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点评人
邹海玲
丁伟
张晓华 何伟
吴岱妮
一、大腾煤炭设计院有限公司建筑所所长：钟一凡
癌不是生出来的，是查出来的。
“你老石叔叔当初要是不做那次体检，说不定还能多活两年，至少死前也不会遭那些罪。”早上我打电话劝老爸去做体检，他又用这句话来回我。
老石叔叔是我老爸大学同学，毕业后俩人一起去了新疆。后来老石叔叔官至纺织厅厅长，可没料想上任才满一年，就在一次高级别的体检中被检出肺癌，虽经手术和化疗，还是没能挽留住生命，在经历了三个月的恐惧、绝望和折磨之后，老石叔叔离世了。
从那时起，我老爸便拒绝任何体检。他说，人的精神比肉体更脆弱，就算是共产党员也没那么坚强。
我现在越来越认同我老爸的智慧，老石叔叔去世快20年了，可我老爸除了耳背，依然健康。
扯远了，我原本是想说说我们大腾煤炭设计院公司搞的360度测评的，怎么说起癌了？
对了，你别说，这大概是我潜意识里认为，这次360度测评跟“没病找死型的体检”差不多吧。
这次测评本意是为了选拔干部梯队的，测评前，风平浪静，花好月圆；可前两天测评结果一出来，整个设计院仿佛变成了谍战片的片场，风声鹤唳，鸡飞狗跳。大家看人的眼神儿都变了，躲闪的、狐疑的、猜测的、幸灾乐祸的、怨恨的……
昨天下午，我给我们所H项目组组长曹秋林做测评反馈，就弄得很不愉快。说实话，测评前，我真是没想到曹秋林的综合得分会这么低，上级、下级、同级、内部客户，一共四个维度，我给了7.5分（满分10分），内部客户平均给了6分，同级和下级平均只给了5分。要是照这个分数，他根本进不了第一梯队，连第二梯队都没戏，而我还考虑让他锻炼两年当副所长呢。
曹秋林看了那代表着四个维度的四条曲线，惊愕不已。
“小人！嫉妒！”他又羞又恼，脸都气歪了，坐在那里呼哧呼哧喘粗气，“我一定要把这些无耻的家伙揪出来！”
也难怪他生气，曹秋林的设计水平，在所里那是数一数二的，这小子很有创造性，搞设计有自己的想法。拿他出的图纸去投标，没有不中标的。去年他主导设计的楼盘博雅轩，因为外观漂亮，布局合理，绿色低碳，还被省建委评了个“全省名盘”。
曹秋林平时除了画图，就是看书。他跟我说过他的心思，他想在后年30岁时考出一级注册建筑师。心气儿真够高的。不过年轻人有理想，总是要鼓励的，再说他若真能考出一注，那也是我们所的光荣。干我们这行的谁不知道，考一级注册建筑师，比范进中举还难，有些设计师，年岁一大把了还考不出呢。正因如此，平时所里开会啊搞活动啊，我都不大管他，他有时参加有时不参加，我都睁只眼闭只眼。除了项目上的事，他不太跟大伙儿混，只是偶尔掺和着玩个杀人游戏。
也许，这也是为什么他在“团队贡献”和“人际沟通”两项标准上得分超低的原因。我侧面问了问，他组里去年分来的一个新人说他太骄傲，只顾自己学习，不肯教人。另外，副组长武大翰说曹秋林不好合作，太霸道。武大翰是搞土木结构的，他反映说每次出图，曹秋林都让结构工程师随他的设计想法调整，他的口头禅是“结构是为建筑服务的”。谁若叫他改图纸，他就发脾气，骂人家笨。造价那边对他也一肚子怨气，说他只想自己的图纸漂亮，一点也没有成本概念。
“也许是你平时跟大家沟通太少，有些误会，以后多注意就是了。你看大家对你的岗位技能和创造力还是蛮认可的嘛，打的分不算低。”
不说这安慰话还好，说了，曹秋林像被蝎子蛰了似的。
“什么狗屁沟通！平时不钻研业务，整天说八卦搞关系就是沟通？所里任务这么多，我有时间去沟这个通那个吗？要不，从今天开始，我少于点儿，于隆点儿，去跟他们打成一片？”
我无言以对。
“我去找找上面和人力资源部门再为你争取争取，看能不能变通。”停了片刻，我无力地说。
“算了，不求他们，现在求我的设计院有的是。我还不愿留在这儿跟一群虚伪小人共事，受他们的窝囊气呢。”
说完，这小子摔门而去。
不是我放马后炮，我早料到这次360度测评不会有好结果。而且管理会上第一次讨论这个360度测评的可行性时，我就已经提醒过人力资源总监于小溪了。毕竟我是设计院建筑所的所长，作为每年为设计院贡献利润最多的二级单位，院里大事，匹夫有责。
我说，我不相信参加测评的人能诚实做答，只要有人不诚实做答，那么真相就会被扭曲，这个所谓的360度就等于0度。
明摆着的，在中国这种文化环境中，怎么可能指望人们对身边人做出坦率的评价？特别是下级对上级，谁敢？常常是要你提意见前说得好听，什么惩前毖后，治病救人；提了意见后，就不是那么回事儿了，等着挨收拾吧。从小我老爸就教育我谨防“引蛇出洞，秋后算账”，他说他年轻时没少被忽悠，结果在文革中吃了大苦头。我相信大部分60后和70后的人也受过类似的家教，所以他们在给上级打分时是不会摸老虎屁股的。
于小溪解释说，360度测评是由第三方——咨询公司帮着做的，而且是匿名评分，为的就是打消评分人说真话的顾虑。
匿名就安全了？在这个诚信极度缺失，官大一级压死人的社会，你“匿”得了吗？甭说别人，如果我参加测评，有下属给我打了低分，我若想查，能查不出他是谁吗？
再说了，就算匿名评分打消了评分人说真话的顾虑，难道不也打消了评分人说假话的顾虑吗？对于有些心胸狭窄之辈，不正好得了个有冤伸冤，有仇报仇的机会？再说同级之间相互打分，即便平日里无冤无仇的，也难免不相互拆台，因为大家都知道这次测评是为公司选拔储备干部，狼多肉少，哪个肯放弃呢？
所以，在那次管理会上，我对360度测评的公正性、客观性、有效性和可操作性，提出了强烈质疑。其他几个部门的头儿也纷纷表示出同样的疑虑。
工艺所所长窦志更不客气，干脆直接说于小溪不当家，不知柴米贵，瞎糟践钱。还说公司这么折腾，是因为口袋里有几个钱，烧的，说与其拿我们赚来的血汗钱请咨询，还不如给大家涨涨工资，也好帮小年轻减轻一点儿购房压力。窦志说这话的时候，拿眼瞄着院长谢涛。牛啊！在整个设计院，也就他老人家敢跟院长公开叫板，据说谢涛当年毕业刚进院时，就分在窦老他们室，是窦老一手把他带成了业务尖子。
院里像窦志这样的老专家老革命还有几个，他们大都是文革前最后一届毕业，清华、同济、西安交大的都有。前辈们业务功底扎实，精神境界也非我辈能比，用他们的话说，那叫“爱院如家”，这片江山是他们打下来的，岂容践踏？他们大多担任着某专业所所长，不当所长的，也是总工，说话分量很重。不过，也就是今明两年，老人家们陆陆续续都要退了。这大概也是谢涛急着搞360度测评的原因吧，那些空缺可都得有人顶呐。
对于我们一干人的挑战，于小溪显然有所准备。她一边回放先前陈述时用的PPT，一边说：首先，360度测评和反馈工具是从国外成功企业和世界500强企业那里引进的，实践证明这个工具在绩效管理和人才培养方面成效卓著。我们设计院虽不是外企也非500强，但经过改制和这些年的发展，我院的人员结构发生了大调整，由新生代构成的主力军为我们带来了新的企业文化，这种文化较之以往，更加开放也更加坦诚，这为360度测评提供了群众基础。其次，360度工具是管理专家和学者多年研发实验而成，理论基础厚实。第三，我们这次是与有国际声望的管理咨询公司合作，在360度测评方面，它们自己有大量的成功案例，而且它们会为我们量体裁衣。
如此滴水不漏的表述，我们还有什么可说的？何况有谢涛谢老大给她撑腰。
要说谢老大，现在也有问题，崇洋媚外得厉害。自打在商学院读了个EMBA，他就“英特纳雄耐尔”(international)起来，读管理杂志，听洋大师论坛，一听到管理大师ABCD的名字，就做如饥似渴状。
与以往每次有争执的会议一样，那次会议最终也达成了“共识”。我投赞同票，是因为我深谙“胳膊拧不过大腿”，窦老前辈他们大概是因为要退休了，也不较那个真儿了。
之后，360度测评就这样在公司轰轰烈烈、一步一步开展了起来。
然后是出结果。
然后是对结果进行反馈。
再然后，大家都看到了，当事人崩溃，“癌细胞扩散”，组织和肌体被破坏……
二、H项目组组长曹秋林
我是360度测评的“受害人”曹秋林。真没想到，公司搞的360度测评竟是一出现实版的“杀人游戏”，不，应该说比杀人游戏还精彩。
昨天下午，钟头儿叫我进他办公室，说是给我做测评报告反馈。我一看，四条曲线，除了他打分的那条，其余三条都不是一般的低。我当时一下就懵了，怎么会？平时大家一个所，甚至一个组，有说有笑，也没红过脸，怎么背地里就拿刀子捅我？我怎么得罪他们了？
“很遗憾，秋林，你这次不能人选第一、第二梯队了。”钟头儿说这话的时候，不知怎么一下让我想到玩杀人游戏时的法官。
“天亮了，大家请睁眼。对不起，秋林，你挂了。”
“谁？谁干的？”就义前，我唯一的念头就是揪出凶手。
可是给我打分的除了钟头儿一个上级，其余的，下级、同级加内部客户，还有9个人参加了对我的测评，这嫌犯也太多了。难不成我也得像大侦探波洛一样，一个一个去怀疑分析？
在这些不负责任的评价中，最令我气结的是说我对团队的贡献不够。他们也不摸着胸口想想，这些年房地产业大发展，凭我的设计给院里中了多少标？又以我的名头给院里揽过多少任务？是，我是喜欢玩建筑造型，可那还不是为了提高中标的可能，为了尽可能提供一个让评委和甲方都满意的方案。要知道，很多业主都是指名要我设计，才肯跟我们签合同的。
还说我领导力差，什么叫领导力？在我看来，身教重于言教！我这个当组长的兢兢业业干活儿、认认真真钻研业务比什么谆谆教诲都重要。图纸是用脑子和手画出来的，不是耍嘴皮子白话出来的。每年我们这个组出色完成那么多项目，难道不是我带领的吗？
我平时是有点儿不苟言笑，那也不表明我沟通不好啊，只不过我不喜欢跟大家闲聊罢了。一个设计单位，没事儿就凑在一起讨论相亲节目，什么这个男的帅，那个女的脸皮厚，等等。我觉得这太不professional（职业化）了吧，虽说我们不用像老前辈那么清高，但也不能流于庸俗啊。
尤其是去年新来的那个刘小艳，我看她整个就是个八卦皇后，哪个港台影星嫁入豪门了，哪个韩剧明星整容了，她都门儿清。你说她干吗搞建筑设计？干吗不去当娱记呢？不过，这小丫头还貌似挺爱学习，动不动就向我请教。可她问的那些问题实在让我头大，都是很初级，解答起来又很费时间的那种。这两年的大学毕业生底子太凹了，我哪有时间给她补基础课？我点拨过她几回，叫她牺牲一些娱乐时间，多读几本专业书，等问题上了档次了再来问我。
对了，她会不会怨我没帮她，给我打低分呢？应该不会吧，她平时看我的眼神儿，可是充满了崇拜的。
武大翰挺可疑的，他是H组副组长，说是副的，实际上与我平级，结构那一块是他负责。这次上边在我们组挑了两个候选人，就是我和他。平日里我们讨论图纸，的确发生过一些争执，有时候我说话的口气也有些急，不过那都是针对业务的，不是针对他和他的手下，他应该不会记恨在心。但是，谁知道呢？说不定他就认为我是他升迁路上的敌人，一心想除掉我呢。武大翰比我进院早得多，他在此经营了近二十年，不但有水平，而且有人缘。唉，早知如此，我也应该玩儿命给他打低分，想想我真是幼稚得鼻涕冒泡儿，还以为谁都会像我这般与人为善呢。
就像杀人游戏中，你若是一个分析推理能力强的主儿，杀手第一个干掉的肯定是你。即便你躲过了杀手的刀，也可能被其他人送上断头台。每个人为了保全自己，都在不停地搅浑水儿，拼命撇清自己，指摘别人。这时如果隐藏的杀手一煽动，大家最后就会抱成团儿毫不留情地冤死你。
回顾几次玩杀人游戏的情景，我真想抽自己一个大嘴巴，我太大意了，我小看了身边的这些家伙。记得有一次，平日里娘里娘气的陈俊生，明明拿着杀手牌，在自辩时竟能舌战群雄，愣是说服大家放过他，又错杀了一个自己人。温顺乖巧的美女李敏如，在生死攸关的时候，居然也会往死里咬人。还有沉稳侠义的李民主，说他以人格担保他不是杀手，直到最后把平民杀个片甲不留，这个杀人如麻的江洋大盗才露出真面目。尽管这不过是场游戏，但它太像职场江湖了。狡诈、阴险、强词夺理、厚颜无耻，一切一切，都在不经意的游戏中暴露无遗。我早该防着这些家伙，可我居然天真地选他们做我的测评人，把自己的小命交到他们手里。
人心啊，就像深达三千尺的桃花潭水，表面上平静，还漂浮着花瓣儿，其实是幽不可测的。
今天早上，我特别留意大家进办公室后的脸色和表情。武大翰嘴角眼角全是春风，不用说，他这次的评分肯定在我之上了。有几个家伙面无表情，那是没参加打分的。还有几个不敢与我对视，目光相撞时，他们就将头转到一边，哼，做贼心虚呗。只有刘小艳一如往日，唧唧喳喳的，跟大家说我长得像电视节目“达人秀”里那个破产的千万富翁。死丫头片子，说我像谁不好，偏说我像那哥们儿，酷是酷，可我有那么老？有那么倒霉吗？
唉，我还不够倒霉吗？遭到这样的暗算，死得不明不白，连个大义凛然勇赴刑场高呼口号的机会都没有。
我现在该怎么办？
一条路，从此老子不再给他们卖命了，在这先混着，专心专意考出一级注册建筑师，等拿到证书，哼，拜拜。
另一条路，跟他们斗。凭良心讲，钟头儿还是很器重我的，平日里也挺体谅我，他说要帮我去找找大领导和人力资源部，还说如果我实在想不通，也可以自己去找他们。
至于暗害我的那几个鸟人，等着吧，等我查出来，一定有他们好看……
三、人力资源总监于小溪
Who lets the cat out of the bag?
谁把测评结果泄露出去的？管理会上再三强调，这次测评结果是highly confidential（高度保密），可消息还是像装在袋子里的猫，被人偷偷地从口袋里放了出去。这个企业，简直令人太沮丧了。
今天一上班，环境工程设计所的徐陵就找到我，说他知道自己这次被选入梯队了，还知道被选中的人都有发展计划。他不知听谁说，我们要送建筑所的武大翰去读EMBA，而只让他参加几期短期培训，所以他很不平衡，质问我凭什么把人分个三六九等？
他被选中是事实，针对不同的人制订不同的发展计划也是事实，但EMBA和短期培训的事就是捕风捉影了。管理会开过还不到24小时，怎么消息就传得没边没沿儿了？
好不容易跟徐陵解释清楚，送走他。热力工艺所的所长朱强又来了，说这次选拔不公平，他有意见。朱老前辈说他在所里做测前动员的时候，让大家一定要实事求是，不要总想着当老好人，结果做下来，他们所候选人的分数都低，一个也没被选人第一、第二梯队。而他听说有一个所，测评前所长要求大家都给自己所的人评高分，给别所的人评低分，说这样以后“朝中有人好办事”，最后这个所被选进去4个。
“小于啊，我是要退休的人了，我不能留个骂名，让后生们说我断了他们的前程。我必须主持这个公道！”朱老前辈说着，一滴老泪挂在眼角，看得我心里酸酸的。
难道这次测评系统设计得真有问题？
我很想静下来好好思考一下，可是整整一上午，我的办公室穿梭似的，就没断人，没选中的来找，选中的相互攀比不服气的也来找。大半天下来，我嗓子都冒烟儿了。
我真是自找啊。原先考评，大家如果有意见，都是找各自部门的领导评理。这次，各部门领导一推六二五，说这是群众的意见，别找他，找他也没用，于是，就都找到HR这里来了。
午饭我没去餐厅吃，啃了一块面包，我想趁着这会儿安静，关起门来再梳理一下这次测评的过程。
一切缘自设计院这些年来的繁荣。
自从前些年煤炭设计院从国企改制为民营股份制企业后，业绩增长飞快。但谢总并不满足，他是个ambitious（野心勃勃）的人，他要紧紧抓住眼下的良机，开疆辟土，拓展业务。他需要人来帮他打天下、治理天下。可是经过统计，公司的干部缺口高达30%～40%。
这两年，我们也从外面招聘过一些干部，但都没留住。当初人家是冲我们院效益好，名气大，机会多，领导开明来的。可来了之后，发现很难适应这里的文化，也领导不了国企留下来的这帮人。结果最短干三五个月，最长的不超过两年就都走了。
所以，今年管理层才提出要建立一个干部储备体系。谢总决心很大，说要引入国际化的人才遴选机制，选拔培养现有人员，同时继续招聘合适的新人。
六月份的时候，这个干部选拔项目交到我手上，命我三个月内完成。
我夜不成寐，苦思冥想，又找了几个搞咨询的朋友交流意见。三天后，我向谢总提出建议——与大品牌咨询公司合作，引入360度测评系统来选拔培养候选人。谢总非常支持，授权我主导这项工作。
接下来我和HR团队挑了三四家大咨询公司，比较它们的报价、流程、方案、时间框架，最后选定了某管理咨询集团。
咨询公司一确定，谢总就召集中高层开会，启动项目。会上我先做了项目陈述，然后请大家提建议。那是一次充满火药味的会议，子弹一发接一发朝我射来，幸好我准备充分，否则这个项目可能当场毙命。也多亏了谢总，每次当我，陕招架不住的时候，一看到他那信任坚定的目光，我便又鼓起勇气。坚持就是胜利，最后，我赢了。
然后我们与咨询顾问合作，从文化导向、领导力、战略和价值观等方面对组织做了一个全方位的评估，在此基础上，提出了大腾煤炭设计院有限公司储备干部的选拔标准。标准分为7项21条，涉及领导力、人才培养、客户意识、团队贡献、岗位技能、创造力、人际沟通等内容。每条标准采取10分制。
第二次会议，中高层讨论选拔标准。多数人认为这些标准基本与公司实际情况吻合，也有人认为稍高于公司现状，谢总倒是倾向于高一点的标准，他说必须要考虑到公司的未来。最后标准顺利通过。
接下来，海戈那边根据标准推荐了测评工具，测评内容包括对候选人本人的面谈和对其他评估人的问卷调查。
然后就是提名候选人了，这个任务交给了中高层，让他们先拉一个干部和骨干清单，再在这个清单的基础上提名一定数量的候选人。设计院总共一千来号人，缺30多个干部。中高层第三次开会，讨论商议，从清单上挑了90位候选人。也是在那次会上，谢总提到了这次测评的保密纪律和注意事项，他要求中高层干部向各自属下清晰阐明本次测评的意图，让参评人放下包袱，诚实做答。
接着，我们针对这90人做了360度测评。要求候选人自己邀请评估人。评估人不能少于10个：1个上级，至少4个下属，3个同级，2个内部客户。
评估结果出来后，HR和咨询公司将这些结果与公司制定的选拔标准对照，将候选人分为三级：一级是与标准高度吻合的，这类人差不多算是现成的，只要稍加培训就能上任，算是第一梯队。二级是一般的，要经过一到两年的锻炼和培养，算是第二梯队。至于三级，因与标准相差甚远，需要磨练和观察的时间更长，最长要等五年。
然后就该反馈了，90人都靠咨询公司反馈是不可能的。我们决定，第一梯队由咨询公司做反馈；第二梯队的反馈，公司内部和咨询公司各做一半；第三梯队交给直接上司反馈。为了保证反馈顺利进行，咨询公司还统一为反馈人做了技巧培训。
即便现在用更挑剔的眼光来看，我也认为整个计划是缜密的，而且直到反馈之前都可以说是顺畅的，各位中高层干部似乎也很配合。可是，为什么到了反馈环节就跑偏了呢？
我相信今天谢总那里也少不了人，肯定有人去告状，发牢骚。谢总将这个项目托付给我，而现在局面却搞成这样，我该如何向他交待？他会坚定地支持我将项目进行到底吗？还是会劝我采取一些变通？
又有人在敲办公室的门了，听那动静，似乎很不友好……
四、大腾煤炭设计院有限公司总经理谢涛
今天公司的气氛有些诡异，早上一进大门我就注意到，大家三五成群地在议论着什么。不过看到我，便都很快散开了。
果真，我泡好茶，还没来得及喝一口，钟一凡就冲进我办公室。他是来向我控诉360度测评的，说他举荐的一个项目组组长在测评中被黑了，他指责测评系统有偏差。
“这个人我很看好，业务能力相当突出。他唯一的毛病就有点拽，所以容易得罪人。谢总你也知道，能人哪有不拽的？有人说他不够平易近人，说他目中无人，他又不是总理，难道见到什么人都要嘘寒问暖吗？”
钟一凡说的人我知道，叫曹秋林，是建筑院H项目组的组长，业务上的确是把好手。
“不是有发展计划吗？沟通能力是可以培养的。现在把曹秋林评个三级，那不就等于把他搁置一边了，他这样的人怎么可能不死不活地等着？要么走人，要么折腾，肯定不会好好干活了。所以，我希望您慎重考虑一下，能否对曹秋林这种人有些变通？”钟一凡说这话的时候，一副据理力争的劲头儿。
这是在向本次测评系统发出挑战。可这个系统是前期大家反复讨论过的，虽然有些争执，但毕竟最终还是达成了共识的，怎么都到这会儿了又有异议了？我对钟一凡说，我需要多了解一些情况，然后再议。钟一凡用怪怪的眼神看了我一眼，怏怏地走了。
他走后，我反复回味他的眼神，那里面除了失望，似乎还有怀疑。这让我挺不舒服的。
我正寻思着是不是该给几个大所的所长打打电话，主动了解一下测评反馈的情况。热力工艺所所长朱强就自己找上门来了。
“小谢，不是我说，当初搞这个测评选拔，那么多人反对，我可是一直支持你们的，而且我们所一步步都是认认真真按照规定做的，现在可好，一个也没进一二梯队，这让我怎么向年轻人交代？大家都说我这次错就错在不懂潜规则，我来就是想问问你，是不是这样？”
我当然得回答不是，但工艺所这次无人入选第一二梯队也是事实，作为一个大所，这个结果颇为尴尬。我只能安抚朱老前辈说：这次测评就像高考，高考规则虽也广遭诟病，但您不得不承认，相对而言，在目前它还是最公平的选拔。
“我不是指规则，我是指作弊！这些年高考上下串通作弊的事儿还少吗？”朱老前辈一句话，把我给呛住了。
朱老前辈发了一通牢骚走了，接着又来了几个所长、副所长，都是来评理的。说下面现在都无心干活儿了，全在议论“选秀”的事儿。有个大所的所长还透露给我一个消息，说他底下的人，不管进梯队的还是没进梯队的，都要联名上书，要求公司将培养储备干部的钱拿出来，进行全员培训，他们的口号是：人人享有被培训的权利。
真没想到一个360度测评会引起如此轩然大波，这完全背离了我做这件事的初衷。
这次测评本是大腾人才战略和扩张计划的一部分。自打设计院改制后，不再靠国家分派任务旱涝保收。现在我们要发展，一靠品牌（资质），二靠人才。其实品牌也是人才创造出来的。人才离开了，这个公司也就不值什么钱了。所以我一直最关心的就是如何把现有人才留住，培养好，如何招到新人才。
正因为想给大家创造一个好的发展环境，为公司规划一个可持续发展的未来，我才会下决心支持于小溪搞这个测评，才舍得为此投入那么多人力和财力。而且我认为这次选拔也是对全公司的一次激励，被选上的人有了奋斗目标，没被选上的也会受到鞭策而更加努力。
谁知事到如今，方方面面冒出了这么多不同的声音？没选上的人不高兴，选上的人也不高兴，一个测评弄得全公司士气低落、飞短流长，乱成了一锅粥。
我得叫于小溪来，赶紧商量个对策。
大腾煤炭设计院有限公司
该如何应对这次360度测评引起的风波？
五位专家各抒己见
邹海玲
——拜耳（中国）有跟公司大中华区人力资源部员工发展总监。
“360度测评不是药而是保健品，需要长时间的使用才能够出效果。”
谢涛带领一个国企文化根深蒂固的改制企业能够做到业务飞快增长已经很不简单了，但他现在面临的问题也不简单，本来干部缺口就高达30%～40%，可屋漏偏逢连夜雨，未来两年，众多德艺双馨的前辈们又将从众多关键位置退休。如何解决企业的干部发掘和培养问题？
大腾招聘过外来人才，但是外来人才很难适应它的国企文化，最长的也干不到两年。所以，谢涛决定通过360度测评来选拔人才。我能理解谢涛焦急的心情，但是这个项目做得过于匆忙，大腾和咨询公司互相之间都没有弄清楚状况就匆匆实施项目，结果出现了没有预料到的局面。
人力资源总监于小溪给大腾各位高层介绍360度测评时说：“360度测评和反馈工具是从国外成功企业和世界500强企业那里引进的，实践证明这个工具在绩效管理和人才培养方面成效卓著。”说的非常好！360度测评工具在多数情况下用于绩效管理和人才培养，但是用它来选拔干部就用错了地方。
撇开选错工具这点不谈，在使用该工具的过程中也有三个地方需要改进：
一、选拔标准中的7项21条，是在谢总的坚持下通过的，由此可以看出高层对标准并没有达成共识，而实际上，高层的共识对实施此类项目非常重要。
二、在测评当中，几乎都是员工和客户充当评估员，等于谢涛及其管理层将选拔权交到了一批不了解标准、不具备评估员能力的人手中，如同高考作文由各个学生去批改一样，很自然地造成了不公开、不公正、不公平、不容易控制的局面。
三、其实在反馈阶段如果能够正确引导和把控信息的导向，还是有机会调整局势的。遗憾的是，做测评反馈的不是专业人士，加上缺乏必要的沟通技巧，结果点燃了导火索。
究其原因，是大腾把保健品当药吃了，不仅病没有好转，还引发了肌体功能紊乱。局势发展到这个地步，我建议大腾采取以下举措。
首先，立即召开管理层会议，明确三个内容：一、本次360度测评的结果不作为任何选拔的依据，而是为了加强人才培养和绩效管理所做的一次试点。二、阐明设计院未来的发展方向和对人才培养的决心。三、所有的测评反馈由内部和外部的专家进行，而不是直接上司。
以上三个沟通步骤的目的在于平息公司内的风波。要注意的是，对关键人要进行充分的沟通和安抚，比如对曹秋林，要认可他的成绩和能力，并对其情绪做一定的疏导。
其次，反思本次行动。像选拔和培养人才这样的大事不能着急，本次风波其实都是心急惹的祸。要应付接下来几年将出现的干部缺口，我建议采取如下办法：
一、建立合理的员工绩效考评机制和奖惩制度，管理人员的授权机制，以及内部员工的流动机制。这几个机制不仅能促进业务发展，还可以为更加公正客观地选拔人才打下基础。另外，这些制度也有利于公司培养一种更为市场化的文化，为稳定外聘人才创造一定的环境。同时外聘人才是否稳定也可以成为大腾相关制度是否有效的试金石之一。
二、返聘退休的德艺双馨的老同志，这样可以为干部的选拔和培养提供一定的缓冲时间。
三、最重要的是，在未来很长一段时间内，于小溪需要和谢涛以及众多中高层共同讨论，对人才选拔和培养形成一个正确的认识。立足于公司的业务特点和现有的选拔方式，借鉴其他企业的成功经验或者借用外脑咨询，设计出一套周密的人才选拔和培养体系。由于人的能动性和复杂性，选拔人才往往是一个综合考察的过程而不是某一次“考试”就能搞定的。选拔的标准和培养的流程传达着公司对员工在能力和绩效方面的期望。一旦明确，将对全体员工产生一个正向的激励作用，使员工明确个人发展的方向并为之努力。
我认为在人才选拔的过程中，必须综合考虑两个方面的因素：工作绩效和发展潜质。工作绩效反映员工过去的成就，这个硬指标对企业的生存和发展至关重要。而发展潜质相对就是一个软指标，考虑的是员工未来发展的可能性，通俗说，就是这个员工值不值得公司投资。例如曹秋林，目前正是一个高绩效、低领导力的员工。他具有很强的个人发展动力，这点非常值得认可，可以对他做积极的反馈并给予培养机会，一段时间之后再来判断他是不是一个高潜质的人才。
同时，在人才培养和发展的方向上，可以既有管理路线，也有专家路线。例如像大腾这样的企业，一定有一些个人技术能力很强，但不具备领导力素质的员工。也许他将来更适合担任资深的技术专家或总工，这也需要企业建立多样化的人员发展渠道，不能简单地将优秀人才都发展到管理路线上去。
当然，360度测评本身是一个非常好的工具，如果能正确运用，无疑有助于被测评人充分了解自己。我建议大腾在采用上述方法选拔人才之后，再用360度测评作为培养和发展人才的一个后续工具和环节，那将会起到非常积极的作用。360度测评毕竟不是药而是保健品，需要长时间的使用才能够出效果。
丁伟
——Steelcase Inc.亚太区人才学习与发展经理。
“人力资源管理流程和工具能否成功实施，已不再取决于人力资源技术是否先进了，而取决于如何解决人的问题。”
“癌不是生出来的，是查出来的。”
“暗害我的那几个鸟人，等着吧，等我查出来，一定有他们好看……”
这些饱含怨艾与愤怒的言语，真切得令我心惊，而后心里涌起的是对人力资源同行的深深忧虑和同情。360度测评在我们的客户眼里变成了“没病找死型的体检”，居然让反馈对象联想到“杀人游戏”，为什么会这样？为什么好心被当成驴肝肺？
这个案例使我再次确信：当人才管理、继任计划、领导力供给、高潜力人才发展等成为人力资源专家，乃至业务经理耳熟能详的热门词汇时，当大量来自世界500强公司的“最佳实践”、“标杆”汗牛充栋之时，人力资源管理流程和工具能否成功实施，已不再取决于人力资源技术是否先进了（硬件的问题），而取决于如何解决人的问题（软件的问题）。
对大腾公司而言，人的问题恐怕不得不从公司文化的问题说起。人力资源总监于小溪认为，“由新生代构成的主力军为我们带来了新的企业文化，这种文化较之以往，更加开放也更加坦诚”。但大腾公司事实情况是否真的如此乐观呢？于小溪自己也发现前两年外聘的“空降高管”冲着效益好、名气大、领导开明而来，结果两年之内全部流失掉了，因为他们发现“很难适应这里的文化，也领导不了国企留下来的这帮人”。一个公司的文化往往取决于公司管理层的领导风格和特点。大腾公司目前的管理层大多都是文革前最后一届毕业的“老专家、老革命”。中层的所长、总工更是由他们一手带起来的业务尖子。从“引蛇出洞，秋后算账”这些文革色彩的语言就能看出，大腾公司的文化离“坦诚”和“开放”还有距离，这也就无怪乎公司之内上自高层，下至员工都对测评工具有着强烈的质疑和深刻的误解。
那么是不是360度工具就不适合大腾公司的文化土壤呢？也不尽然。关键是我们有没有疏导公司文化的动作。大腾公司显然没有做这个动作。而且，如果将这个测评项目看做一次变革管理，从管理层到人力资源部在整个过程中也有两个失误，一是关键环节的沟通不够细致，二是匆忙上阵，急于立功。
大腾公司从文化导向、领导力、战略和价值观等方面对组织做了一个全方位的评估，产生了最终的评估标准。从技术层面上看，似乎并无太多问题。但关键是评估标准出来之后，管理层真的统一认识了吗？如果管理层认可了，那么他们在公司内做宣传、普及了吗？宣传了之后，公司的每个员工是不是能够接受和理解：“噢，这是咱们大腾公司的人才要求啊。”我们的国企一向有做政治思想动员的稳固体系和超强能力。如果能加以充分发挥，通过讲故事、树典型的组合套路向全体公司员工大力宣导公司储备干部的标准，是不是前期的土壤栽培会更稳固一些呢？
另一个问题是“缓与急”。应该说总经理谢涛是主张改革的开明领导，喜欢学习新的管理理论和工具，并希望在自己的公司加以施行。但是，从案例中看出，人力资源部急于立功，在三天之内就拿出了解决方案，速度快得令人瞠目。再加上这个选拔人才梯队的举动触动了群众的利益，尤其是中层管理人员的利益，结果必然引起轩然大波。以笔者的过往经验来看，推行新项目前一般都会先在小范围内试点——邀请某个研究所的部分人员进行测试。通过检验工具的有效性，发现细节问题，并加以改进，然后再考虑大范围推行，以降低项目可能产生的风险。
除此之外，大腾公司的人才筛选规划本身也有值得商榷之处。首先，仅仅使用360度测评工具进行人才梯队选拔显然是不够的，尤其在现有文化氛围下。360度测评工具一般用于对领导力现状进行客观评估，而公司选拔人才还需要考虑人才的“发展潜力”指标，也就是说如何预测选拔出的人才是“可持续发展”的，而不仅仅考察他们的领导力现状。另外，当评估“高潜力人才”的时候，一个重要条件是放在公司当前的文化背景下进行评估，如果贸然拿500强公司的文化指标来考核大腾公司的人才，那实在是太生搬硬套了。
在最终确立人才库时，通常的做法是组织进行“人才评估会”。从总经理到各所所长应当一起出席。在这个会议上由每一个所长针对本部门候选人的工作绩效、领导力、潜力评估等各个方面进行阐述和说明。这种会议有助于公司管理层采用“公开、公正、公平”的方式就人才入选标准达成一致意见。
而且，如果人才梯队是为了满足每个所的关键岗位储备，那么每个所理应按比例提名自己的人才储备。这样就不会出现个别所因为评分严格竟无人入选梯队的现象。
那么，大腾公司眼下该怎么办呢？
于小溪应第一时间与总经理等公司高层迅速就事件的原因、补救措施进行检讨和分析，并达成共识。有一个变通方法就是“改弦易辙”。既然总经理谢涛推进项目的初衷是“把现有人才留住，培养好，并招到新人才”，现在也有很多员工提出来“能力是可以培养的”、“人人享有被培训的权利”，人力资源部何不就势把“人才梯队测评项目”做成“人才梯队发展项目”呢？完全可以把“短平快”的人才梯队筛选延展成为人才梯队发展嘛。
接下来，于小溪可以通过内部员工刊物、员工大会、培训课程大力向员工宣传“大腾公司领导力发展模型”。思考如何将相关能力模型逐渐引入公司的绩效考核流程，建立相对完善的培训体系，设计体现70/20/10发展原则的“大腾公司领导力发展指引”，从而帮助员工透彻理解和培养相关的领导力。
人力资源部还需认真研究和设计评估的反馈流程，尤其要注意化解评估对象本能的“自我防御反应”。如果公司内部人员的反馈技巧和熟练度不够，可以邀请外部教练一起来做一对一的反馈——这对于评估对象的自我认知是非常重要的，千万不可因为人数太多就简单处理，否则，前期所有工作都会功亏一篑。
需要提醒的是，从目前的情形判断，这次事件已经引发了公司所长这个层级对于人力资源部的信任度危机。如何巧借公司总经理谢涛的影响力，获得所长们今后对人力资源部的信任与协作，这就更考验我们人力资源总监于小溪的智慧了。
张晓华
——成大生物副总经理。
何伟
——领诺咨询(LINAC)总监。
“360度反馈的目的是鼓励员32制订个人发展计划，而非单纯评估。”
通过360度反馈敲响警钟，唤醒危机意识薄弱的员工；同时设定跑道，让“飞毛腿”不再脱轨。就这两方面而言，谢涛和于小溪做对了。
对成长和发展缺乏意识的员工是无法进步的。就像曹秋林，因为长期以来组织并没有给他与未来岗位相关的反馈，这使得他沉醉在现有岗位的成功之中，浑然不觉自己在领导和沟通能力上的缺失，而这些正是担任未来领导岗位所必备的重要能力。在这种情况下，此次360度反馈无疑能及时唤醒他，促使他开始思考如何追求个人进步，关注职业发展中所需要的关键能力。
不可否认，曹秋林是大腾公司的“飞毛腿”员工，组织里有这样的人才，实乃幸事。但是，也有麻烦，因为业绩出众，“飞毛腿们”会过于依赖自己的业务专长，而忽视了自己的能力弱点，理所当然地认为自己是后备干部的最佳人选。如果他们的期待得不到满足，很可能辞职离去，这将给组织带来很大的人才浪费。高质量的360度反馈问卷设计能够帮助组织设定人才的标准，为人才发展指出明确的方向，划出清晰的跑道。而基于评估的高质量反馈能够帮助飞毛腿们看清自己的能力组合，即当前需要哪些，日后需要哪些，并且帮助他们树立自省意识，清除盲点，预先做好计划，为培养日后必需的能力做好准备。从这点上说，及时的反馈和有效的干预会避免人才流失。
然而，谢涛和于小溪也有没做对的。360度反馈的目的是鼓励员工制订个人发展计划，而非单纯评估。仅仅给予评估对象反馈是不够的，甚至还会产生完全相反的效果。研究表明：现实中有三分之一的反馈项目挫伤了员工的士气，并导致业绩下降。因为如果反馈不与目标挂钩的话，那就只能针对个人了，这会引起员工的反感，并迫使他们为自己辩护。“为了达到目标X，建议你在Y方面做出改进”，这种话是鼓励；而单纯一句“希望你在Y方面做出改进”，那无异于说“你不行”。案例中谢涛和于小溪把360度反馈作为后备干部评估工具的做法过于激进，反而丧失了这次投资应有的回报，即帮助员工开启自我发展之旅，最终让组织获得成长所需要的人才。
在目前情况下，我们建议谢涛立即采取如下行动：
首先，立即澄清本次360度评估是以发展为目的，不作为后备干部的评估依据。总经理和人力资源总监立即与公司的中高层沟通，确保他们明白360度反馈对公司发展与员工自我发展的意义，倾听他们的意见，打消他们的顾虑，把“充满火药味”的抵触情绪，转变成对于360度反馈的积极支持。只有大家充分认可360度反馈是有效的发展工具，才能做到公司中高级管理层上下一心。这是360度反馈成功的关键。
其次，培训管理者的反馈和辅导技巧。给予下属反馈和辅导往往是管理者最弱的能力，曹秋林的上司钟一凡就明显欠缺这项能力，无形中对这次风波起了推波助澜的作用。让下属从认识到问题，到真正学会一项新技能，需经过一个结构化的流程。而作为给予反馈和辅导的上司，必须掌握实施这个流程的技巧。安排必要的强化培训可以立即提升钟一凡们在这方面的能力。
然后，亲自给予骨干员工反馈，讨论发展其能力的长期计划。谢涛必须立即与所长钟一凡一起，重新给予曹秋林反馈，帮助曹秋林认识到成为业务骨干和担任领导职责所需的能力不同，帮助他准确解读反馈报告中的信息，了解自己的能力现状，以及与目标之间的差距。倾听曹秋林关于自己职业发展的想法，帮助他清楚地意识到提升某项关键能力对于他个人成长的意义和重要性，并制订发展计划。
最后，立即开发岗位胜任力模型，让所有员工明白公司对其目前岗位能力的期望，以及对未来岗位能力的要求。岗位核心胜任力是明确的标准。如果不能清楚地与所有层面的员工沟通，就会出现各种个人版本，所谓的公司政治就此产生。因此，公司应该完整而清晰地将各层级的核心胜任力要求传达给所有的员工。案例中管理者在这个关键点上做得还很不到位，需要立即补上这个环节。
2010年成大生物公司针对全体员工实施了基于岗位胜任力的360度评估与反馈，用于人员发展，取得了很好的效果。我们有四点经验可以分享：一、聘请了管理咨询的资深专家，建立了全员岗位胜任力模型。二、在启动360度反馈项目之前与中层以上管理人员充分沟通和动员，取得他们的认同。360度反馈报告结果出来后，安排咨询顾问与中高层管理者一对一面谈，提供反馈和辅导。成大生物的员工中也有“曹秋林”，他们对自己的反馈结果起先也非常震惊。这时，事先充分的沟通和专业的反馈辅导就起到了关键的作用，震惊之余，他们没有抱怨，没有猜测谁是评估者；他们开始认真关注自己的不足，并积极制订发展计划，把“公司要我进步”变成“我自己要进步”。三、反馈后，公司立即着手建立员工能力发展档案，给每个员工公平的培训和发展机会。四、提供成长必备的资源，让发展计划切实可行。针对核心员工的发展，特别为他们安排了导师，帮助他们达成个人发展计划。此外，成大生物长期以来积极而透明的企业文化也有效地支持了这一点。
《基业常青》中曾写道“那些百年基业、行业翘楚的高瞻远瞩公司，其领袖人物追求的不是个人控制力，不是成为报时人，而是毕其心血于制度建设、培育一个具有高度适应能力的组织，将企业塑造成精密报时，持续运转的时钟”。胜任力模型和成功的360度测评是谢涛造钟的有效工具，但前提是要用好用对。
吴岱妮
——顶尖人物国际咨询公司中国区总经理。
“360度测评其实是一个反馈系统，它不是‘测评’。把所有的‘主观’加在一起，就等于‘客观’了吗？”
亲爱的小溪：
看到你目前的处境，我很难过。我不得不跟你说：你的测评的确出了错。第一个错，是在有关本次测评的目的方面，你跟大家沟通得还不到位，这是测评中最常见的错误。第二个错，是你们采用的领导力能力模型不对路。这两个错，直接造成了第三个错，也是最致命的错——测评结果的错。
要我说，你本应该在一切开始之前，先去对总经理谢涛做个深度采访的，你可以像个资深媒体记者那样去问他一些问题，也别问多了，问三个问题就够了。这三个问题对所有志存高远的CEO来说都是最难回答的，也是必须想清楚的。这就是：
一、贵公司预备在5年内实现什么目标？
二、为什么要为公司设定这样的目标？
三、为了实现这一目标，贵公司需要什么样的领导？
只有当你们谢总成竹在胸地答出这三个问题后，你才可以继续往下走，制订与各个所长及单位负责人的沟通计划，然后按计划与他们做最充分的沟通，不留疑惑，不留死角，不留后患。
身为一个经验丰富的人力资源主管，小溪，我想你和你的咨询顾问都明白，要保证这样一个项目的成功，你们更多的是要关注变革管理过程中的各项关键因素，并控制好这些因素，而不是一味地追求技术层面的正确性。你瞧，我们又回到了那个经典的问题——做正确的事？还是把事做正确？答案我不说你也知道。
谢总对三个问题的回答，其实传达的是“公司大计”，你应该据此制订出相应的“公司人力资源大计”，这个大计中就包括以人员发展为导向的测评。在制订HR大计时，你要加倍留意公司现有的文化氛围，就像热带水果无法在寒带地区生长一样，任何项目的成功实施，都离不开适宜的气候和土壤。好在公司有很多过往实践，这些实践，无论是成功的还是失败的，都可供你借鉴，尤其是最佳实践，可以帮你快速建立企业内部的成功标杆。
测评本身没有错，但关键是我们应该测什么？评什么？就说医检吧，如果你去医院看牙齿，医生却让你去拍胸部X光片，你肯定会认为这医生要么脑子有问题，要么是想昧着良心赚你钱。然而，在企业经营中“头痛医脚”的事俯拾皆是。无疑，你现在要测评的是对大腾公司的成功至关重要的素质和能力，这个测评结果应该是能够区分良莠的——谁没潜力？谁有潜力？谁会出类拔萃？
有了这些数据，再加上CEO的愿景，你才有与管理团队沟通的底气，大家也才可能坐下来，理性地探讨什么样的领导力、文化导向和价值符合“大腾公司大计”，才能共同构建出大腾公司的领导力能力模型。
根据我自己过去11年在中国的咨询经历，坦率地说，小溪，我们甚少给客户推荐360度测评。为什么？首先，从严格定义讲，360度测评其实是一个反馈系统，它不是“测评”。把所有的“主观”加在一起，就等于“客观”了吗？当然不是。其次，中国文化太讲究“和为贵”了，也太“一团和气”了（尽管也许是表面的），谁都不愿意得罪人。让我冒着得罪人的风险给同事做真实评价，算了吧！以后万一我落在他手上，他报复我怎么办？给我的老板做真实反馈？拜托！我可不想丢饭碗。所以，建筑所所长钟一凡的担忧不是没有道理。在这种文化土壤中，使用360度测评这个工具势必会动作变形，由此得出的结果也就可想而知了。
亡羊补牢，在目前这种情况下，我给你的建议是，改变计划。仅将此次测评结果用于今年的人才发展计划。同时与咨询公司合作，缜密思考，建立一个新的、系统的领导力能力模型。这个模型要能帮你们精确预测人才的绩效和发展潜力，要能有效吸引到“合适的”的人才，要能有效量化领导力培育的投资回报率，还要能帮你们有效定制领导梯队人选者的个人发展规划，缩短领导力提升周期。
这不是三五天就能完成的任务，小溪，甚至都不是三五个月能完成的，因此你要有耐心，而且要说服谢总保持耐心。
最后，祝你顺利！
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