事本职工作的同时，“将眼光放远一些，思考怎样开展自己的工作才能为公司产生更大的效益。”比如，做薪酬福利的HR，如果只看到每个月辛辛苦苦统计数据、发放工资的繁复工作，看不到薪酬管理对员工激励、人才吸引和保留以及公司整体管理水平提升中的价值，就无法产生责任感和进取心，必将在影响工作质量的同时阻碍个人的发展。
和众多大型跨国公司的中国公司一样，微软（中国）HR的主要任务就是执行全球总部的战略，这期间难免产生“总体部署和地方情况不符”的矛盾。为了贴近中国区的业务实际，邓康明每天要在总部发来的一百多封邮件中“过滤”那些真正重要且紧急的HR政策，并结合业务发展需要加以贯彻。比如，总部曾经要求邓康明完成“销售人员能力素质储备库”的数据搜集工作，以便于总部在美国开发培训课程。考虑到这一项目的实施不仅耗费人力和时间，而且无法真正帮助微软中国的销售人员提升能力，邓康明和高层商议后决定暂缓执行，转而开发更适用于中国的销售培训课程。
这样，短短两年中，四大机构和各职能部门看到了一个更加精悍、更为务实、更有价值的人力资源部，感受到HR对自己的鼎力支持，当时的亚洲研究院院长张亚勤博士称赞邓康明为“最专业、最负责任的HR”。2003年，微软（中国）荣获亚洲最佳雇主奖。
离开西安杨森后，邓康明转战八载，在一次次的历练中深化了对HR战略价值的认识，锻炼了人力资源管理的宏观驾驭能力，也提高了自己在复杂状态下的人力资源综合管理能力，成为业界领军人物。然而，他却与深入一线做业务的“梦想”，在甲骨文 （中国）和微软（中国）不约而同地失之交臂，毕竟发展相对成熟的甲骨文和微软，“不会仅仅因为一个人力资源总监有梦想，就允许他到陌生的领域冒险”。邓康明只得将这一梦想深埋心中，立足HR继续寻找机会。
“并购并不是简单意义上的用一种文化取代另一种文化，必须首先找到文化整合的切入点，再以文化整合带动人力资源整合。”
阿里巴巴
零距离亲近业务
2004年8月，苦恼于微软大中华区和中华区高层人事震荡的邓康明初次见到马云，便被马云和阿里巴巴的激情与活力感染了。在外企工作了15年的他突然间“非常渴望换一种生活方式”，进入快速成长的民营企业，寻求更多的挑战。他不顾家人和朋友的反对，毅然加入了阿里巴巴，担任主管人力资源的副总裁。
谦虚务实完成使命
从创业初期的“十八罗汉”发展到 2004年1400多人的大团队，从一个杭州小公司发展到覆盖全国15个省市的大型企业，阿里巴巴意识到不能再依靠激情和精英决策来管理公司，制度化和体系化建设迫在眉睫，而高速成长中骨干员工的短缺也成为制约阿里巴巴继续发展的瓶颈，创业时期的文化沉淀与提炼更是长期发展的必需之举。于是，搭建人力资源管理体系、培养干部队伍和建设企业文化成为邓康明上任时肩负的三大使命。
邓康明清醒地认识到，在管理相对成熟的跨国公司工作过多年的自己，和处于创业阶段民营企业的人在管理风格和思维方式上有一定差别，必须调整工作思路，尽快融入阿里巴巴激情创业的文化中。“要完成三大使命，并不需要我刻意改变阿里巴巴，只有在借鉴跨国公司先进方法和管理框架的基础上，结合阿里巴巴的运作模式、文化特质和人员状况，才能建立一套更有针对性的制度体系。”
本着这一思路，上任后，他便与管理层反复沟通，听取意见，又扎入基层倾听员工的心声，了解情况。邓康明的谦和与务实精神，为他成功赢得了阿里巴巴上上下下的信任和支持，他也在最短的时间内拿出了最具有针对性的方案，梳理了业务和管理流程，搭建起包括招聘、选拔与晋升、绩效考核、薪酬福利、员工关系管理等在内的人力资源制度框架。同时，将原来深受员工欢迎的“网上交流平台”、“单身俱乐部”、“网上学校”等项目做精做深，使新的制度体系在根植于原有的基础上脱胎换骨。
与此同时，为了培养优秀人才，在阿里巴巴高层的鼎力支持下，邓康明着重建立了培训机制。比如，针对中高管理层知识结构亟待更新和战略意识有待提高的问题，设立了“党校”，定期选派骨干员工到长江商学院进修，在内部开设企业战略、团队建设、市场营销等多项高级管理课程，有时直接邀请马云讲解阿里巴巴的战略构想和现实情况。还设立了针对一般员工的“夜校”，给大家创造学习技术、提高能力的机会，营造出全员学习的氛围。
通过整整一年的努力，阿里巴巴内部管理的体系框架逐一落实，干部队伍建设也渐入正轨，员工流失率下降了近 10%，内部凝聚力大为增强。2005年末，阿里巴巴获得CCTV最佳雇主奖。邓康明以出色的表现证明了外企高管成功落地民营企业的可能性，业界的怀疑之声也渐为销匿。
雷厉风行推进并购
就在邓康明顺利完成了前两大使命、企业文化建设刚刚开展的时候，2005年8月，阿里巴巴成功并购雅虎（中国），他以整合小组成员的身份被马云派往北京，处理并购中的人力资源整合问题。
进入雅虎（中国）后，邓康明感受到，出于对合并后前景的不确定，公司上下人心惶惶。他知道，“这种状况很大程度上缘于大家相互不了解以及对未来不确定性的担忧，而并购并不是简单意义上的用一种文化取代另一种文化，必须首先找到文化整合的切入点，再以文化整合带动人力资源整合。”
经分析发现，雅虎（中国）的员工以 3721公司留下来的人为主，他们在本质上具有创业精神，这和阿里巴巴的企业文化非常相似，足以成为文化整合的切入点。于是，邓康明通过各种方式让雅虎（中国）的员工了解公司合并后的方向，减少因信息不对称造成的恐慌。与此同时，公司管理层宣布，“一个月之内，雅虎（中国）的员工必须做出选择——认同阿里巴巴的文化和价值观、分享阿里巴巴远景和目标的人留下，薪酬不变，同时获得数量不等的期权；那些选择离开的，我们也将付给丰厚的离职补偿金。”由于实施了快刀斩乱麻的策略，截至2005年9月底，离开雅虎（中国）的人数约占总人数的4%，远低于一般并购案中20%多的平均离职率。人员整合的成功，也为雅虎（中国）后来的产品整合赢得了宝贵时间。
但邓康明很清楚，万里长征刚刚走完第一步，完成文化和决策机制的整合还需要更多努力，阿里巴巴必须让雅虎 （中国）的员工进一步了解总部的工作氛围，增强感性认识。于是，9月下旬，邓康明和公司高层一起，用专列将雅虎（中国）600多名员工载到杭州，带领他们参观阿里巴巴公司，并一同出席在浙江省人民大会堂举行的全体员工大会，员工们像一家人一样商讨整合中出现的问题，一起憧憬着美好的未来。
经过种种努力，半年时间内，阿里巴巴和雅虎（中国）在人力资源、产品和业务整合上初见成效；企业文化、决策机制和管理流程上的整合也已经逐步深入。经此一役，邓康明的人力资源管理能力和水平得到充分施展，他也再度成为媒体关注的焦点。
夙愿得偿
加入阿里巴巴之初，邓康明就和马云谈到过自己做业务的梦想。2006年1月，他终于得到了转岗做业务的机会，担任阿里巴巴主管渠道与大客户的事业部总经理。
转岗之初，邓康明自嘲“无知者无畏”——虽然并不知道自己能够完成什么样的销售业绩，但对上面下达的销售指标却从来不怕。进入角色后，他才真正理解完成业绩指标的过程需要付出怎样的努力——同销售队伍的相互了解与磨合，对合作伙伴、市场、客户和产品的深刻理解以及同整个公司运营体系的沟通与协调……很少失眠的他，却在巨大的业绩压力下，为如何克服一个又一个的难题而睡不安稳。
此时，16年的人力资源管理经验帮助了他。“这些帮助主要体现在整体计划性、沟通能力和激励团队的能力上。比如，过去做HR时总和一线经理强调绩效管理——如何将公司战略分解为部门和员工的KPI，如何帮助员工实现每一阶段的绩效目标。如今真正做业务时，我也将这些方法和策略运用到日常管理中，重要的是，不仅要考虑今天的业绩，也要考虑明天的发展，在短期利益和长期发展间做出平衡。”而一向自认为是很贴近业务的HR，邓康明却发现，如果再回去做HR，自己的决策方式和速度、敢于承担的责任等一定会有很多不同。“不亲身经历，真的无法消除岗位之间的壁垒，无法学会从不同角度、用不同的方法思考和分析问题，更难以使HR真正成为企业的战略伙伴。”
一个季度下来，实现了多年夙愿的邓康明带领他的销售团队走出了士气低迷的状态，顺利完成了业务政策的调整，取得不俗的业绩。我们期待他在这条路上取得更大的成功。
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