合纵连横：我国钢铁企业的战略整合，本文主要内容关键词为：合纵连横论文,钢铁企业论文,战略论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近几年，世界钢铁企业兼并重组已发展成全球性浪潮，呈现出方兴未艾之势。特别是今年6月全球钢铁业巨头米塔尔并购安赛乐，引起了世界钢铁业的巨大震动。面对国际钢铁业巨头咄咄逼人的进攻态势，我国钢铁企业将何以面对，这是我们必须认真考虑的紧迫问题。
一、我国钢铁业的现实危机——坐以待毙还是奋起自强
中国是世界钢铁大国，但并非世界钢铁强国。中国钢铁业所存在问题的集中表现便是产业集中度较低。近10年来，由于固定资产投资过猛，带动消费升温，钢铁产品快销，价格攀升，钢铁企业的利润逐年增加，在这种现实利益驱动下，原有的钢铁企业奋力改造扩能，新建厂蜂拥而生，大大小小的钢铁厂遍布全国各地，门户鼎立都是独立法人，我行我素，自我发展，形成了新时期的“钢铁大跃进”。目前在我国钢铁企业是遍地开花，除西藏外，全国各地都有钢铁厂在生产，钢铁企业的个数1000多家，但规模在50万吨以上的不足20％，排在前10名的大钢厂(集团)粗钢产量占全国总产量的比例逐步下降，前10名的厂家粗钢产量占全国总产量的比例由2001年的55.7％降到2005年的35.3％。事实上，我国钢铁产业不是集中度提高，而是分散度在扩大。另据钢铁协会统计，重点大中型钢铁企业(集团)，由2001年的64家增加到2005年的69家，而粗钢产量占全国总产量的比例则由2001年的91.07％降至2005年的82.46％，非重点的小钢铁厂产量所占比例由8.93％增至17.54％，而同期美国四家钢厂占全美钢产量的65％，日本5家钢铁公司占全日本粗钢产量的79％，韩国4家钢厂占全国总产量的90％，俄罗斯6家钢铁企业产量占全俄的83％，德国3家钢厂占全德钢产量的63％。
正是由于中国钢铁业产业集中度低，从而造成我国钢铁业竞争力不强，企业发展面临着严重的危机。具体表现在：
一是产能过剩，无序竞争。据国务院发展研究中心“中国产业发展跟踪课题研究”称，2008年中国粗钢产量将达到5.38亿吨，而2010年中国全社会粗钢需求量预计为4.3亿吨，钢的产能过剩1亿多吨，市场无序竞争、恶性竞争将愈演愈烈。
二是原材料的采购和产品销售方面受制于人，与上下游企业的谈判能力较弱；据有关资料介绍，近几年我国进口铁矿石的成本要比日本高出30美元／吨，也高于韩国和台湾地区的钢铁厂家进口铁矿的成本。为能拿到进口铁矿的订单，国内一些钢铁企业甚至出现了不理智的抢购风。
三是技术创新能力不足，钢铁产品结构不合理，产品档次低。我国的一些钢铁产品如镀锡板、镀锌板、冷轧硅钢片、石油套管无论是在数量上，还是在质量上，都还不具备与国外产品抗衡的能力。另外我国钢铁生产高耗能、高污染、低效率，钢铁行业波动性大，价格大起大落。这些问题的存在严重妨碍了我国钢铁业甚至是国家经济的健康稳定发展，也给了国际钢铁巨头以可乘之机。
目前从世界范围来看，主要发达国家和地区的钢铁企业的国内并购已基本实现，正在向跨国并购迈进。相比之下，脆弱的中国钢铁企业如不加快自身整合速度，就很可能成为跨国企业并购的目标。实际上，国际钢铁巨头对我国钢铁企业早已觊觎良久，2005年米塔尔已完成了对湖南华菱管线股份公司部分股权的收购，安赛乐紧随其后，拟收购山东莱芜钢铁股份公司。此外，这两家公司还同昆钢、包钢、新疆八一钢进行密切接触，可以说中国钢铁企业正面临着“山雨欲来”的境地。坐以待毙还是奋起自强，我国钢铁业已别无选择。
二、战略整合——我国钢铁企业应对国际并购的最佳选择
本文战略整合的内涵是指从钢铁行业和企业自身发展的战略全局出发，实施行业内的联合兼并重组，并进行并购后的整合，以期实现企业的规模效益和范围经济，提高企业的核心竞争力。实际上包含两方面内容，一是企业间的联合兼并重组，二是并购后的整合，二者相辅相成，不可偏废。
笔者认为，战略整合是我国钢铁企业应对国际并购的最佳选择。这是因为：
1.战略整合可以有效提高钢铁产业集中度，实现从钢铁大国向钢铁强国的转变
我国现有钢铁企业要想做大做强只有通过企业并购重组，并进行有效整合，使其在资源采购、产品运输、生产指挥、市场营销、产品研发等方面进行统一的筹划，才能充分发挥综合优势，并凭借其技术优势，自主创新，调整产品结构，淘汰落后生产力，研发高技术含量、高附加值的产品，降低采购成本，提高企业的抗风险能力，使其成为全球性的具有综合竞争力的大型钢铁企业。
2.战略整合可以发挥规模经济和协同效应，提高钢铁企业的核心竞争力
核心竞争力是企业的综合优势和能力，是企业在长期的市场竞争中形成的独有的、难以模仿的、有价值的、无法替代的资源和能力。核心竞争力的形成有两种途径，一是企业内部开发，二是外部获取。在外部获取中，并购重组仅提供了获得核心竞争力的可能，而使其变成现实则是并购后的整合。钢铁企业的并购，是在钢铁产业发展政策的指导下进行的，并购企业或目标企业在某一方面应有一定的比较优势，这些优势将是核心竞争力的构成要素，企业并购后，通过对并购企业拥有的能力要素和被并购企业的能力要素的有机整合，可使这些要素有机地结合起来，做到优势互补、资源共享，才能形成企业的核心竞争力。
3.战略整合是决定钢铁企业并购成败的关键因素
企业并购成功与否，不仅仅在于并购本身，关键在于并购后的整合。企业并购行为结束后，能否将并购的资源与企业原有的资源进行有效的整合，是企业并购战略成败的决定因素。企业并购的目的是要为企业在市场上赢得竞争优势，实现企业的效益增长和竞争力的提高。然而仅仅有良好的愿望而缺乏并购后的有效整合，企业是很难实现其并购目标的，甚至是失败的。钢铁企业的并购除了具有其他行业企业并购的共同特点外，还具有钢铁企业的特色，为钢铁企业的并购带来了一定的困难，如：产权关系问题、战略定位问题、企业文化问题、人员安排问题、资产管理问题、财务管理问题等等。如果并购后不能对以上问题进行有效的整合，其并购就只能是停留在形式上，而不是实质性的并购，这种并购不仅达不到目的，有的甚至会拖垮一些优质企业，其并购无疑是失败的。因此，并购后的整合是决定钢铁企业并购成败的关键因素。
综合而言，战略整合是我国钢铁企业应对国际并购的最佳选择。
从当前看，我国钢铁企业的战略整合不仅是形势所逼，也面临着良好的机遇。
一是国家的大力支持。我国钢铁企业的战略整合已受到中央及有关部门的高度重视。去年颁布的《钢铁产业发展政策》，则是推动我国钢铁产业加速整合进程的重要文件，因为其中重要的一项措施即为提高钢铁产业的集中度，“前十名的产量要占到全国产量的50％以上”。国资委期望中国能够出现大型的钢铁企业，事实上我国钢铁企业的战略整合已成为新形势下的国家战略。
二是中国钢铁业现实中的“乱、散、弱”和“危机”为我国钢铁企业的战略整合提供了契机。企业规模过小，产业高度分散，效益低下，竞争无序等问题的充分暴露，使钢铁企业的领导者们清醒地认识到：钢铁企业必须走理性发展之路，企业重组整合是大势所趋，现在不是愿不愿意的问题，而是形势发展的紧迫要求。战略整合是应对国际并购、保护民族钢铁产业发展的必由之路，舍此别无他途。历史使命感和民族责任感将成为我国钢铁企业战略整合的巨大推动力。
三、合纵连横——我国钢铁企业实施战略整合的策略
我国钢铁企业的战略整合虽然是大势所趋，但从实际情况看，也将面临很多困难。在钢铁企业的横向重组中，由于所有权不同归属的原因、不同利益集团或个人利益冲突的原因，中国的钢铁业在重组过程中可能要遇到不少难点。首先，管辖关系、税收问题复杂。钢铁企业管辖关系复杂，既有中央企业，又有省属、市属企业，如果重组成一个更大的企业，复杂的利益冲突将给资产重组造成巨大障碍。其次，人员安排复杂。除了管辖关系及税收分配问题外，重组所产生的大量冗员以及拥有实质性管理权的高级经理人员的安排问题难以解决，也将成为钢铁产业整合的难点。再次，企业办社会问题。各大钢铁企业或多或少存在企业办社会问题，有的正在剥离钢铁主体，但还有相当一部分没有解决，这也将成为并购整合的一个难点。另外，采取什么模式进行联合重组，重组后如何有效整合，组织结构如何调整，资源如何优化配置，市场如何整合等一系列问题，都需要妥善解决。这些问题如果解决不好，很可能造成重组整合战略的失败。为此，笔者提出以下几点建议或思考。
1.从战略高度认识整合。各级政府以及企业的领导者们应充分认识到整合的必要性，增强紧迫感。各方应着眼于全局，在具体利益上作适当让步，实现企业发展战略、地方经济发展与国家产业安全战略的和谐统一，在各方利益博弈中，争取实现双赢或多赢的局面。
2.战略整合的层面与路经选择。笔者认为，我国钢铁业的战略整合应从三个层面着手：一是宏观层面的整合，即从国家产业安全战略高度出发，以去年颁布的《钢铁产业发展政策》为指导纲领，将全国划分成几个大区，优化未来中国钢铁工业版图和空间布局，从宏观上指导、推动我国钢铁产业的整合进程，大力推进跨省市、跨地区的钢铁企业联合重组。二是中观层面的整合，即各省、市、自治区根据区域内钢铁企业发展情况，按照《促进产业结构调整暂行规定》要求，坚持走新型工业化道路，限制和淘汰落后生产能力，防止盲目投资和低水平重复建设，大力整合区域内钢铁企业，促进产业结构优化升级。三是微观层面的整合，即联合重组后企业内部整合，不仅要谋求“形合”，更要谋求深层次的“融合”。
关于我国钢铁业的战略整合，本人认为，应坚持以下路径选择：先宏观，后中观，再微观的整合路径。这样，一方面可以坚持战略整合的大方向，加速整合的进程，另一方面，可以减小难度，降低风险，达到理想的整合效果。
3.实施政府推动和市场规律相结合。应吸收以前政府“拉郎配”的重组教训，在重组整合中，既要按市场经济规律办事，又要政府推动；既要尊重企业意愿，又要体现出资人利益。目前大多数企业还是国家控股，没有政府牵头和推动，各方利益关系很难协调，整合很难真正实现。
4.积极探索多种重组整合模式与方式。目前钢铁企业的整合方式主要是中央部委和地方政府之间的资产无偿划拨或协议转让，当然这有成本低，简洁方便的好处，但也往往留下一些复杂的后遗症。应充分发挥资本市场重组整合之优势，积极探索多种重组整合方式，主动进行模式创新，推动跨地区的整合，在全国范围内配置资源，谋求战略协同。
5.在人员安置中，要充分考虑我国国情和实际情况，坚持以人为本，尽可能减少震荡，以最小的代价取得整合的成功。
6.加强企业合并后的深度整合。我国钢铁企业的战略整合是一项巨大的系统工程，不仅耗时耗力而且充满风险和变数。企业重组行为结束后，能否将并购的资源与企业原有的资源进行有效的整合，是企业重组战略成败的决定因素。因此必须加强企业合并后的深度整合，注重企业战略整合，文化整合、产品整合、市场整合、组织结构整合、机制整合。
综上所述，合纵连横与战略整合是大势所趋，是我国钢铁企业应对国际并购，提高核心竞争力的最佳选择。