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主题一：产业领先篇
ＥＲＰ、金融ＩＴ、影视娱乐、光纤传感……都是“钱”景看好的行业。我们选择以下这些企业，原因侧重于他们所处的新兴产业极具成长空间。即使是看似小小的新型蜡烛材料，金王也能在这个产业里做出一家上市公司来。上海博科，其技术实力和市场影响虽无法与ＳＡＰ、用友等抗衡，但是在这块热闹非凡的ＥＲＰ市场，博科灵活求变的生存方式想来也能使它和这个产业一块成长起来，虽然结局不一定能成为最大，但是就像邦讯（本来是我们今年２１佳的第一名）被并入亚信一样，最后能被大厂商看中，有被购买的价值，也未尝不可。这可能是当今中小企业的发展哲学之一吧---打造自己被收购的价值。
一、信雅达得先机者
在有着“天堂硅谷”美誉的杭州，郭华强绝对是个响当当的人物。只要触摸中国证券、金融市场ＩＴ技术商的发展脉络，他的名字便会首先跳入眼帘：
１９９１年１０月，郭华强与朋友一起创立杭州南天金融电脑公司；
１９９３年，郭华强等人创立杭州新利电子有限公司；
１９９３年５月，新利推出第一代柜台交易系统；
１９９４年，南天金融电脑公司更名为杭州信雅达电子有限公司；
１９９５年２月，从新利公司出走的８名部门经理成立杭州恒生电脑公司；
１９９６年，杭州信雅达系统工程有限公司成立，郭华强转而专注于信雅达，涉足银行ＩＴ领域；
……
信雅达、新利、恒生---杭州这三大金融领域集成商，不可避免地都烙上了郭华强的印记。１０年前，郭便看中了家乡山清水秀间蕴涵的灵气，信誓旦旦地喊出，“要把杭州变成中国的西雅图。”他说这话时，杭州还显然与软件无关，只是人们印象中的观光胜地。
时光流转到２１世纪时，在中国的金融、证券软件领域，却很少有国内的ＩＴ企业能与杭州的公司一较高下了。在这里，谁都不否认，郭华强是个先行者。于是，就能听到有同行这样评价：“事实上，是他最早发现了这个市场，又为这个产业培养了很多人。”
步步先
郭华强是善于捕捉行业先机的，无论在新利还是信雅达。他承认，这部分是得益于早年在浙江省工商银行软件科的工作经验，让他至今对金融电子化领域的发展动向都能保持着良好的嗅觉。
１９９３年，新利在全国率先推出自助刷卡委托，并完善了自助系统。而后，郭华强领导开发的证券柜面交易系统，则掀起了新一轮大规模柜台交易系统的升级浪潮。中国证券电子化从此由手工操作转为自动委托。新利也借此一发不可收拾，当年就创下６００多万元的纯利。
“那时，中国的证券业刚起步，证券交易还都是通过手动完成的，银行系统的很多业务也都是人工完成，我想，证券和银行系统的自动化这一块业务，完全可以有很大的发展空间。”
后来，因与香港大股东在经营理念和发展思路上相左，郭华强逐渐把注意力转回更名后重新起步的信雅达上。
彼时的证券ＩＴ领域已是烽烟四起，大大小小的软件公司层出不穷，学金融出身的郭华强又开始了另一番盘算，琢磨着在大金融领域为信雅达找个新出路。
这一次，郭华强把目光瞄准了电子影像缩微技术。经常会去美国的证券业、银行业和ＩＴ公司走走看看、感受一番的郭华强了解到，近几年来，美国花旗、运通、三和等银行均已采用了光盘缩微档案。国外一些发达国家在９０年代初就已注重实现会计档案的电子图像（光盘缩微）自动保存。
郭华强顿觉眼前一亮：这又是一个中国人还没有发现的市场。的确，在中国银行、保险、工商、证券等领域，档案保存还维持在传统的状态下，一般采用纸张保存和胶片缩微保存两种方式。纸张保存的管理手段落后，而始于五、六十年代的胶片缩微保存方式，虽然部分解决了纸张保存的一些缺陷，但仍无法支持网络查询，并且需要使用专用设备，投资高昂。如能利用图像数字化技术设备，比如摄像机、高速扫描仪将业务资料的影像录入计算机系统，通过条码、ＯＣＲ等技术自动建立影像索引，就能使各个业务部门及时调阅电子影像数据进行处理，而数据经过压缩处理后，存储到海量存储设备中，还可进行长期保存。
“这个市场很大。文档的电子化、数字化处理肯定是发展趋势，银行，证券，税务、保险，工商、海关都需要。可国内在这方面还是一片空白。”于是，郭华强立刻做出判断：这事情由信雅达来做！
刚开始进行文档电子影像处理的开发和推广时，郭华强还遇到了一些不小的阻力。那时，影像系统不为人所知，人们显然更习惯手写文档，幸而国家的法律文件及时出台，解了郭华强的燃眉之急。而今，《刑法-证据》、《银行票据法》和《办公自动化电子文件归档与电子档案管理方法》中均对电子化的档案的归档与管理提供了法律与行业标准的支持。
其后的发展，在自信的郭华强的印象中，可以说是一帆风顺。当年８月，信雅达受中国银行总行委托，在温州市工行成功地实施了银行票据光盘缩微系统，在中国银行票据电子化管理中拔得了头筹。
郭华强善于发现，而当别人同样发现了这个市场时，他已在其中走出很远，甚至，筑起了相当的技术与销售的壁垒。
“信雅达好像一所学校。”“老郭的人格魅力挺大。”在杭州，不少人都这样讲。信雅达的员工告诉了记者一个有意思的现象：从信雅达出去的人，杭州的其他公司都很喜欢要，跳槽过去后基本上都能成为骨干。“离开这里去了别的公司的人，写出来的东西还是和《信雅达庭院》一个风格。”这是信雅达人津津乐道的话题。
上市热望
ＩＴ业正经受寒冬，即使在冬尽春来的江南，草长莺飞，柳绿桃红，也掩盖不住这里的软件公司所遭遇的阵阵冷气。当然，郭也能感受到这种难言的寒意。
尽管此时信雅达的资产已比１９９６年初创时增长了５０倍，浙江省、杭州市政府也把不少希望寄托在郭华强的身上。但郭华强的心头仍会掠过丝丝的不安。
他想，也许是时候有些改变了。２００１年，信雅达将市场细分后，把各个事业部独立为子公司，比较顺利地完成了从行业化向产业化的转型，既集中了资源，也降低了成本。在这一年业界不景气的情况下，信雅达平稳地保持住了４０％的增长率。
这只是郭华强构想中的第一步。
眼下，让他忙得不可开交的头等大事就是筹备在国内主板上市。上市的念头已经纠缠了他好多年，在２０００年的信雅达内刊《信雅达庭院》上，就登有公司为上市做准备的文章。坐望国内二板整整一年后，郭华强的思路又回到主板上来。目前，辅导期已宣告结束，公司正紧锣密鼓地准备招股说明书，打算在这一两个月间上报。
此时的郭华强言辞更加谨慎。虽充满自信，但咄咄逼人的那种气势在他身上看不到，儒雅的他一贯不喜欢谈到自己，这种感觉在现在犹为明显。
２０００年，信雅达实行股份制改造时，公司将经营骨干和主要创业者吸纳进来，由原来的两位股东变更为１６位股东，其中有２个法人股东，１４位自然人股东，这也符合郭华强的一贯思路，他是推崇“人本”的，认为对公司的高层员工应该给予股份。因而，当年在新利，诸位经理出走恒生时，郭华强予以了很大限度的包容。
而这时面对记者，谈到有关资本的问题，谈到未来的种种可能性，信雅达上上下下都讳莫如深。郭华强笃信自己的判断：“你看，太极图黑中有白，白中有黑，两者是有联系的，我告诉你一个概念，任何困难都能找到解决问题的办法。对于将来，我一直都很自信。”
二、上海博科灵活应对ＥＲＰ年沈国康没有理由不感到高兴。中国的跨国公司将首次使用中国人自己研发的高端内审软件：经过对数家国内外大型ＥＲＰ软件厂商的考察及招标后，中石化最终选择了博科，打算在全球范围内的各个公司应用由博科开发的“大型集团企业内审系统”。王文京把用友看作是“用户的朋友”，而沈国康则另辟蹊径，称博科软件是用户的“女儿”。博科此番“嫁入豪门”，令一贯低调内敛的他也禁不住喜上眉梢。
即使在上海，博科看上去也远远不如同城兄弟金化达那么为人熟知。于是便有人说：“我们在外面跑的业务员几乎碰不到他们。”对此，攥着中石化２０００万单子的沈国康不动声色，只顾偷着乐。
即使是在上海，博科看上去也远远不如同城兄弟速达、金仕达那么为人熟知。于是便能听到有人说，“以前有博科，但是现在的情况不知道怎么样了，我们在外面跑的业务员几乎碰不到他们。”对此，攥着中石化２０００万元的单子的沈国康不动声色、只顾偷着乐。
财务-审计
今天的练达与沉默，或许源于他在创业初期的一段经历。沈国康至今念念不忘，１９９４年，是博科在国内首先推出了Ｗｉｎｄｏｗｓ版的财务软件。但事情的发展远没有他预想的那般美好，博科的软件未能及时通过财政部的评审。原因很简单，靠３０００元钱起家的沈国康没有背景、缺少关系，某些行政部门的干预对他来说无疑是致命一击。“当时我们去推博科财务软件，要一个省一个省去跑。做一个评审，我一个人要喝掉５斤白酒。到处请呀，喝呀。并不是我们无能，在财务软件上我们确实受到了不公正的待遇。”感到自己实在无法从复杂的行政关系中获胜，到了１９９５年，沈国康平静下来，转而投入企业管理软件当中。
沈国康常常是这样灵活与变通的。１９９８年，博科投入２１００万元，开发完成了构件化ＢＯＫＥ９０００平台。ＢＯＫＥ９０００平台在１９９９年ＩＢＭ全球应用方案评比中，从３０００多个方案中脱颖而出，从而使博科成为首家获奖的华人企业。由此，博科也确定了自身从事大型构件化企业管理软件开发、咨询和销售的定位。沈国康却没有停顿下来，他又开始琢磨着有什么新鲜的东西可以尝试。---审计软件就这样落入了他的视线。
财务和审计向来是一对制约体。财务软件在中国风起云涌，但审计工作却相对滞后，停留在手工操作的阶段，二者不相匹配。沈国康觉得，这分明为企业财务管理留下了一个巨大的后门。于是，他联合大华会计师事务所合资成立了大华博科审计软件公司，用了２年时间研发“审计之星”。“审计之星”消除了沈国康原先的担忧，这一由会计软件和审计软件两部分组成软件系统，形成了会计支撑审计，审计制约会计的架构，可以大幅度提高内部审计和社会审计工作的效率，加强企业的内部控制和会计师事务所的风险防范能力。
与用友金蝶之不同
“他经常有一些新的想法，常强调‘新人文化’的概念，说每个人要有自我更新自己的能力和思想，自己反省自己。”
王颐中是博科的副总经理，年过五旬的他曾在一家香港公司担任要职，在上海交大的同学沈国康的再三邀请下，这位在物流领域有着丰富经验的老工程师选择了博科。沈吸引他的，恰恰是那种灵活、求新的思维。
同沈国康一样，王颐中并不讳言博科的“小”，他这样解释博科的低调：“等你的业绩做大以后，就会突然会被人发现，ＥＲＰ不像一些软件产品，随便打广告是没有用的。ＳＡＰ、ＯＲＡＣＬＥ也都是从小到大的。”在他看来，金蝶、用友做的产品多一些，而博科则重在实施方案。
“我们侧重业务。金蝶和用友的ＥＲＰ多是以财务为核心，业务上往往不足。但实际上财务滞后于业务，有业务后才能将其结果反映到财务。博科的长处是比较复杂的业务流程都可以处理，我们正在把这个处理的结果和财务结合，正在朝这个方向做。”
有了物流专家坐镇，在国内国外对手咄咄逼人的情势下，沈国康有了更多的扬长避短的可能。博科在零售业、酒店业、制造业、仓储运输业和药业的企业信息化管理解决方案上，渐渐形成了独到的特色。目前，在流通领域的主要客户有上海华联商厦、上海商业储运、上海第一食品、雷允上（苏州）、宝钢国贸、南京３万平米大型仓储超市利德隆等。
“我们有一个理念，要么不做，要做就做成功，直做到系统正常运行。如果有问题，一般来说我们会很快响应。系统上的问题我们会立即解决。”博科还是将ＥＲＰ的目标客户定位于中小企业，在客户的选择上，也显然不可能如国际巨头ＳＡＰ那样挑剔。王颐中认为，这是和企业的发展阶段相适应的，“我们目前的策略是，如果大的客户需求比较高，我们没有办法做的话，那么就用ＯＲＡＣＬＥ的系统做；如果这些中小企业没有达到ＯＲＡＣＬＥ的要求，甚至没有那么多的资金投入，那么就用我们的产品，帮助他把整个企业的资源管理起来。”
“进入ＷＴＯ要生存，你没有这样的观念，就没有办法生存，这也是老板的理念。”王颐中说，沈国康的机动与应变能力，可见一斑。
同心多元
但在内心深处，沈显然无法满足目前的境况。从他在与中石化签约后，为博科内审软件制定的战略中，就可以体味出别的什么。如今，博科内审软件瞄准的都是带“国”字头的大企业，他分明已经把希望寄托于中石化的“灯塔效应”。
业界议论纷纷的ＥＲＰ年来临，沈国康当然更不会掉以轻心。他近一年来的打算是，将博科的业务做全方位调整，由软件开发和供应商转向“软件产品＋咨询服务＋教育培训”---用沈的话讲，就是“同心多元”，“同心”指的是ＥＲＰ为轴心，管理咨询、教育培训则是“多元”的内容。为此，他给自己定下了５年的目标。５年后，他希望看到博科成为国内企业管理软件、ＥＲＰ以及物流咨询、物流教育培训领域的领头羊。
目前，博科已经与他人合资成立的埃克管理咨询公司，共同承接ＥＲＰ、现代物流的管理咨询。
其实，从中也多少窥得中国ＥＲＰ领域的窘境。ＥＲＰ的正常实施过程应该由咨询公司来咨询、设计方案、选择开发商，由系统集成商来实施，最后是服务商来维护。然而，在国内的ＥＲＰ市场上，开发商同时承担了产品开发、方案咨询、方案实施以及服务的所有内容。因此，沈国康看好的这一块“多元”市场，也许未必是ＥＲＰ发展的正常趋势。
“不怕做不到，就怕想不到。”他显得很有把握。“这个市场的份额是很大的，每个人也只不过能占领其中的一小部分。但是，这个市场不可能被一家占领，这是肯定的。”
三、华谊兄弟资本化电影
资本化电影：大投入、大制作
“我们在电影业内应该是商业成绩最好的公司之一，投资规模也是最大。但很难说自己是第一，这样说会伤害很多同行，我觉得我们起码是最好的，也是最有影响力的。我相信这个劲头还会继续往前走。”
华谊兄弟的当家人王中军在向记者介绍华谊时言语十分谨慎，这正如他一贯的低调作风。在业内声名显赫的华谊兄弟和王中军本人并不为中国大众所熟知，但只要说起王中军是冯小刚的老板，说起《大腕》、《刺秦》、《一声叹息》、《没完没了》、《刮痧》、《我的１９１９》等一系列腕级影片，人们就可掂量华谊在圈内的地位了。
三年多的时间里，王中军拍了十多部电影，电影票房排行榜上连续３年都是冠军。每年，华谊还拍２００多集电视剧。
华谊在电影的投资上喜欢大投入、大制作，用密集的资本来运作电影。个性粗犷、随意甚至有几分浪漫主义的王中军是一个很大气的人，大制作、大手笔加上影视大腕，这是他主要的投资原则。“３００-４００万的投入制作没有吸引力。”华谊兄弟已经拥有了自己的演艺队伍，陈道明、王姬、刘威等演员已是华谊太合的签约演员，而“大腕”冯小刚、路学长则是签约导演。“中国娱乐业和电影业人要有前瞻性，投资是投人，要抓住人才优势。”华谊的资金实力和王中军守信、说到做到的性格，吸引着众多大牌明星跟华谊合作。
“高投入自然就有高回报”。华谊除了高薪聘请大牌明星外，还在电影前期的策划、后期的推广和发行上都下足了功夫，并在影片《大腕》中首次把美国好莱坞八大公司之一的哥伦比亚集团引进投资组合的阵容当中。
喜欢高投入的华谊把寻求高回报的目光转向了海外。王中军从《卧虎藏龙》一片中看到了合拍机制不合理的弊端，同时深刻体会到海外发行的重要性。*?《卧虎藏龙》在全球票房达到２亿美元，但在中国市场却亏了４００多万元，“像这种中国的大戏仅靠中国市场的份额肯定很难收回成本，你必须参与海外整个市场发行和分成才能真正赢得回报。”
所以，从《大腕》开始，王中军在中国电影海外发行的机制上第一个吃起了“螃蟹”：首次尝试了在中外合拍片中由中方人员占主导地位的方式，并直接参与全球票房分账。而这将改变中国电影人多年无权参与全球票房分账的市场现状。广告起家
２００２年元旦前夕，京城一处有名的别墅区里。王中军在自己家里张罗着接待２０多位华谊广告的旧部，听着他们唧唧喳喳的议论着自己的一切：新投资拍的电影《大腕》、欧式的２层小楼、油画、各种马的雕塑，甚至那些粗犷挺阔的意大利皮沙发、素铁条和铁筒焊接而成的巨型灯……这位华谊影视的老总心里十分舒坦。无疑，在王中军旧部和周围人的眼中，华谊的成长史也是一部王中军的创业史。
１９８５年，王中军从国家机关辞职，做职业的摄影师，拍些挂历、画册，后来又去了一家广告公司当部门经理，不久承包了广告公司，自己做起了总经理，但起色并不大。这一切王中军现在看来只是当时“维持生存”的手段而已。１９８９年，王中军去了美国，“送外卖，帮助一些小的首饰公司拍照片”，边打工边上学。王中军当时的想法很单纯：出国看看，挣些钱回来开自己的广告公司。
１９９４年２月，王中军带着在美国５年辛辛苦苦积攒下来的１０万美金回到北京。筹备了３个月后，王中军在北京国际饭店开始运作华谊广告公司，王中军的弟弟也入股了。后来王中军整个买下了华谊，并改名为“华谊兄弟广告公司”。“我印象最深的是每天早上骑着自行车到地铁口，锁好车，然后坐地铁，到建国门下车，再去公司。”
华谊当时的经营很艰难，刚开始做的是一本小杂志，刊登一些广告，然后直邮给使馆和三星级以上的高级公寓，每个广告很便宜，只有１-２千人民币。王中军算了算自己的１０万美金，如果不赚钱的话，至少可以维持半年的时间。
王中军一直认为自己是一个运气十分好的人。中国银行的出现，无疑给了华谊一个“鲤鱼跳龙门”的机会。中国银行当时在全国各地机构的标识五花八门，王中军说服中行采用统一的标识，实行标准化、网络化管理。“这是太简单的方式，其实国外已经有几十年的历史了，中国没有。这不是我创新的，而是我学来别人的方式。”
中行后来采纳了王中军的建议，华谊接下了中行全国１５０００多家网点的标准化规范工程，全部采取红标黑字白底的标识。中行这一单，使“华谊兄弟广告公司在ＣＩ这个领域里非常有名气，而且也赚到了很多钱。”
后来，王中军又先后接了国家电力、中石化，农行金穗卡、华夏银行的华夏卡等的标准化规范项目。三年后，华谊广告公司进入中国十大广告公司行列。
依靠广告起家的王中军走上电影之路纯属偶然。１９９８年的一天，王中军在路上碰见了他出国前在广告公司的同事刘晓玲，一直在电视剧圈里做事的刘晓玲告诉王中军拍电视剧怎么怎么赚钱，王中军有些心动。很快，王中军投资拍了自己的第一部电视剧《心理诊所》，虽然没有拍戏的经验，但王中军利用自己做广告的优势，进行了很好的推广，第一部戏居然盈利百分之百！尝到甜头的王中军一头扎进电影圈里，从此一发不可收拾。
王中军把这一切归功于“信心和运气”，“很多人在创业成功的时候面对媒体说这种那种的想法，其实我在当时没有那么多复杂过程，也没有什么太多经营技巧。”
电影商人
电影是一个名利场，而成了大腕的王中军毫不隐晦自己对这个“名利场”的喜欢：“中国现在电影市场的竞争不是很强，利润空间很好，又能赚钱，大众又关注，乐趣无限。这是一个名利双收的产业，我非常喜欢。”
在电影这个“名利场”上，王中军认为自己做事的方式很难判断，作为艺术家的他喜欢按照自己认为比较轻松的方式进行，他很少规划自己今年该做什么，或者自己下一步该做什么，从广告、电影、制药、马会俱乐部到投资公司，莫不如此。
王中军投资养马俱乐部，是因为他喜欢骑马，每周都要骑；而选择做药，是因为他的一个广告客户想开一家新公司，客户需要资金和有一定经营概念的合伙人，问王中军愿不愿意做合伙人，王中军就做了；而选择与太合合作，是因为他和太合的老板都玩车，一个玩宝马，一个玩法拉利，在一起聊得不错，太合想做影视，于是王中军就和太合出资５０００万元成立了华谊兄弟太合影视。“以自己的习惯干自己喜欢的事和明白的事，操作起来赢的机会比较大，自己也比较开心。”王中军哈哈一乐，解释自己在投资上的选择。他希望别人明白自己是以“艺术家的性情”在做选择，而不是商人的角色。
但实际上，作为商人的王中军有自己的眼光，他一方面搭建着自己的华谊兄弟体系：华谊兄弟广告、华谊兄弟太合文化经纪、华谊兄弟太合影视投资，另一方面涉足多元化的资本投资。王中军在不知不觉中使自己由一个“电影人”的身份走向了多元化，多元化的结果使他不得不考虑资本层面的运作。“这两年我一直在寻求新的合作伙伴，私募、转让股权、议价转股各种方式都可以，这是势在必行的。一个公司继续往前走，总需要资本量越来越大，抗风险能力越来越强。”王中军更长远的目标是把华谊上市。
王中军说到这里似乎有些兴奋，他环视了一下摆着各种各样雕塑和道具的办公室，起身从角落里拿起一把道具剑，抽出来比划了一下，“过段时间我准备举行一个拍卖会，把姜文他们用过的道具给拍卖掉。”商人本色的王中军自言自语道，“毕竟，在这些道具上的投资还是很大的。”
这是典型的王氏作风：一边追求大投入，一边死抠细节上的开销。据说，王中军对制片计划的要求细到了每一分钱，是圈子里典型的“抠门”。王中军并不在乎这样的评价，“中国电影总是出现超支现象，问题就是出在细节上面。”
四、青岛金王蜡烛正旺
“蚂蚁战”
印象中，蜡烛只有在停电时才会使用。现在停电的记忆已经少的可怜，谁会想到蜡烛？在金王集团总裁陈索斌的眼中，蜡烛不再是蜡烛，变成了一种文化的载体。很多人看到金王生产的，过去只有在欧美国家才会看到蜡烛时，都会有“很惊讶”的表情，陈索斌对此很自信，“可以说，完全出乎人们意料，这么漂亮的蜡烛！跟人们印象中的蜡烛完全是两个概念。”
１９９３年，陈索斌开始创业之路。当时的金王只是一个作坊，资产不足２万元，主要生产一些工艺玻璃制品以供出口。在开拓市场时，细心的陈索斌发现客户买了他的玻璃制品后，又从别的商家购买蜡烛等进行配套销售。这大大激发了他开发新产品的热情，经过几年摸索，金王的科研人员研制出与传统蜡烛截然不同的新产品---果冻蜡，这种蜡高度透明、无味、无毒、无污染，并且经久耐燃，燃烧时间是普通蜡烛的２０倍，而成本却与传统的石蜡相同。继“果冻蜡”后，晶莹感剔透的“水晶蜡”、随时间和温度变换各种颜色和气味的“魔术蜡”。新的产品、新的行业、新的领域、新的市场”。陈一口气说出几个“新”。“就像做螺丝钉、曲别针，东西不大，能做到全世界ＮＯ１，那是不得了的。”
金王的产品主要销往国际市场，陈索斌对自己的竞争处境认识一直很清醒，“他们是大象，我们是蚂蚁”。陈回避与欧美大企业正面冲突，开展“蚂蚁战”，借助国内人工、原材料便宜的优势，不停地研发新产品。小而灵活的战术使金王的产品很快占领市场，继而打入国际销售网络。现在，金王已经与世界５００强前１０位商业企业沃尔玛、麦德隆、家乐福等７家建立起合作关系。“中国第一家使用自己的品牌直接进入沃尔玛销售的，就是金王的ｋｉｎｇｋｉｎｇ。”
股权多元化
两年前，金王出口创汇突破５０００万美元时，陈索斌明显感觉后劲不足，开始意识到企业又到了一个关口。“规模小的时候，有了问题大家会反对你，等大的时候，没有反对你的，大家都举手赞成你。”陈看到了一种危险，下决心进行股份制改造。当他到有关部门咨询时，却被认为是“瞎起哄”，内部争论也很激烈。但陈坚持认为，这一步必须要跨过去，谁改得早，谁就早受益，谁的发展就快。随后，一个由金王集团控股、中科院、青岛科技风险投资等企业参股的全新的产权机制平台搭建起来，使金王有条件引进世界一流的产品生产线，建立起具有国际竞争力的技术储备，使其产品始终在市场上处于上游资源的地位。
全球化标准
金王的全球化路径逆向而行：先攻国外市场，后占国内市场。陈索斌回忆起刚开拓市场时的患得患失，真切尝到了观念、技术、综合实力落后的苦涩，对国际化经营的认识更加理性。“不是说我们的产品卖到日本、美国，卖到欧洲，就是全球化经营了，而是看我们能否持续、健康地按照国际顶级大公司的标准来做。”所谓国际大公司的标准，其实也简单明了，用陈的话说就是：出“黄铜的价格”要你做出“黄金的质量”，并提供“五星级”的服务，缺一个都不行。陈不断地向他的员工灌输一个观点：离失败只有一步。让每个人都有危机感，他认为只有每个人都处于危机感中，才会有压力，有压力才能产生动力，才会有强烈的创新欲望，陈说这些年来自己一直是在巨大的压力中前行。
随着ＷＴＯ的加入，中国越来越深地融入到全球化市场中，“开拓中国市场不也是参与全球竞争吗？”陈索斌看到了国内蜡烛市场孕育的巨大商机，加快抢占国内市场的步伐，到２００１年底，相继在北京、上海、大连、青岛等地开设近３０家专卖店，初步建立其国内的物流及零售网络系统。
“中国市场真是太大了！”国内市场专卖模式的成功验证了陈索斌抢占国内市场的战略是正确的，“这一仗又打赢了，我们要一直不停地开下去，争取５年内开５００家连锁店，国内销售实现１０亿元。”
２００１年１１月１７日，金王应用化学股份有限公司根据证监会的有关规定，发布拟发行股票并上市的公告。
陈索斌和他的事业就像金王的“魔术蜡”一样“燃烧”起来。
五、新疆天彩以ＯＥＭ实现产业化
中国加入ＷＴＯ签字那天，赵小林特别高兴，他知道，中国加入ＷＴＯ后给天彩公司带来的是机遇和优势，公司生产的是高科技环保型纺织原料，符合当今世界追求健康崇尚自然的潮流。加入ＷＴＯ后，对纺织品出口配额将逐步取消，有利于扩大对发达国家的出口。
今年，赵小林又将面临一次新的机遇与挑战。天彩科技股份公司已向中国证监会报送了有关上市的申报材料，目前正在审核之中。
天彩科技股份公司的前身是一家主要从事商业贸易的军旅企业。当时，新疆推行的“一黑一白”战略，红红火火的黑白产业给新疆的经济发展带来了许多机遇。在商贸经营活动中，赵小林敏锐地捕捉到彩棉这一适应当地环境产业巨大商机。
由于天然彩棉加工过程不使用无机化学染料，既有利于健康，又减少对水源、土地的污染，是适应保护生态环境，适应全球社会经济持续发展潮流的新型纺织原料。赵小林相信，彩色棉花产品是环保健康时尚和谐统一的绿色产品，公司从事天然绿色棉花产业化发展是一个具有很大发展潜力的环保农业高新技术产业，能够在较短的时间内完成彩棉的产业化。
军人出身的赵小林气度不凡，他果断地把公司所属的３３个子公司中的２８个同时合并，集中４０００多万元资金投入彩棉项目。与此同时，从美国引进天然彩色棉花种质资源，请进一批专业从事彩棉研究与开发的人才。经过系选繁育的“新彩棉１号”和“新彩棉２号”，于２００１年３月通过了自治区科技成果鉴定，成为新疆地区彩棉的主栽品种。
据赵小林称，天彩公司所拥有的彩棉育种技术水平可以满足企业１０年发展的需要。目前国家认定的彩棉种子只有４种，全都是天彩科技股份公司开发的。良种的繁育周期长，投资风险大，这正是制约农业企业发展的一个重要原因。赵小林总结的经验是尽可能缩短投入期，用现代化手段加速科研进程，缩短科研开发周期。
老军旅人的观念是否能适应企业发展的需要，他们能否与新人相融合，成为企业发展的合力，是确立了彩棉发展战略之初公司面临的一个关键的问题。
过去管理企业，赵小林用的是军队化的管理，搞彩棉产业过去的管理方法就不行了，赵小林便尽快把自己调整到适应员工需要的层面上。公司要发展，企业各阶层的人每时每刻都要更新观念，才能跟上企业发展的需要。赵小林便派他们出国，派他们到内地考察学习。
资金短缺问题是民营企业发展中时常遇到的难题，公司上市就意味着有了资金的支持。可赵小林却不轻松，他说：“公司上市之后，依然要谨慎花钱，募集到资金，我最头痛这个钱怎么花。”
然而，摆在赵小林面前的问题不仅是资金不足，还有固定资产投入的风险以及生产、销售的人才与网络等等他们不具有优势的方面。
赵小林选择了ＯＥＭ。他认为，ＯＥＭ的经营方式的核心就是减少企业对产品生产过程的投入，发挥别的企业的资源完成自己的生产过程，从而最大限度地减少企业对固定资产投资和其它投入的风险。赵小林说，“ＯＥＭ”经营方式帮助他成就了今天的业绩。今后，他还将坚持ＯＥＭ方式，建立彩棉产业战略联盟，开发、加工、生产各类以天然彩色棉花为原料的纺织品及以彩色棉短绒和棉籽为原料的衍生产品。
主题二：制度领先篇
成败皆萧何。中科软件、北大纵横、和利时这样一些出身于科研所、学院的企业，即使到现在，可能也还汲取着背靠大树的种种营养，比如技术力量雄厚、专业强大等。但是体制问题始终是投射在它们前进道路上若有若无的阴影，中科软件们的出身使它们在为人力资本定价方面处于天然的劣势---而软件业、咨询业无不是以企业间的人力资本为主要较量手段的行业。它们不得不把大量的精力花费在体制的梳理上。这给人的感觉不太现代。
一、南京联创快速变身
新年伊始，亚信科技全资收购广州邦讯科技有限公司。这桩２００２年爆出的第一大收购案显然带给电信业的震荡颇多。
而此时，在远离这一南一北两大漩涡中心的古城南京，自视亚信为其在电信计费结算领域最大竞争对手的联创科技，却显得波澜不惊。紫霞湖畔报春的梅花还没绽放，南京２００２年的春天尚未来临。可在１月１８日这一天，总裁孙力斌踱出联创科技的大门时，分明已提前感受到融融的春意。
联创科技于此时正式签定协议，成功地引入英特尔、ＧＩＣ（新加坡政府直接投资有限公司）和软银总计１４００万美金的战略投资。这不啻于让孙力斌吃下了一颗定心丸。面对业界新闻迭出、变数频仍的格局，非但不觉紧张，反而松了一口气。“我们不希望被兼并，我们希望形成战略同盟。”
这家中国最早进入大型应用软件开发和信息系统集成领域的企业，一直隐没于南京市弓箭坊中一幢普普通通的写字楼里，它的知名度与孙力斌时常津津乐道的对手亚信显然不能相提并论。
２００２---快速变身
在联创还没有来得及更新的公司网页上，显示的主要股东仍然是南京高新技术经济开发股份有限公司、南京科委下属南京市计算机软件技术服务中心、南京国有资产经营公司、南京电信虹飞实业有限公司等等。---这是一家有着众多国有股东、倍受政府关爱与扶持的高新技术企业，或者在某种意义上，堪称南京软件业的一个标志。
令人颇感诧异的是，从国有股份占大股到民营、再到中外合资，联创科技一下子实现了三步飞跃。却只用了短短两个月时间。
２００１年１１月，联创科技近４０％的国有股份全部转让、退出，从而使公司员工握有达到７９％的股份。联创人还没完全从民营企业带来的种种新鲜感中脱离出来时，公司的性质又变了。眼下，一个新的名称“中外合资南京联创系统集成股份有限公司”正需要他们重新去适应。
在南京这座生活闲适、节奏舒缓的城市中，联创的动作显然快了些。连孙力斌自己也坦言，“没料到速度如此之快。”在等待国内二板的略嫌漫长的一年中，孙力斌想了许多问题。他越来越多地感受到来自资本的压力。尽管及早抢滩国内无线计费结算领域，使联创在电信业站稳了一席之地，但资金的瓶颈却在整个２００１年前所未有地凸显了出来。
的确也有不少国际上的投资者把目光投向小小联创，对此，孙力斌不无得意：“都是他们找到我们的！”但他对纯粹的风险投资基金显然并无多少兴趣，汇丰银行也因此没能与联创联姻。“我们看中的不是它们的钱，而是看中它们的国际地位。纯粹的投资不能为企业带来更多价值。联创需要对下一步发展能够提供战略意见的，需要的是战略投资者。”而今，在联创全新的股本机构中，外资股占１／３，员工持股达到５１％，其余的则由通信行业的三位老股东持有。
挣扎’９８
孙力斌看到了机遇，２００２年初始的种种新的变化正昭示着许多东西。然而，在他内心深处，还没有哪一次的变革超出他如４年前的承受极限，没有哪一种
滋味比当时的改制更令他难忘。在他看来，那之后的几次改制都是“平滑的”、“非常顺利的。”
无论怎么评价１９９８年的联创带给孙力斌的阵痛与煎熬都不过分。他常说的一句话是：“没有再大的困难了，那时候我们都熬过来了，还怕什么？！”
联创科技曾经是江苏省知名的电子信息产业集团同创麾下的一个部门。孙力斌自１９９２年进入同创，便负责联创的前身---同创软件部的工作。１９９８年１月，同创退股，联创起步。这也一下子将孙力斌拖进改制引发的旋涡中。
“同创在全国的知名度都很高，而联创刚刚更名，在业界绝对是一个不知名的地方性小公司。另外，很多人对改制的方式也是不认可的。”一时间，联创几乎一分为二，整整半年时间，公司陷于混乱之中，１２０人走了将近一半。留下的人无疑承受着巨大的心理压力，“如果真的运行不下去，那么我们就完了。”
孙力斌提出的改制方案在当时委实显得特立独行。“软件企业人力资源可以不可以作为资本投入？”“企业利润的获得包括两个部分，一是资本的价值，一是通过人的智力劳动创造的。既然智力资本能够给企业创造出利润，那么智力资本应该享受劳动所得。但这个劳动所得不仅仅是待遇问题、工资问题，而是产业的有形资本创造出的价值。”
他提出将企业人力资源进行评估，评估后的数额作为股份由职工购买。经国家科技部认可的事务所评估，联创的人力资源价值２００多万元人民币，分别卖给了当时公司的６０多名员工，员工自此开始持有公司９％的股份。值得一提的是，联创股权的特点是全员持股，即进入公司一年以上的员工中有９８％的人可以持股。
１９９８年８月，中国移动第一次选择软件供应商，联创藉此成为中国第三期建设移动通讯的１２家供应商之一。４００万元收入囊中，孙力斌方从上半年的挣扎中获得稍许解脱。
孙力斌由此也开始不止一次地尝到改制带来的甜头。运行机制、人才、市场定位及资金基础，是孙时常强调的企业的“四角支撑点”。“我感觉联创目前的好处在哪儿呢？四个问题我们解决了两个。”的确，从改制旋涡中分身出来后，孙力斌顿觉豁然开朗。
二、和利时制度主义者
第一次改制：模拟法人
１９９３年，王常力向电子部六所提出成立独立事业部的建议：事业部人员的任命权；事业部员工工资决定权。经过分析论证，六所同意成立事业部、模拟法人运作的方案，六所投入开发ＨＳ-ＤＣＳ-１０００系统的１００万元资产作为事业部的启动资金（剩余现金３０万元，固定资产及投资折合７０万元），任命王常力为事业部总经理。
当时事业部手中的现金是３０万元，当年的房租就交了４０万。王常力至今还能清晰的记起每个月发工资时，他自己一张一张数现金，装入信封发到４２名员工手上，“那也是公司的一景”。
事业部成立于１９９３年３月２日，当年１２月得到了自己的第一个订单。王常力提到这次和华北制药签的合同时一字一顿的说：“第一个合同，华北制药厂１６８万，我记得清清楚楚１６８，挺吉利。现在北京城铁一个单子就４０００多万。”
第二次改制：股权要“说清楚”
１９９６年和利时进行了第二次改制，成立北京市和利时自动化工程有限责任公司。按照和利时公司提供的资料，新公司注册资本１５００万元，北京六所华科高技术股份有限公司投入为原事业部全部净资产１０００万元，六所承认原事业部职员拥有５００万元无形资产，事业部经营者和技术人员以５００万现金买回５００万元无形资产（以后又增加５００万元）。
王常力认为这是和利时在股权结构上第一次能够说清楚的：“国有资产是钱，我们的也是钱，拿现金，开始是５００万。后来增资了一次，增加到１０００万。”
这次改制对于和利时公司以及王常力本人都具有至关重要的意义。和利时公司成为独立法人，具有法定意义的经营权、自主权。由事业部时期的模拟法人变为实际法人，有了自己名正言顺的“名分”。经营人员和技术人员持股，使所有权和经营权实现合理统一等现实问题得到了初步解决，而且，从此能够相对自主决定发展方向、发展速度、资源分配。这些为日后和利时引入风险投资，再次调整股权结构埋下伏笔。
此时，和利时公司的大股东是电子部六所，属于领导股东。公司与自己的领导者股东的关系往往是千头万绪，这是历史与现实的诸多因素造成的，是院校所属下企业普遍面对的难题。王常力谈到这一时期的股东关系时说：“很多国企都存在这个问题，有比较和谐的人际关系、领导层有认同感，这个关系就好处些。如果领导层更换，或者和谐关系打破了，造成的伤害很大。我们很幸运，六所对我们是支持的。”
第三次改制：融资带来的“革命”１９９７年夏，和利时公司获得了秦山核电站价值３０００万的合同，但是鉴于和利时公司注册资本只有２０００万，还不到合同金额，秦山核电站要求和利时公司签合同之前必须提供担保。
回忆起来，王常力说：“秦山核电，整个核电站除了反应堆，那外面的控制系统全是我们做的，这东西要是出了点事，把我们全卖了都赔不起。”但是，和利时“盘子”太小，显然已成为下一步发展的瓶颈。
１９９７年北京市提出“首都经济”的概念，经济发展重点向高科技企业倾斜。北京市政府投入１５亿元建立北京市风险担保公司，成立两家风险投资公司。其中之一北京科技风险投资股份有限公司从１９９８年６月起与和利时公司开始接触。
和利时“醉翁之意不在酒”，引入风险投资主要试图通过融资来构建一个更稳
定的股本结构。最终和利时以１∶２．４的比例扩股，引入了北京科技的风险投资。
１９９９年２月，和利时进行股份制改造，成立了北京和利时系统工程股份有限公司。公司注册资本１亿元，北京科技风险投资公司的股本占３０％成为第一大股东；北京六所华科高技术股份有限公司占２４．１１％，和利时公司个人持股占２４．１１％，两家并列第二；北京市国有资产经营公司占２０％；北京市新技术发展服务中心占１．７８％。
这次改制给和利时带来的变化主要有三点。一是和利时得到了５０００多万元现金。二是和利时公司排在前面的四家大股东所占股本份额比较接近，六所更是丢掉了第一大股东的位置。三是和利时迎接北京市风险投资的同时得到了很多资源。
王常力评价这次融资时说，“这在北京市的资本运作中是非常成功的一次。”
“当时我们想建构一个稳定的框架，我们就决定吸收风险投资，我们得到的并不是钱，我们得到更多的，一是完善了法人治理制度，我觉的股东之间的关系应该是制衡的，股东之间不是领导与被领导关系，大家达成一种制衡关系，目标就一致了。为了共同的利益奋斗，在企业里做，大家不要捣乱。你捣乱，我也玩完了。”
和利时的哲学
在接受记者采访时，王常力连续强调自己是学控制的，喜欢系统的操作，更看重过程的完美。公司的成长作为一种结果，是自然形成的。“一个健康的企业首先需要的就是一个理性的决策体系，定位、市场、资金、人员各方面都要相对来说平衡。这样才能健康的发展。”
他给和利时未来三年发展方针定为：稳中求进，抵住诱惑，耐住寂寞。
“在公司成长的青春期，最忌讳的就是抵不住诱惑。１９９９年通过了认证，可以在Ａ股上市，但是一直到现在也没有上，现在还在考虑为什么要上，在哪里上。”
在和利时，他时常讲自己的“汽车理论”。企业的运作中，人才、市场、技术、资本四大要素就好比汽车的四个轮子，企业的经营者就像司机，掌握企业的发展方向和速度。
有人对王过于沉稳有所抱怨，和利时１９９９年就通过了Ａ股认证，但是迟迟没有上市，“坐失良机”。
但王常力更推崇一如他们公司名字那样的境界---“天时不如地利，地利不如人和”，三元素并存且秩序井然，均衡、稳健才是和利时所追求的。
三、北大纵横总有与麦肯锡比肩的那一天
北大纵横成立已经６年，作为国内成立最早的管理咨询公司，它经历了这个行业早期的惨淡岁月。但３年、１０年后，人们会使用今天联想和ＩＢＭ的关系来形容一家中国咨询公司和国际管理咨询巨头吗？中国咨询行业在早年的点子公司、策划公司业已身败名裂、全面衰退之后，其发展空间到底有多大？
国外，咨询业的高度发达已是人所共知，几乎每一年，管理咨询业都是美国名校毕业的ＭＢＡ的职业首选。而在中国，随着中国加入ＷＴＯ，我国的企业要参与到全球的竞争中去，市场行为会更规范，影响企业家做出决策的因素会更复杂。如何更加规范，更加有效的管理企业，将成为更多经营者和决策者迫切需
要解决的难题。寻找一家熟悉中国国情，专业化、高质量的管理咨询公司的帮助会成为越来越多人的选择。
王璞用一个比喻来说明这一点：跳高运动员如果要跳过一米，轻轻松松就过去了，要跳过２米，就要换更有效的姿势；更高些就必须使用工具，撑杆跳过去。管理咨询公司就像这根撑杆一样，会成为众多企业家经常使用的助手。王璞说，他喜欢用简单的例子来说明一个复杂的道理。“对于国内的管理咨询公司来说，真正的竞争还没有开始。”王璞这样认为，北大纵横开始做出一些起色也不过一年多一点，未来的３年是一些优秀的管理咨询业公司起飞的时机。在校办企业中，体制是普遍的难题。尤其是对于一家主要依靠员工的智慧从事知识服务的公司，股权分配是必须解决的发展瓶颈。
尽管１９９８年华尔街最著名的投行高盛公司的１８８名合伙人投票决定，将公司的部分股份出售给公众，这被解读为几个世纪以来流行的私人合伙制度在投行业的终结，但是，没有人否认，国外众多的咨询公司、投行、律师行长期采用合伙制的一个原因，是因为这种产权制度能够最有效的把经营者和企业的命运“捆绑”到一起，也是企业对优秀人才的最大吸引所在。对一家私营企业，这不是一个太难的问题。但是对一家校、院、所办的企业却是一个天大的难题。王璞用一句非常技术化的话概括地回答了这个问题：“我们通过制度创新能够保证优秀人才得到他相匹配的股份。”
王璞表示：“在做制度创新的时候我们跟所有的股东都达成一致，就是真正想把蛋糕做大。”
处理好与大股东的关系，在取得大
股东的信任与维护企业经营层的利益之
间取得平衡，是纵横的第一个难题。
而第二个则是整个咨询行业都会遇
到的，就是中国ＭＢＡ教育的真正成熟。
咨询业由于行业自身特点，工作压力非
常大，从业者基本是刚毕业的ＭＢＡ。在美
国大学的商学院，尤其是排在前面的几
所，大多数教师就曾经是大公司的高层
管理者，有的是做一段实际的管理工作，
再教一段书、做点研究，接下来再到一个
公司做经理，称得上“出将入相”；其中的
学生是全美最优秀的一部分年轻人，商
学院教育已经取得了美国商业界的充分
信任。而在我国，能为咨询公司提供优秀
咨询师的土壤显然还相当单薄。
四、中科软件走出象牙塔
“ＷＴＯ后，传统企业电子化的投入都会相当大，而原来它们一般只是在硬件舍得投入，现在正慢慢看重软件和服务。”中科软件总裁左春一语道出市场所在：保险公司目前一般将保费收入的千分之七投入计算机建设方面，以财产险１０００亿的保费收入来看，也就是７亿，但是国外这个比例是３％～５％，就是３０亿-５０亿。”
“国外软件公司进入中国企业拓展业务的门槛一在价格，一般都是１０倍以上的价格，二在于应用模式和中国国情的匹配问题。庞大的应用系统修改起来需要大量的人力，投入成本很高。”
行业应用软件，需要的不仅仅是软件的专业。还需要对软件应用的行业专业。承接保险业务，软件工程师里必须有很多人很熟悉保险业务；承接银行业务也必须知晓银行业务的流程。左春认为，“这不是说两三年内能解决的，我们用１０年才达到的今天的水准。”
中科软件是一个典型的技术型公司。在４８５名员工中，技术人员有４３５人，其中２９人有高级职称（包括研究员）。更重要的是，它能利用团队承接大型工程，几十人上百人从事一个项目或者相关项目。和软件业发达的邻邦印度相比，中国软件企业不仅在程序员数量上少得多---印度软件业采用的工厂流水线式作业，规模巨大，超过１０００人的软件公司就有上百家，有些企业开发人员达到５０００人甚至７０００人。而且印度大量使用的“软件工人”，是训练有素、团队作战的程序员。
中科软件技术储备相对于国内其他软件公司较足，但是弱项就是专业销售人员先天不足。左春坦承：“从研究所出来的是一色的研究开发人员，而不是各种人才的混合，是公司一贯的弊病。”
１９９７年前后，一次有几分喜剧色彩的事让中科软件下定决心提高自己的市场销售能力。那一次，中科软件和一家只有５、６个人的公司竞标，中科软件自认为在各方面都处在上风，但是用户选择了那家小公司。那家小公司又转手包给了中科软件。左春至今对这件事耿耿于怀：“我明明比他好，我很委屈。我从那个时候开始意识到，不是说你水平好就要你，必须进行专业化的销售。”
“对于中科软件来说，人才不是问题，技术不是问题，我们的问题是专业化的销售。我现在很重要的工作是在销售，学习怎样专业化的把产品推到用户面前。”
依托中科院软件所的背景，毫无疑问是中科软件的一大优势，中科软件非常注意对后备人才的培养，左春本人就是一名硕士生导师，现在还带研究生。中科软件提供的资料中显示，公司下属的教育培训中心参与了中国科学技术大学２００２年开始的培养软件工程硕士ＭＳＥ的项目。
然而和联想一样，中科软件也遭遇着所有中科院系企业的产权困惑。在采访一开始，左春就开诚布公，表示公司正处在上市的敏感期，涉及到产权问题、体制问题的“不好说”。
主题三：技术领先篇
技术可以说是这些高科技企业的生存之本。但是技术有时也会害人，而且恰恰是因为其先进性而害人。所以吉大正元崔维力看中并应用某项技术的标准不在于其先进性，而是典型的“功利”取向。我们不由联想到中关村的那些久远故事---总裁与总工之争、技术领先的企业一步步走向管理低劣的泥沼。每家企业对“技术”应扮演何种角色都有自己的思考。南虹电子在遭遇低谷时仍坚决地将资金向技术倾斜，而雷地科技摔了一个跟头后，决心建立一个技术商业公司的模型，以技术为对外合作的资本，从而打造产业链。其实，技术真的就像企业家手中的一只篮球，只要它的直径大小与球框大小相称，能投得进去，这只球长得好不好看，是什么花色就并不重要了。关键看打球的人玩球的技巧。
一、吉大正元
技术“海归”的“重商主义”能“找到油”的技术
４５岁的崔维力说，他们那个年代有两类科学家是时代英雄，一类是陈景润式的，穷一生精力去作纯科学式的探索，一类是李四光式的，能凭自己的学识找到油，为国家解决能源问题。后者是他从少年时期就崇拜的对象。
自１９８８年拿到纽约大学计算机系博士学位以后，崔一直在美国的公司里作技术工作。“很多技术型公司过不了营销这一关，可是吉大正元过了，这可能归功于我，归功于我在海外的经历。”崔前前后后见识了数名领导技术型企业的美国老板的商业意识。
１９９７年，在美林证券资本市场部作高级软件工程师的崔维力接触到了电子证书这个新技术，美林开发应用这个技术的目的是要保证网上证券交易的安全性。崔维力仿佛看到自己面前出现了一个能“找到油”的技术。
显然，随着网络世界的不断膨胀，网络交往不断取代着现实生活中的某些活动，电子证书技术有相当大的应用空间。长久以来，崔已厌烦了在美国作一颗技术螺丝钉的角色。崔维力觉得，在高度发达的美国社会，做成一件事就像是锦上添花，体现不出自己的不可替代性，况且在美林，终究是处于一家证券公司的边缘---技术部门，并不是直接在为企业创造利润，得到也只是那份工程师工资而已。
电子证书技术让崔维力动了回国创业的念头。
先放弃管理将就市场
在离开美林之前，崔维力就拿着他和另外五名和他一样留学之后留美的朋友的钱，在北京注册了一家公司东方吉星，雇人研发技术。为了看这个技术到底有没有市场、国家政策允不允许外资进入该行业，崔维力又跑回国内考察，找到中国银行和吉通---显然，银行和电信是网络化程度最高、从而对网络产品接受度最高的两个行业。这两家的反应让崔维力很满意，有了信心把技术研发继续搞下去，继而，他又找到其母校吉林大学作为合作伙伴，以保证未来公司的持续研发能力。
生米快煮成熟饭了，崔维力才向美林开口辞职。“那个情形我记得很清楚，他们听说我要走，以为我要去高盛，我说不是，是我要回家。‘回家？’他们更疑惑了，‘家在哪里？’”
１９９８年７月８日是个礼拜五，崔维力在美林上完了最后一天班，就飞回了中国。东方吉星和吉大、长春科委及其他两家投资公司联合，以１６００万元资本金注册了吉大正元信息技术股份有限公司，崔维力任总经理。而在１９９９年２月吉大正元正式注册以前，崔维力就拿出了加密软件等相关产品。
“即使在一家大公司里领导二、三十个部门，也比你领导一个二三十个人的企业容易得多。因为前者有系统支持，后者却什么都要你操心。”从来没领导过企业的崔维力反复想自己要重点做什么，是技术？管理？还是市场？
同样是技术很强的公司，为什么有的创业型企业能长期发展存在？有的三五年就没了？“技术公司亏本不光是营销的问题，往往是整个公司缺乏对技术的商业意识，技术这个东西实际上是应用，你在研发技术、设计产品的时候就要琢磨有没有市场、投入多少，你是把技术搞得更完善重要，还是适时地推出产品重要？”崔维力对在先进技术的自我陶醉中沉溺不起有着“典型商人”的回避乃至厌恶。
在电子证书领域，吉大正元是国内走在相当靠前的企业，不论是公司创建时间还是其技术先进性。然而这并没有给吉大正元最初拓展市场带来先天的便利。当时在这个领域做的公司，要么是一些行业部门自己搞的企业，条块分割，要么是以ＩＢＭ为首的外国公司。吉大正元只是一个“海归”和一个大学合作的一个企业，既没有任何行业背景---不能随便闯进别人的“自留地”，也只是一家中国企业---而在一般印象中，中国软件企业的产品和服务质量都没有给客户更多的信心。
“这警告我们，我们必须扎扎实实去做产品、做市场。”“在技术上，有在美国的朋友跟踪国际领先技术，有已经做出来的产品，我六个月甚至一年不开发新产品我在技术上都有领先性。”于是，公司初创，崔维力看轻了技术、看轻了管理，全力扑向营销。因为电子证书技术极具专业性，公司很难去培训专业的营销人员，在公司成立后的第二个月，崔维力便一头扎进北京打项目，一打就是四个
月，打下的第一个大项目是参与承建中国金融认证中心（ＣＦＣＡ）。
崔维力全副精力投向市场甚至让董事会产生不满，说总经理四个多月不在公司呆着，公司总部招来几十号人又没人管，管理太差劲！崔不服：“即使管理能使效益提高４０％，但如果基数是零呢？现在公司和市场不在同一个城市，管理和营销不可兼得，我只能先放弃一个。有没有市场不但是一个收入问题，而且关系到投资人、员工对企业的信心，我可以忍受公司两年没有利润，但是不能允许大家对公司没有信心，没有信心就没有冲劲，根本就做不好事。”
“我们这样的高科技企业又不像制造业，总经理不在现场管理能乱得到哪儿去呢？没有人会偷东西，没有人会把手夹掉……”
直到吉大正元成立了大半年、现任的常务副总进入后，吉大正元才有高层专司内部管理。
与政府的适当距离
崔维力自承，优势不是特别明显。作为一个“海归”，他对国内政策、市场运作模式等把握上依然感到有些吃力，往往摔了一个跟头才恍然大悟这儿还有一个坑儿啊。比如最开始做的时候，只知面对客户打市场，遗漏了行业重要部门的支持，跟政府部门沟通得不够好，没能让它们知道吉大正元的存在，结果甚至从客观上培养了自己的竞争对手。崔说，“如果在我２８岁出国前我做过什么处长、副司，甚至在一家企业做过副总，今天的情况也许都不会是这个样子---必须对中国上上下下的国情有深刻的了解。”
今年开始，崔维力开始策划搞一个全国性的市场营销系统，包括制订依托政府的战略。今年是电子政务年，全国的ＣＡ中心建设有快马加鞭之势，整个信息安全行业的成长都相当快。２００２年第一个月，吉大正元就签下了三千多万元的单子。吉大正元上海分公司成立在即，和崔维力合伙投资东方吉星的一位朋友即将从美国归来挑头做吉大正元这第二家分公司。
尽管吉大正元一年拿出高达销售收入的３０％的资金投入技术研发，但是崔维力还是坚持让吉大正元的技术只是追踪国际最先进技术而已，“因为技术超前会有风险”。他强调要走借鉴性创新的道路，而不是原创性创新，后者对于目前的中国企业“就像一场梦”，当公司没有相当的规模，却要搞技术的原创性创新，很可能得不偿失、拖累发展、危及生存。
崔维力笑呵呵地说，他当年一回国就扎进松花江、太湖作营销，对“海归”圈子并不熟，只知道一个张朝阳。显而易见，这个彼此并没有见过面的群体有着共同浓郁的“崇拜市场”的气质。即使崔维力在国内做了两年营销，学会了做生意要从和政府部门、某些关键人物搞定关系开始，但是他依然相当自省：“还是要以市场为本，观察很多中国企业的发展，有些过分依赖政府的最后都死掉了，政府支持要争取，但是不能光靠政府支持，否则就变懒了，一时有利，长远是有害的。”
二、雷地科技跟头中“摔”出常识
小起而大落
刘南林喜欢海，所以在黑龙江上完大学考到厦门大学读研，可第一次“下海”没成功，１９８９年毕业还是回到了老家。１９９２年已是大学处长的他再次来到海边，这次留下了，并彻底换了个活法。几年的打工经历，让他觉得经商和做大学教师差不多，也不是什么难事。
手头有点钱了，在广州做律师的哥哥没时间照顾那间做磁盘的小工厂，弟弟便把它挪到深圳，厦大老校长卢嘉锡给题了个词，取名雷地，说是八卦里一卦名，兴旺发达之意。
注册５００万元，刘氏兄弟手头有点紧，便把５５％的股份让给别人，但控制权却又在刘家。小企业没什么特别，但是有道工艺---在磁盘表面涂一层金刚石膜，便能防湿防霉。这道小工艺成了今天雷地科技的核心竞争力。这是国内第一家、全球也少有的金刚石膜新材料企业。
当时这道工序是在企业自己研制的实验机上做了，使用的是化学技术，刘也没说这是谁发明的，后来雷地为它申请了第一项专利，为企业持有。在我这个外行看来，如果今后雷地能把金刚石膜这项新材料推广到世界，这个专利没准要得诺贝尔奖的。它的应用仅记者在雷地公司的样品陈列室所见就足以惊人了，航天、机械、光学、电子、医疗、日用消费几大类数十个产品，而刘说这只是现阶段所能开发的一小部分。也正是这个技术让刘南林栽了个大跟头，差点没回过劲来。当时中国磁盘市场是日本和美国产品垄断，国内也一下子上了几百家厂，但都给国外企业做贴牌，没有自己的品牌。雷地就因为这道工艺而使得产品的防霉效果远好于国外产品，便快打出国内磁盘第一个品牌---黑金刚牌，美国的产品只卖１４元一盘，而雷地的则卖到２０元。
第二年好景不再，光盘突起，一张相当于５００张磁盘，国内２００多家生产厂争相逃命，磁盘单价从１０多元到几块钱到几毛钱，雷地开始血本无归。刘南林遇到人生的最大挫折：供应商要钱，银行要钱，股东要退股，企业能捞的人都捞一把走了。众叛亲离，这时他想到了做大学老师的好处，甚至也想到了自杀。但他过去的人生履历救了他，从小长在林区，苦孩子出身；上学后练体操，本科研究生都是学校冠军。所以许多人劝他要么把企业破产了、要么逃债算了时，他都拒绝了，便一直苦撑了三年。现在的刘南林很开心地说：“那个时候我才真正体会到什么是东北人的性格。”
释稀股权
等稍缓过神来，刘南林想了两件事。
第一，雷地为什么会失败？那时技术领先，利润也高于别人，市场看着又那么大，为什么说垮就垮了呢？仔细一琢磨，原来自己视野不够，看不到这种电子产品快速的更新换代，还以为是前景广阔呢；后来有苗头了，也看到别人开始撤了，但又轻信自己的技术和盈利能力，想着别人都死了我也能生存下来。但终究敌不过市场的大趋势！
第二，就在想，雷地做什么是最强的，你的核心能力在哪？是磁盘吗，那五个厂全是租来的，管理也是人家厂长的事。原来雷地的核心能力就是那个金刚石镀膜技术。
接下来的日子是艰难了。刘南林的任务借债，拆东墙补西墙。他自嘲道，自己那张诚实的脸还是派上了用场，许多人还是被感动了，伸出了援助之手。
他哥哥则领着没走的１０几个铁杆子弟搞科研，没钱、没设备、没原材料，一切都因陋就简，几万次的试验，３年总共获得１２项设备制造、技术工艺和产品开发方面的专利，并开发出４０多个应用产品。在全球首次开创了常温条件下制造人工金刚石膜并进行应用的一个全新的新材料领域。
１９９９年，公司开始申请国家８６３项目，中国工程院院士、新材料首席科学家闻立时到雷地考察后大为惊讶，一家没什么技术背景的民营企业搞出了世界级的东西。
至此，雷地和眼下的诸多高新技术企业相比显得很有些另类：它是民营的，又是非技术背景出身的人创办的。
其实还有一个不同之处，那就是刘南林一开始就很善长企业的资本运作，保持了企业制度与技术同步前进。
刘南林分析说，他们既没技术背景，又没资金实力，雷地的发展要借外力，总体思路就是不断地转让股权。１９９９年，雷地靠技术加工已有些盈利了，刘抓住企业升值的机会，引进上海一家投资公司
１６００万元的投资。２０００年，创业板风起，刘决定上市，并考虑只与有实力的大公司合作。结果２０００万元辞去上海那家投资公司，把雷地改造成规范的股份公司，刘氏占３５％的股权，雁股份占２５％，广东核电占２０％，香港嘉华银行占１５％，还有５％为管理层持有。
企业腾飞的制度和技术基础具备了。
技术商业公司的模型
前不久一家海外的研究机构对雷地的主要产品进行了检测，确实认为这种常温下化学工艺已经使金刚石膜达到了纳米级的水平。他感觉对技术层面的理解更深刻了，甚至断言：２０世纪是硅的世纪，而２１世纪则是碳的世纪。
雷地在这个领域技术上目前是垄断的，但商业模式如何选择呢？他在竭力避免重蹈覆辙。
虽然２００１年雷地靠技术加工、推出手机窗口新产品等实现３０００万的销售、利润５００万，看上去还是很小。但刘相信雷地今年会迅速扩张。他介绍，有四个项目已谈定，投资额在２亿元人民币。一是自清洁玻璃项目；二是高密度电容器项目；三是无纛自清洁水龙头项目；四是啤酒软包装项目。每个项目投资都在５０００万元。
刘说雷地不投一分钱，而是找合作伙伴，雷地反而以技术入股占有各个项目的２０％到３５％的股份。除股权收益外，雷地还可垄断供应这些项目所需的专用设备，这也是一块很稳定的收益。他估计这四个项目的设备供应在７０００万元左右，所以今年的销售额就能重新过亿元。这是雷地公司很看重的一件事。
刘南林正试图把雷地建成一个商业技术公司，主抓技术研发、技术应用、新产品开发和新设备的研制，而把每一个新产品商业化生产独立出来，由这些二级公司来组成产业链条。将来母公司上市，与各个子公司形成互哺的关系。
他认为这种方式能最大限度地发挥企业拥有独特技术的优势，同时把风险降到最低。谈到未来的这些发展，刘并不特别激动。“再发展就比较谨慎了，尽量不要做蠢事了。”
刘得到消息，美国几个大财团已联合投资几亿美元，进行常温条件下的人工合成金刚石的科研攻关。因而保持技术上的优势对雷地来说是至关重要的，而保持这个优势的方法就是尽快把技术优势变成经济优势，即通过产业链的开拓来占领应用市场，并积累更雄厚的资金用于科研。
所以，雷地在寻找更符合企业长远发展战略的商业模式，技术商业公司或许是一个科学的选择。
但技术方面的投入依然需要优先考虑的。此时，同样需要借助社会的力量，雷地最新的动态包括：参与中科院在深圳的国家南方纳米研究中心的建设，这个项目总投资６０００万元；与国内科研机构及俄罗斯硬质材料研究院、美国斯坦福大学等国外机构合作建立联合研究院等。
刘南林告诉记者，新千年的时候自己许了三个愿：一是希望雷地成为百年老店；二是企业能尽快上市；三是办一支小乐队。但到目前为止，他还没有一件如愿。
三、南虹电子低谷扩张
深南大道东西贯穿深圳，由市区罗湖、福田到蛇口，中间是近两年因高新技术而崛起的南山区，南山的兴旺拯救了曾一度衰弱而又是深圳发家之源的蛇口。在这里，深圳南虹电子陶瓷有限公司有了新的发展空间，投资４０００万元的独立的公司大厦已在高新区奠基，捍卫其行业领先地位变得更为现实。低潮
在南虹现在的住地---其母公司深南玻一幢办公楼的顶层，记者采访了公司新任总经理张凡，一位腼腆的湖北小伙子，此前他在深南玻这家上市公司的中层或其他子公司已做了１２年的负责人。
张说，他受命于危难之际，２００１年公司的经营出现了大面积的滑坡，因而压力很大。１９９３年做玻璃的上市公司深南玻看中了电子元器件行业的陶瓷材料---片式电感的前景，这种保证通话时语音清晰度的新技术产品在通讯设备、计算机及外设、消费类电子产品领域有广泛的应用，遂投资数千万从美国、日本等地引进设备和技术，在国内建立了这个行业的首家企业。随着国内通讯行业的飞速发展，南虹品尝着新技术新产品带来的成长的快乐，年均保持了２０％～３０％的增长。１９９７年起公司进入高速增
长期，２０００年公司发展更达到一个高潮：产能由起初的５亿只达到２０亿只，销售额完成８５００万元，税后利润３８００万元。它的主要客户包括手机巨头摩托罗拉和诺基亚、电脑大户联想和宏基、ＤＶＤ厂商新科、步步高等，其产品销量是国内其他几家企业的总和，占国际市场６％的份额。在技术水平上，仅次于日本的春田、ＴＤＫ、太阳诱电、东芝等，与韩国的三星同处于第二梯队。
但到２００１年，整个ＩＴ业的萧条开始波及零配件行业，片式电感的国际市场因上一年度厂家的过度采购而突然萎缩，与其同时，价格下降３０％，南虹的业绩首次出现了负增长。２月初采访时，张凡说，现在报表还没出来，但业绩下降已成定局。他感慨道：这个时候南虹人体会到什么叫高科技产业的高回报和高风险。
祸不单行。在外部市场变化导致企业经营下滑的同时，由２０００年国内创业板热潮开始的企业股份制改造及上市的努力也暂告一段落。
市场是无情的。尽管这些都可能不是张凡前任的错，但他还是被取而代之了。张说自己是第二任总经理，话语间充满了对其前任的肯定。
技术之本
但作为企业低谷时期的继任者，张凡并不显得很慌张。他语调不高，但很清晰，好象也在体现着公司产品的特质。
他认为，南虹是国内第一家片式电感的研发和生产商，拥有自己的核心技术，形成了一支稳定的技术力量，有自己的品牌和关系良好的客户群体。对于目前的市场不景气，他判断为国际市场的周期性调整。面对低谷，南虹如何应对呢？
“是相对地收缩吗？”记者问。
“恰恰相反，我们选择了扩张！”张很坚定地回答。
在分拆上市之前，南虹的决策权仍为深南玻的董事会。年初他们仍把南虹作为深南玻的重点支持目标，并把今年的企业主题定位于投资年。截至２００１年底，南虹的总投资为７５００万元，其收益早已超过这个数。今年规划的投资额也是７５００万元，前８年投资的总和。这个投资还不包括南虹大厦的基建部分，而主要用于引进设备和技术层面的投入。
张强调设备对他们这种高技术企业的重要性：市场对产品的精度要求越来越高，往往一代新设备决定了一代新产品。这类设备也很昂贵，但南虹能有足够的资金。张的言下之意是自己背靠上市公司，企业发展的高投入有保证。南虹确实不必担心资金问题，除其母公司的投资外，２００１年公司还争取到了国家扶持高新技术企业的为期２年的１亿元贴息贷款。
不过和这类硬件比较起来，作为企业软件的技术仍是这类企业的生存之本。张分析说，虽然南虹在技术方面拥有了国内领先的地位，但这个行业一开始就是国际化的，所以不仅要保持，还有个追赶的问题。对于技术层面的担心，张凡说有两点：一是技术始终要处在创新过程中，不断要有专利产生，否则难以实现产品的更新；二是日本主要的片式电感企业已经完成了在中国内地制造业的布点，他们的研发部门也可能会移师中国，那时中外企业将会有更激烈的技术与人才的竞争。
所以这笔投资的相当部分会用在技术方面，保证技术的可持续发展。有专业人才的引进，目前公司总人数１５０多人，研发人员２５人，比例不到２０％，日本同类公司研发人员的比例是４０％，南虹的近期目标是提高到３０％。而到国际市场购买先进技术的方案也在考虑之中。前景
电子元器件行业与经济发展密切相关。张凡说，他和业内的人士都认为片式电感将会随着全球经济的复苏而形成新需求高峰。他举例说，仅一部手机就要使用２５只片式电感，全球４亿部手机，需求就是１００亿只。而随着通讯产品的升级，还将会有更多高品质的陶瓷电子元器件产品问世，这是企业可持续发展的技术基础。
另一方面，从国际上看，电子元器件发展大趋势是片式化、微型化、集成化，在日本元器件的片式化率达７５％，而我国只有１０％，国内就有足够大的市场空间。
所以南虹要在整个市场的萧条期进行低成本扩张，做大产能，在行业的上升期迅速迎上去，避免出现像２０００年那样产品供不应求的状况。
张在肯定其前任的同时，还是对南虹的发展速度有些微词，“南虹已经９年了，在高新技术这一行算老企业了。”他嫌发展不够快，并与另一家做电容的企业---风华高科比较，说它比南虹成立要晚，但现在规模上来了，也上市了，企业像模像样。
或许南虹的过去是过于保守了，张凡今天想加速前行，可能吗？对这样一个很狭窄的高技术企业，还真的不好判断。但他在技术和企业制度层面的所采取的手法基本是符合潮流的。
技术层面除上述的自主创新和跟踪战略外，南虹正在强化技术对于市场的服务观念，提出“介入到客户的先期设计”中去。即与客户的产品设计的同时设计自己的配件产品，提供产品的个性化服务。这在电子产品消费进入时尚化和更新加速的今天，想必会赢得客户的信赖。
而在新产品的开发上，南虹已选择了与新一代无线通讯想匹配的系列陶瓷电子元器件产品作为主攻目标，其中微波介质滤波器已拿出中试样品。
在企业制度安排方面，将会继续走改制上市的道路，并倾向于用ＭＢＯ（经理人收购）的方式。此前，公司实行项目虚拟持股，从负责人到参与者在项目中都有股份，只要项目成功就可以兑现。以此来吸引人才和鼓励创新。
张凡说，南虹未来３年的目标是巩固国内领先的地位，产品国际市场的份额由６％提高到１２％。
四、中科大洋先行者之累
大洋公司的前台左边有段走廊，其中一面墙上摆满了大洋历年来所获得的各种证书、奖杯、奖状。１０多年来，我国广电领域图形图像处理技术的所有突破，几乎都与这家公司有关。
２月７日，中科大洋ＣＥＯ姚威接受了记者的专访。就在几天前举行国家科技奖励大会上，大洋获得２００１年度国家科技进步一等奖。
姚威从中科院电子所硕士毕业后，在２７岁那年（１９８９年）开始担任大洋的总经理。后来大洋公司几经变革，包括公司名称也从大洋图像变更为中科大洋，但他在大洋的地位一直非常稳固。在一个半小时的采访过程中，从姚威的话里几乎看不到他自己。他谈论大洋的变迁，谈大洋受到的挑战，谈市场纷争中大洋经历的诸多现象，他本人的身影成功地 “淡入”大洋公司的背后。
亚运会
可以说，１９９０北京亚运会在某种意义上，改变了大洋。
１９９０年亚运会是一次几乎全民参与的运动会，全国上上下下心系亚运。中央电视台负责运动会的直播工作。当时国内电视台的字幕机都是使用的日本的产品。日本字幕机存在的问题是不能上网络，不能和田径赛场的即时记分联网。中央电视台找到了中科院，通过中科院找到了大洋公司，希望能开发出一种满足运动会直播的新型字幕机。
就这样，中央台成为大洋公司的第一个客户。
“亚运会时日本人来了，所有设备都不看，就看字幕机”，姚威说：“后来日本曾经找来让我们帮他们做转播广岛亚运会。因为日本的制式是Ｎ制的，我们对Ｎ制不熟悉，所以也没有接受。广电领域多年来一直依赖进口，大家也以进口为荣耀，也没有别的选择。直到１９９０年我们做字幕机之后，中国的字幕机就开始了一个大的突破。”
到１９９３年中国的字幕机就全部国产化，外国产品逐步退出了中国字幕机市场。据说，ｓｏｎｙ内部的人讲，大洋的产品至少领先他们一年以上，所以他们就退出了。由于字幕机市场的成功，大洋公司到１９９３年已将主营业务完全转向广电领域。
广电产品是个很大的市场，国内应该每年几十亿近１００亿的样子。字幕机尽管只是后期制作中一个很小的辅助性设备，但在大洋公司看来，这是开启宝藏大门的一把钥匙。
姚威是这么描述当时的心态：“字幕机只占很小的一个部分，可是我们只能从很小的地方入手。如果你面临紧闭的一扇门，你进不去的时候，你可能只是在一个小地方，撬开一条小缝，挤进去，然后再逐渐逐渐的把它扩大。”
大洋获得本次国家科技进步一等奖的项目是１９９９年为福建电视台搭建的非线性综合新闻制播系统。这套系统制作成功后获得当年广电总局科技进步一等奖（此前长达数年一等奖空缺），在市场推广后大获成功。目前国内已有几百家电视台在使用，德国，韩国，香港很多电视台也开始使用。
只有技术是脆弱的
姚威说大洋是用字幕机来撬广电市场紧闭的大门，此后大洋开发的非线性编辑系统和虚拟演播室等产品的成功的确使大洋公司登堂入室。但是，现实中大洋技术上的成就却好比推倒了一堵墙，自己进来了，别人紧跟着也进来。按姚威的说法，仿制已成大洋不堪承受之“累”。
“所有中国这个行业里１０年来的创新，几乎全是来源于大洋的。我们进入到
这个行业来，从此之后，知识产权这个问题始终就没有停息过，自始至终一直受着困扰。有些别的公司仿制，有些公司盗版，有些员工跑出去也在盗版一些东西等等问题，１０年来没有停息过。”
在１９９５年之前，大洋面临的主要是两个问题。第一个是体制问题，这是所有的院（所）办企业都会遇到的难题。第二个，就是人才外流，技术外流的问题。
姚威一脸苦笑说：“从１９９０年到１９９３年１９９４年，我们差不多跑出去了１１位总经理。”当时大洋的技术人员外流非常严重。大洋产品受到盗版、仿制，公司
面临严峻考验。
人才的大规模外流反过来表明大洋的体制束缚了人才，两个问题实际上都可以归结为体制问题。当然，带走技术，自己仿制、克隆属于法律层面的问题了。
大洋的对策是进行体制改革，加入中科集团，改为有限公司；到２０００年又改组为股份公司。
同时，大洋实行业务整合，“集中优势兵力打歼灭战，如果我们只作一个产品，会去做什么？我们就做这一个产品，其他统统放弃掉，不管赚钱也好不赚钱也好。这是竞争中处于劣势的时候必须采取的措施。”
改制之后，企业内部增强了凝聚力。而且，随着国内行业市场的发展，客户的成熟，简单的盗版复制已经不多见。姚威说，现在更多的是对我们的思路，我们的创新思想的模仿。
但是，按照目前的知识产权保护法，对思想的保护主要体现在对思想的“表达”的保护。大洋面临的这个问题，只能随着行业以及市场大环境的成熟，随着时间推移，逐步得到解决。
大洋在国际市场的“技术ＳＨＯＷ”
尽管受到后来者的“追随”，凭借技术的先发优势，大洋公司在国内市场已经非常成功。在巩固国内市场的同时，大洋正致力于在国际市场上树立自己的品牌。
姚威说：“我们的产品在国际上已经具有相当的竞争力。我们在国内目前来讲已经占据了５０％以上的市场份额，未来的出路必须是向国际化发展。我们希望３年后大洋是一个在国际市场已经立足的一个国际化专业公司，这就是我们的一个定位。”
现在大洋每年都参加国际上两大广电行业展览会，美国的ＮＡＢ和欧洲的ＩＢＣ，也参与了近年来国际上几次大的竞标。
“有些中标有些没有中标，可是不管怎么讲有几次大的活动，足以让大洋在全球，在这个行业里面能有一个很大的动静，让大家知道大洋的存在，知道大洋的实力。这点是非常成功的。”
“在这些展览会上几乎看不到中国的产品，每年我们几乎是惟一的中国厂商在那里参展。这种情况下，形不成一种优势。如果好多中国企业都能做的很好，大家就会有印象。你已经湮没在所有的洋人中的时候，大家都很忽略你的存在。”
“如果是中国的鞋帽或者什么物美价廉的衣服，他会说要去看一看。因为他对中国的定位就是，中国做这类的东西做的不错、是很擅长的。如果是一个高技术产品，他会觉得中国人做这样的产品，不可思议。做鞋帽的地方怎么会做出这样的东西来呢？要改变这样一种认知，是非常困难的，要花很大力气。”
姚威坦言，“我们现在在国际上仍然还是一个尝试。我们是用一种长线的概念去看这个市场。”