跨国经营中的跨文化管理策略探析，本文主要内容关键词为：探析论文,跨文化论文,策略论文,跨国经营论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
加入WTO后，中国政府以及企业界正以积极的姿态参与全球化的竞争并努力趋利避害，大胆地“走出去”到海外建立子公司。由于跨国经营是企业融入全球化的重要途径，不仅能全面提升企业的核心竞争能力，而且将推动企业的国际化发展，并创造出更大收益。但这对大多数中国企业而言，显然还是一个崭新的课题。一般而言，不同文化可能会给企业带来意想不到的发展契机，但同时由于文化背景的不同，在国内很成功的经营策略，到它国就可能产生截然不同的效果；文化的差异及冲突甚至还造成种种误解，会使企业面临跨国经营全面失败的风险。
一、跨国经营战略中文化因素的影响
美国著名杂志《电子世界》在20世纪90年代以“什么是全球市场成功的最大障碍”为题，对全球性经营的企业进行咨询。其结果在法律法规、价格竞争、信息、语言、交流、外汇、时差和文化差异等8大因素中，文化差异被列为首位。为此，戴维·A·利克斯认为“凡是跨国公司的重大失败，几乎都是因为忽略了文化差异所致的结果”。
(一)跨国经营中的文化差异和文化冲突
1．文化与文化差异
文化一词目前还没有统一而确定的解释，其中比较管理学家霍夫斯坦特将“文化”定义为在一个环境中人的“共同心理程序”。他认为“文化不是一种个体特征，而是有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序”。因此，文化是泛指受到物质和环境条件影响的人们的共同价值观念、信仰、态度、行为准则、风俗习惯等的体系，它是由特定的群体成员共同形成的某种社会生活方式的基础。只要有不同的群体就会存在文化上的差异，产生文化差异的一个重要因素便是地理环境的差异，并且由于历史传统、教育方式、法律制度以及宗教等等文化要素的循环积聚，而形成了以地域划分的不同文化形态。正是这种文化在地域上的差异性导致了企业跨国经营时所面临的文化冲突。
2．文化差异造成文化冲突
文化是一个极为博大宽深的概念，是一个充分发展的现象，它与周围其他事物具有多方面的联系并因而形成多方面的质的规定性。其内在的许多规则有时候是所在国成员无法觉察的，因为这些信念几乎是与生俱来根深蒂固埋藏于潜意识中。一旦这些信念受到挑战，人们便会感受到文化冲击，觉得是外来的侵犯，自然而然产生排斥心理。人们在进行跨国经营的过程中也注入了另一种文化的观念，势必会造成文化冲突。这时的文化冲突既指跨国企业在经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。
3．中西方文化的差异鲜明
中国是有着几千年深厚传统的国家，古老的管理思想依然影响着现代的中国企业。北京同仁堂的“人和”思想，实际上就是中国传统文化核心思想的反映。荀子的“上不失天时，下不失地利，中得人和，百事不费”，就是强调“人和”的作用。古代的管理思想家们认为，人固然有生物属性的本能，要谋取利益，但也有社会属性的本性，有时也会“舍生取义”，因此，要求人们的行为应符合集体所要求的协作。而在西方的文化中倡导的是冒险与创新，企业经营者都以利润最大化为终极价值目标，一切着眼于个人、尊重个人，奉行能力主义，使员工成为胜利者，等等，这都是和中国文化有着巨大差异的。
(二)文化差异影响跨国经营的表现
文化之间的差异以及冲突对于跨国经营的影响是全面而深远的，主要表现在以下几方面：
1．文化影响市场选择
对一国文化的不同理解，会直接影响到跨国经营战略中市场的选择问题。国际上一些著名学者对此有不同看法：市场营销专家认为，国与国之间的创新倾向主要取决于国与国之间的文化传统和新产品进入市场的时间；创新波及理论认为，新思想的传播或交流，在文化背景相同的群体内部较容易，否则很困难；社会学家则认为，世界文化分为“高背景”和“低背景”两大类文化类型。在高背景文化中，内部同文同种，约定俗成相同，因此信息容易传播。而在低背景文化中，社会内部差异大，存在许多“亚文化”相互独立。这样信息既不易传播，也不易被接受?在商业上表现为新产品的创新过程中模仿者较少。例如，日本、韩国、中国台湾三个高背景文化市场的“模仿倾向系数”都大于美国。他们新产品引进比较晚，但普及速度都比美国快。
2．文化影响提供的产品和服务
企业家们在决定向国外市场提供什么样的产品和服务时，必须考虑文化差异。例如中国冰清玉洁、高贵典雅的荷花图案，在日本却表示祭典之意。“美国加州牛肉面”只在洛杉矶有一家分店，而在中国却有77个分店，对中国大众极具吸引力。美国“CoCaCoLa”的国际营销战略的胜利，取决于其广告制作适合于各国国情，如今“可口可乐”已深植于中国消费者心中。
3．文化差异影响市场进入的方法
在进入一个新市场时，必须充分考虑国际间的文化差异，从而决定进入市场的方法，这是决定方案取舍的关键因素。比如“传媒大鳄”墨多克的新闻集团在进军西方市场时，为了突破对方的文化壁垒及避免东道国人民产生反感情绪，采用了并购方式，并投其所好进军其各个文化生活领域，收到了颇佳的效果。
二、文化差异优势与劣势分析
企业在进行跨国经营之前，必须对东道国的投资环境作出具体的分析与评估，从而作出理性的决策。而在投资环境的因素中，文化尤其文化距离是一个十分重要的因子。这会给企业跨国经营带来一定的投资风险与经营阻碍，但不同文化背景下的跨文化优势也是十分明显的。
(一)文化差异带来的竞争优势
文化可以理解为思想集合，一个企业组织中不同文化思想的交融渗透有利于其从更广泛的范围内获得资源与优势，建立共同价值观，提高员工的凝聚力、向心力以及国际化形象，并在学习和接受其他文化理念的同时提升自身的竞争优势。邓宁的相关理论道出了在企业跨国经营中存在一种潜在的优势：在不同的文化背景下，不同的社会文化习俗、信仰传统、市场状况、技术水平、人力自然资源的条件，能给国际企业创造较多的市场机会和丰厚的利润回报。这就可体现为企业在跨国经营中所带来的跨文化优势。如中美之间在政治制度、文化传统、信仰习俗等方面的文化差距很大，然而文化的互补性也潜隐着跨文化的巨大优势。德国、美国汽车公司在中国投资的成功也是利用文化差异优势的例证，而日本丰田在这方面却丧失了最佳机遇，至今还令公司的决策层人员后悔不迭。有效分析利用文化差异优势，是企业跨国经营的动因与前提。
跨国经营的企业是可以从文化差异中得到竞争优势的。具体体现在：市场方面，可以提高公司对于地方市场上文化偏好的应变能力以及拓宽产品市场，发现潜在消费群；在资源获取方面，提高企业从具有不同国家背景的人员中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力；在成本方面，减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本；在解决问题方面，更广阔的视角范围和更严格的分析提高制定决策的能力和决策质量；在创造性方面，通过视角的多样性和减少关于一致性的要求来提高公司的创造力；在系统灵活方面，提高了组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。
(二)文化差异困扰着跨国经营管理
文化差异给企业跨国经营带来了机遇，但同时也形成了巨大的挑战。不同文化由于种族优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化态度等等必然产生文化冲突，文化冲突又导致文化困惑，文化困惑又加剧文化冲突，二者的交互影响，会出现以下不良结果：
极度保守：文化冲突会影响跨国经理与当地员工的和谐关系，经理们也许只能按照呆板的规章制度控制企业的运行，对员工更加疏远；与此同时，员工则对工作变得不思进取，经理的行动计划实施起来也十分艰难，结果双方都不会有所作为。
沟通中断：经理与员工因文化差异而不能有效得到解决，随着这种差异而产生的隔阂和分歧大到一定程度，自下而上的沟通便自然中断，结果经理人员无法了解真情，双方在不同的方向上越走越远。
非理性反应：如经理人员不能正确对待文化冲突，往往会凭感情用事。这种非理性的态度很容易引起员工非理性的报复，以至于误会越多，矛盾越深，对立与冲突更趋剧烈。
怀恨心理：冲突双方对于发生的冲突结果，如不耐心地从彼此的文化背景中寻求文化“共相”，而一味地抱怨对方的鲁莽或保守，结果只会造成普遍的怀恨心理，对跨国经营形成不小的负面影响。
处在不同“文化边际域”所产生的文化冲突背景下，企业如不进行有效的跨国经营管理，会造成国际企业市场机会的损失和组织结构的低效率。在内部管理上，由于人们之间不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必将导致管理费用的增大，增大企业目标整合与实施的难度，提高企业管理运行的成本。在外部经营上，由于语言、习惯、价值等文化差异使经营环境更加复杂，从而加大市场经营的难度。我国一些大企业集团在早期开展国际化运营的征途中所遭受的挫折就有这方面的原因。加拿大的凯林教授的研究发现，合资企业具有很高的失败率，在全部合资企业中，失败的合资企业大约占30％-40％，有些地方可能略低于这个数字，但这也足以证明跨文化给企业跨国经营所构成的巨大风险和挑战。《世界经理文摘》曾对跨国经营管理中的文化困境这样描述：“全世界的驻外经理都不约而同地发现他们处于一个两难境地，夹在总公司和当地办事处之间不知所从。”
三、因地制宜的跨文化管理策略
在国际化经营大潮下，长期实行“内向”经营、受计划经济束缚的我国企业要跨国经营并避免失败，积极探索企业的跨文化管理就显得尤为必要。而目前国内的相关研究还很缺乏。在此，应该理性认识不同文化之间差异的客观存在，重视对他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解，借鉴西方的管理经验，根据公司的跨文化优势与劣势，扬长避短，制定相应的跨文化策略。
(一)跨文化管理的必要性及其目的
美国著名管理学家德鲁克认为，国际企业其经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。”甚至还有人说“跨国经营就是经营文化”。跨国经营企业要生存发展，唯有对本地法律法规、文化习俗有一个深刻的认识，因地制宜，调整管理思想和方法。跨国公司需要对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，研究在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，并据此创造出公司的独特文化，从而形成卓越有效的管理。
企业面对在跨国经营中多重文化的挑战，必须放眼全球，建构自己的跨文化管理战略，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，减少由文化摩擦而带来的交易成本，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。
(二)跨文化管理中发挥文化差异优势的策略
文化差异能够产生竞争优势，要善于发现、发掘这种优势，更要利用跨文化管理采取有效的策略，或让一种文化控制另一种，或采取同哪一方都不对立的折衷安全解决方案：
1．本土化策略
这是按照“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化管理的策略。所谓“本土化”，是把当地文化理念融会于经营管理之中，通过一体化管理达到相互间的沟通和融合，消除文化障碍，在企业跨国经营的人力管理、产品创新、品牌创立、市场营销等方面加快本土化进程。本土化不仅有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用，与当地社会文化融合，减少当地社会对外来资本的抵制情绪，而且本地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政策法规，从而使自己经营管理能及早进入最佳境界。可口可乐在中国推出12生肖产品包装、“大阿福”贺岁包装等营销方式，就体现了跨国公司对本土化的追求。
2．文化移植策略
这一策略的核心是跨国公司在世界各地的子公司的重要职位的管理人员都由母国人员担任。母国企业通过派到开发国或东道国的高级主管和管理人员，把母国的文化和习惯全盘移植到开发国或东道国的子公司中，让子公司中的当地国的员工逐渐适应并接受这种外来文化，并按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。运用这种模式的跨国公司其经济实力必须很强，在世界上的影响必须很大，其企业文化已被世界各国广泛认识并且能够被其它民族所接受。其优势是能够在较短的时间内建立起子公司的企业文化并纳入正常的经营和管理轨道。但是，移植能否成功，还取决于众多因素。
3．文化相容策略
根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：(1)文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。这种形式下，跨国公司的子公司中并不以母国或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，将它们同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。其中一种文化的存在可以充分弥补另外一种文化的许多不足及其单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。(2)是隐去两者的主体文化，和平相容策略。是指虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，这种差异也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使不问文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。
(三)跨文化管理中消除文化差异劣势的策略
不同国家各自特有的文化(包括语言、价值观念、思维形式等因素)在跨国经营管理中不可避免地会形成障碍。然而矛盾的双方是可以相互转化的。把文化的差异和冲突看成是一种暂时的劣势，恰当、充分地加以利用，使其巧妙融合，从而转变为一种优势，增强企业的竞争力不失为明智之举。主要有以下对策：
1．文化创新策略
文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。这方面，柯达、LG、百威等跨国公司有成功的范例。
2．企业文化策略
这一模式不是以母国或本地文化为基本出发点，而是完全从企业文化的角度来考虑企业的发展，应该说这是一种不同于母国文化或被输出国文化的相对独立的文化形态，即企业文化主导，它顺应了经济全球化和文化融合的取向，更容易被各方接受。企业文化成为激荡公司发展的内在动力。跨国公司的子公司遍布世界各地，在一个员工众多、民族不同、价值观不同的复杂和权力分散的环境中，管理的首要诀窍是：明确自己的企业文化。许多大型跨国公司都采用了这种跨国文化管理策略。如“IBM意味着服务”，松下原则是“认清我们身为企业家的责任，追求进步，促进社会大众的幸福；致力于世界文化的长远发展”，等等。在实践中，这一类型管理模式又演化出几种具体操作方式，即总公司文化主导、子公司文化主导、非母子文化主导和非文化主导几种类型。
3．借助第三方文化策略
跨国公司在其他的国家和地区进行全球发展时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。
4．文化规避策略
当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个子公司的运作中可以占据主体，但又不能忽视或冷落东道国文化存在的时候，集团总部就必须特别正视双方文化的重大差异而进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。
文化多元化、空间扩大化大大提高了跨文化资源管理的复杂性、风险性和不确定性。在跨国经营企业内部，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大，东道国文化和所在国文化相互交叉结合时需要解决的问题也就越多。对于一个跨国企业来讲，跨文化管理的难度是可想而知的，其管理需要表现出巨大的柔性，界定合适的战略目标，建立完善的沟通及培训机制，选择恰当的整合方式。
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