企业集团内部供应链知识的协同机制研究，本文主要内容关键词为：供应链论文,企业集团论文,机制论文,知识论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 引言
随着市场环境的变化以及企业自身发展的要求，企业集团已成为一种非常普遍的企业组织形式，对一个企业集团来说，它所能获得的最大竞争优势是来源于协同效应[1]。同时，伴随着供应链管理在企业运营中地位的日益显著，作为关键供应链无形资源的供应链知识的协同能否实现对于整个集团供应链运作乃至集团运营都会产生深远的影响。因而，对集团内供应链知识协同的研究有着比供应链有形资源如设施设备的协同更为重要的理论及现实意义。
集团内供应链知识指的是用正式成文的形式表示的供应链运作办法以及依附于集团内个体、组织身上的供应链理念及运作经验等。前者如文件化的供应商管理办法，后者如依附于个人或企业自身的供应链运作经验、对供应链的理解。它是集团（包括各成员企业）在其长期发展过程中积累起来的，内嵌于所属企业人力资源和组织资源中的独特的知识和技能。
按照知识的可转移性角度来分类，供应链知识可以分为显性知识与隐性知识。从知识在企业中所处的层面而言，大体上又可以划分为个人与组织两个层次。因而，以知识的可转移性及在企业中所处层面这二维来分类，供应链知识可以分为个人显性供应链知识、个人隐性供应链知识、组织显性供应链知识、组织隐性供应链知识。
2 集团内供应链知识协同的机制
每个主体所拥有的供应链知识体系都是一个有“个性”的系统，集团内部多个主体间供应链知识系统的协同就源于这些系统之间的差异性。这种差异性使得不同成员企业在同样运作环境下的供应链运作效果迥异。为了提高整个集团的供应链运作效果与效率，这些供应链知识体系需要不断地融合，最终形成一个集团内部协调统一的供应链知识体系。因而，供应链知识协同的过程就是一个从差异走向协调一致的过程。供应链知识协同效应的实现可以通过以下七种作用机制来达成。
2.1 供应链知识的共享机制
供应链知识的交流与共享是其它机制发挥作用和产生协同的基础和必要条件。这里的知识共享是指集团内拥有供应链知识的成员企业在保证正常经营的前提下，尽可能公开其供应链知识，使集团内其它成员企业都能接触和使用，从而让集团内的供应链知识能够得到充分全面的使用，以提高由此产生的供应链运作效率。供应链知识共享的基础是：供应链知识可以在现有拥有者的指导下通过教与学的活动进行复制，而不会降低其价值。
T.Davenport和L.Prusak（1993年）[2] 的研究表明，在互惠、名声、无私的心态这三种条件下企业员工会乐于与他人共享自己的知识。集团内各成员企业为独立的法人，它往往是集体理性决策，因而比员工个体表现的更加“理性”，因而它们一般只有在如下条件下才会主动、积极地与集团内其它成员共享自身的供应链知识：
（1）当成员企业确信对方也会以其有价值的供应链知识共享作为回报时；
（2）当某个成员企业能通过提供其它成员企业所缺乏的供应链知识来提高其在集团内部的地位，进而增强在集团内的话语权与控制力时；
（3）集团内部有着良好的知识共享文化，促使各成员企业。值得指出的是，在集团内部建立知识共享的企业文化对于供应链知识的共享有着非常重要的作用。
在明确了集团内各成员企业所拥有的供应链知识实现共享的可能之后，以何种途径实现共享成为关键所在。一般这种共享过程可以分为五个环节：
①某成员企业拥有供应链知识；
②该企业对其供应链知识进行阐明；
③集团内各成员企业主体间供应链知识的相互交流，交流方式可以是知识转移、互补及替代的任意一种或多种；
④各成员对交流而来的新的供应链知识的理解；
⑤各成员在新、旧知识融合下对供应链知识的创新。
2.2 供应链知识的转移机制
供应链知识在集团内部的互相交流及转移是供应链知识协同的必经之路。利用市场交易进行供应链知识转移需要较高的交易成本，而且难以获取其它企业的隐性供应链知识，而企业集团这种组织形式为集团内各成员间进行“内部化”的供应链知识转移提供了良好的组织环境。供应链知识如何在集团内部进行转移呢？
集团内部供应链知识的转移包括供应链知识的发送和知识的接受两个过程，这两个过程是由不同的两类参与者（即发送者和接受者）分别完成，并通过中间媒介连接起来的，发送者与接受者可以是集团中任意一个成员，包括集团公司与下属成员企业。在王开明等人（2000年）[3] 研究的基础上，本文提出集团内供应链知识转移过程，见图1。
附图
图1 集团内供应链知识转移过程
集团公司在供应链知识转移过程中扮演着双重角色，既是接受者同时也是发送者。一般来说，如果集团内部母子公司之间的管理模式是行政控制型[4]，则知识的转移一般是通过集团公司来实现的，也就是知识转移的流程是成员企业——集团公司——成员企业。而如果母子公司之间的管理模式是资本控制型，则供应链知识的转移既可通过集团公司间接实现，也可由下属成员企业之间直接来完成。
从知识转移的过程可以看出，由于噪声以及自身理解能力的影响，接受者的需求并非总能清晰地传递给发送者，发送者发送出来的知识也并非能够全部地、不走样地传递给接受者，双方的供应链知识水平、运作及管理经验、供应链运作的执行文化等都将极大影响知识转移的效率和效果。
每个主体的知识库都是一个独立的供应链知识系统，它扮演着知识累积仓库的角色。特别是集团公司的知识库，它可以作为一个公共的知识转移平台，在成员企业需要的任何时刻都能从这个公共平台接受供应链知识，而不会受时间与空间的限制，从而实现供应链知识的发送和接受在时间和空间上的分离，这样可以大大降低噪声的干扰，提高知识的转移效率和效果。但是，由于所处利益立场的不同，成员企业的知识库往往起不到这种公共平台的作用。
2.3 供应链知识的替代机制
供应链知识的互相替代是集团内部成员在供应链管理上整合和发展的必经之路。尽管供应链知识是所属企业特有的知识和技能，但是它们在满足企业效用上仍然具有某些共同之处。如果集团内存在有两类供应链知识，使得某个成员企业运用其中任何一类供应链知识都足以使对另一类知识的运用成为不必要，就说这两类供应链知识之间具有替代性。
汪丁丁（1997年）[5] 认为两类知识具有替代性的必要条件是：
（1）独立运用这两类知识的任何一类都能够同等程度地实现知识运用的目的；
（2）同时掌握这两类知识不能在任何程度上改善其中任何一类知识的效用，即两类知识之间不存在互补作用，同时拥有两者只会造成重复和冗余；
（3）获取任何一类知识的成本不为零，并且不存在“成本交互作用”（也即获得其中任何一类知识的行为会影响另一类知识的获取成本），或者即使存在“成本交互作用”，其方向也是使其中一类知识的获取增加了另一类知识的成本，即“锁入效应”。
对于企业集团来说，在集团内部进行供应链知识替代的主要有两方面的原因。
（1）提高供应链运作效率。虽然具有替代性的供应链知识在满足企业效用上都能起到一定的作用，但是两类供应链知识所获取的效用必定存在着一定的差异。集团内成员企业会在效益——成本分析的基础上，选择使得供应链运作效率更高的那类供应链知识。
（2）避免供应链知识的重复和冗余。集团内每个成员企业都有着自身的供应链知识体系，必然存在着某类供应链知识比另一种更加有效，因而对一类知识的运用会使得另一类成为重复或冗余，这种状况尤其发生在两个在管理、产品、运作等都非常相似的成员企业之间。
这种替代机制可以发生在供应链知识的各个构成上，替代的方式不外乎有两种。
（1）实现同一目标和功能的同类供应链知识之间的替代。如用更加有效的供应商管理方法来替代低水平无效的供应商管理方法以实现对供应商的高效管理；用使库存最小化的库存控制策略来替代那些使库存水平高的策略。
（2）实现同一目标和功能的不同类型供应链知识之间的替代。譬如，为了降低原材料库存水平，既可以通过改变生产模式从按库存生产转向按订单生产，也可以通过改变供应商管理的办法来实现。
在集团内部，供应链知识的这种替代往往是发生一个前提之下：一种供应链知识要替代另一种，一般是在此种供应链知识通过运用于某一成员企业并取得较好绩效的基础上，这样才能相对顺利地被集团内其它成员企业所接受。
2.4 供应链知识的互补机制
各成员企业供应链知识间的互补是集团实现协同效应的关键，也是必经之路。集团内部成功实现资源共享的起点就是分属各成员企业的供应链知识之间如何实现有效地互补。对集团这种组织形式来说，它提供了集中所属企业供应链知识的组织保障。当这些下属成员企业之间拥有更多的互补性的异质供应链知识时，通过对这些知识的集中与整合能够获得更大的协同效应，从而形成巨大的组合优势。
集团内供应链知识的互补是指一个成员企业的供应链知识对另一成员企业的供应链知识而言具有借鉴和补充性质，从而使得成员企业供应链知识的发展表现出收益递增的状态。只有集团内各个成员企业之间的供应链知识能够发挥功能上的互补性，整个集团的竞争优势才能得以更充分的体现。所以这里的互补性就意味着：
（1）各成员企业所拥有的供应链知识之间有着足够的相关性，一个成员的供应链知识可以被另一个成员所理解并接受；
（2）各成员企业所拥有的供应链知识之间具有足够的差异性；
（3）一个成员企业的供应链知识能在一定程度上改善另一成员供应链知识所产生的效用，即某一成员企业的供应链知识对另一个成员来说是有价值的，并不是只会造成重复和冗余。
这种互补性既可以发生在同类型的供应链知识之间，也可能发生在不同类型的供应链知识之间。它对于实现供应链资源协同有着重要的意义，但是它必须和其它如学习等机制有机地配合在一起运用才能获得成功。此外，必须考虑供应链知识的兼容性，过于雷同或者完全不同的供应链知识互补成功的可能性很小。
2.5 供应链知识的学习机制
组织学习是当今企业最核心的能力之一，它也是集团内供应链知识积累与协同的核心，供应链知识的共享、转移及互补等机制都是建立在学习机制的基础之上。
最早的、最经典的组织学习模型是由阿吉瑞斯和熊恩在1978年提出的四阶段直线型模型，即发现（discovery）、创造（invention）、产生（production）、推广（generalization）。但该模型存在着两点不足：其一，在于它不能反映组织学习的全过程，因为模型缺少反馈环节；其二，模型不能反映出组织学习是个螺旋上升的过程，即学习不仅是有反馈的螺旋过程，而且还是累积组织知识的过程。陈国权等（2000年）[6] 在此基础上提出了改进的组织学习模型，加入反馈环节弥补了阿吉瑞斯模型的不足。他提出隐性知识与显性知识之间的转化及整合存在六种模式，也称学习模式，即外在化、合并、内在化、社会化、扩展以及灌输。
具体到集团内部，集团公司或成员企业如何学习来自内部其他成员间的供应链知识呢？本文在前人工作的基础上建立了集团内部供应链知识学习的过程模型，如图2所示。
附图
图2 集团内供应链知识学习过程模型
集团的供应链知识学习过程是一个闭环控制的循环系统，它具有如下特点：
（1）成员企业之间的供应链知识或它们与集团供应链知识库之间的差距越大，尤其是互补性越强，则潜在的学习机会就越大；
（2）供应链知识的类型不同，则所选择的学习模式也不同；
（3）对企业来说，其知识的创造能力越强，可能产生的新知识就越多；
（4）通过运用新知识所产生的供应链绩效来判断其有效性，在有效性的基础上不断更新集团与该企业供应链知识库来提高整个集团（包括企业）的供应链知识存量水平；
（5）供应链知识学习过程是一个循环过程，即需要不断地找出企业之间或与集团供应链知识水平之间的差距以确定是否存在学习的机会，如果存在的话那就进入下一个循环的学习过程。
2.6 供应链知识的冲突消解机制
冲突消解机制是供应链知识协同作用顺利实施的保障。两个或多个各具“个性”的供应链知识系统借助企业集团这一组织形式融合在一起，一方面可能由于相互促进和补充而获得巨大的潜在优势，另一方面也可能因为“个性不合”而发生冲突。冲突是协同进程中的障碍，供应链知识系统之间的冲突不仅会导致集团内各成员间供应链运作效率问题，而且还会带来过高的协调成本，过于激烈的冲突甚至可能导致整个集团供应链运作的紊乱。因此要想在集团内部实现供应链知识协同，必须消解冲突障碍，藉以实现由供应链知识协同所带来的集团供应链战略的一致性及运作的高效率。
集团内各供应链知识体系之间的冲突主要表现在两方面。
（1）以显性知识形式存在的供应链知识间存在不一致的地方，譬如各成员企业制定的采购流程或者供应链管理办法有差别，当用某采购流程替代另一采购流程时，由于涉及利益问题会产生冲突。
（2）以隐性知识形式存在的供应链知识冲突，譬如各自对供应链运作理念的不一致、对供应链管理的理解有差别或者各自在长期供应链运作过程中形成的供应链执行文化之间不一致等。
K.W.Thomas（1976年）[7] 认为，在组织间冲突发生时根据合作程度（一方愿意满足对方愿望的程度）和肯定程度（一方愿意满足自己愿望的程度）两个维度划分了5种处理冲突的行为取向。本文在K.W.Thomas研究的基础上，提出了集团内供应链知识体系之间冲突的4条主要解决途径。
（1）集团统一协调。在发生冲突时，如果冲突的每一方都是寻求自我利益的满足而丝毫不考虑他方或集团的利益，则须由集团出面进行双方的协调，必要时甚至可以使用行政权力来解决。
（2）双方协作。如果冲突双方都有积极性来满足双方利益以达到“双赢”的结果，那么双方通过放弃或回避某些要求来共同分享利益，这是一个求同存异的过程。
（3）弱化冲突，即采取暂时回避策略。不要急于整合两个冲突非常激烈的供应链知识体系，而通过弱化冲突的作用时间和空间，放松引起冲突的约束条件来暂缓融合过程，当条件和时机成熟时再进行双方的融合。
（4）某方忍让。当冲突的一方在其他方面有求于对方时，为了抚慰对方，可能愿意把对方的利益放在自己的利益之上。
2.7 供应链知识的创造机制
供应链知识的创造是协同作用的终极体现和最高阶段。集团供应链知识的创造不是指原先或现在集团所拥有的知识，而是指集团内各成员原先不共同或单独拥有的供应链知识。这一创造过程既包括每个成员企业自身供应链知识的自我超越，又包括它对集团内其他成员企业供应链知识的吸收与转化。
供应链知识系统的演化遵循阈值理论，当其知识水平积累突破某一阈值时，就可能产生创新成果。初期，集团内各成员所拥有的供应链知识系统之间各自为政，它们的关联性很弱，系统呈现无序状态。随着时间的推移，各供应链知识系统之间持续发生共享、互补、替代、学习等多种非线性作用，系统间的耦合逐渐活跃，其涨落不断冲击供应链系统，当其变化达到阈值时，系统会越过临界点，形成子系统之间的协同运动并产生新的有序结构。
在原有知识的基础上，新的知识以何种形式创造呢？日本学者野中郁次郎的SECI模型是迄今为止最为详尽解释的模型，此模型提出4种知识转化模式，即社会化、外在化、合并、内在化。SECI模型虽然对企业内部的知识转化具有良好的解释力，但却忽略了外部环境的力量。耿新（2003年）[8] 以SECI模型为基础提出了知识创造的IDE－SECI模型。本文用此模型来说明集团内供应链知识的创造机制，如图3所示。
附图
图3 集团内供应链知识创造的IDE－SECI模型
图3中的外部是相对该成员企业而言，意指集团内其他成员企业的供应链知识。该模型的认识基础是区分供应链显性知识和供应链隐性知识，供应链知识创造的关键在于这两类知识的转化和运用。具体而言，供应链知识创造模型包括7种转化模式。
（1）企业内供应链知识的社会化。这是从企业隐性供应链知识到个人隐性供应链知识的过程。通过共享经历、交流经验、讨论想法及见解等社会化的手段来完成隐性知识间的交流。譬如，员工通过在企业内的讨论交流、模仿等活动来获取企业的隐性供应链知识。
（2）企业内供应链知识的外在化。这是从个人隐性供应链知识到个人显性供应链知识的过程。通过隐喻、类比和模型等方式将隐性知识明晰地表达出来。譬如，员工将其在实践中摸索出来的供应商管理办法编制成供应商管理手册。
（3）企业内供应链知识的合并。这是从个人显性供应链知识到企业显性供应链知识的过程。通过各种媒介，如文件、会议、电话会谈等所产生的语言或数字符号，将各种显性知识组织在一起使之系统化。这一过程主要包括知识的捕捉整合、传播和传递、编辑加工三环节。
（4）企业内供应链知识的内在化。这是从企业显性供应链知识到企业隐性供应链知识的过程。通过合并所产生的新显性知识被企业内部员工吸收、消化并升华为隐性知识。
（5）外部企业与个人隐性供应链知识的社会化。企业内员工可通过向集团内其他成员企业学习他们所拥有的企业或个人隐性供应链知识来达到增加个人隐性供应链知识的目的，从而使得企业获得其他成员企业的隐性供应链知识。
（6）外部企业显性供应链知识的输入与转化。企业通过收集、交流或共享等途径获得集团内其他成员企业的显性供应链知识，然后企业通过对所获得的这些显性供应链知识进行处理来筛选出对自身有价值的知识，并把之向企业内部员工传播，随后企业员工基于自己的专业领域和经验消化并吸收这部分显性知识，与自身原先的知识融会贯通，使之成为员工个人所拥有的隐性知识，最终增加企业的供应链知识存量。
（7）外部个人显性供应链知识的输入与转化。外部个人显性供应链知识通过培训、学习等方式引入企业，之后的转化过程蕴含在上一转化过程中，故在此不予论述。
3 供应链知识协同机制的动态整合模型
从系统的观点出发，将集团内供应链知识的协同过程看成这样一个过程：知识输入——知识协同——知识输出。中间的知识协同环节就像一个“黑箱”，其作用就在于整合多个分属于各成员企业的供应链知识系统使之成为一个协调统一的供应链知识体系，它包括上述7种协同机制。其动态整合模型由四部分组成，如图4所示。
附图
图4 集团内供应链知识协同机制的动态整合模型
（1）左边部分为输入部分。以集团内的各成员企业所拥有的供应链知识系统为输入的内容，这些企业的供应链知识系统受到三个作用力。
①企业内部自作用。企业在经营发展过程中，通过内部自生的力量来促进供应链知识体系的完善，譬如，通过解决不断出现的供应商管理的问题而促使供应商管理办法更加有效合理；
②集团供应链知识在集团内的传播。当一个大循环完成后形成协调统一的集团供应链知识体系，再由集团内部知识传播机制向各成员企业传播该体系；
③集团外部环境的作用。各成员企业处于不同的供应链体系，并可能面临不同的市场竞争环境，所有这些外力都会对成员企业供应链知识体系产生很大的影响。
（2）下边部分为供应链知识漏出。在供应链知识协同过程中，可能会存在供应链知识的漏出，主要漏出渠道有：
①由于人力资本的变动而产生的漏出。譬如，供应链管理人才由于某些原因离开集团而带来的供应链知识的损失；
②替代机制的作用。替代机制使得落后的和重复冗余的供应链知识为更先进和更高效的知识所替代，原有的供应链知识被淘汰；
③因冲突而消耗的供应链知识。在协同过程中供应链知识体系之间会经常发生冲突，当冲突处理不当时就会造成这些系统间的内耗。
（3）右边部分为输出部分。系统最终输出的是经过协同后的集团供应链知识体系。整个的过程是个连续的大循环，随着时间的推移和外界环境的变化，每一次的循环都会使得集团供应链知识存量随之积累不断增加，下一个循环集团将在一个新的知识平台上产生更高效、更经济的供应链知识。集团供应链知识的协同是集团内各成员企业供应链战略连续匹配和整合的过程，也是七大机制持续作用的过程。
（4）中间部分为供应链知识协同过程，这是整合模型的核心。这部分描述了集团内部供应链协同的七大机制作用的结构和原理。这七大机制在供应链知识协同过程中承担着不同的职责和作用，彼此之间存在着密切的联系。按照功能的类似性，可以将它们分成5个模块。
①共享机制模块。共享机制是其它机制发挥作用和产生协同的基础和必要条件。集团内各成员企业主体间供应链知识的共享主要通过知识转移、替代及互补的任意一种或多种方式来达成。
②转移机制、替代机制与互补机制模块。这3种机制是供应链知识协同的必经之路。当集团内各成员企业的供应链知识可以共享后，必须通过此中的一种或几种来达到知识交流与共享的目的。它们并不是非此即彼的，而是共存地在供应链知识的协同中发挥作用。
③学习机制模块。这一机制是协同得以实现的核心。学习是供应链知识协同过程中最核心的环节，供应链知识的共享、转移、替代及互补机制的实施都是建立在学习机制的基础之上。学习机制是个不断循环的过程，使得集团及各成员企业的供应链知识体系不断完善。
④冲突消解机制模块。这一机制是协同作用顺利进行的保障。冲突在多个具有“个性”的供应链知识体系的协同中是不可避免的，只有消解冲突障碍才有可能最终达到集团内供应链知识体系的协调统一。因而，它对前面的3个模块起着保驾护航的作用，即在共享、转移、替代、互补和学习等机制发挥作用的过程中必须不断地识别和消除冲突。
⑤创造机制模块。这一机制是协同作用的最终体现和最高阶段。经过前4个模块中6种机制的共同作用，集团内各成员企业不断地吸收和消化属于其他企业的供应链知识，当积累突破一定的阈值时就可能创造出新的知识。这意味着集团内企业已经超越了简单的移植阶段，繁衍出新的供应链知识，使得集团内各成员企业的供应链运作进入了新的更高的阶段。
4 结语
本文在给出供应链知识的基础上，提出了集团内部供应链知识协同的7种作用机制，即共享机制、转移机制、替代机制、互补机制、学习机制、冲突消解机制以及创造机制，详细分析了每种机制的作用机理，并构建了一个包括这7种机制在内的、类似于集团内供应链知识协同过程的“黑箱”的协同机制的整合模型。