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在美国西雅图一栋橙色的大楼里面，一群各种肤色的人聚集到一起开始了讨论，和以往不一样的是，这次他们的话题并非公司如何实施营销战略或者如何到南美洲去采购咖啡豆，而是只讨论" China" 。在这个被称为“中国俱乐部”的组织里面，有50％的华人和40％的白人，他们会定期来谈论任何关于这个国家的一切。
霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)也是其中一员，作为星巴克咖啡有限公司(Starbucks Coffee Company)的创始人和全球董事长，他开始越来越重视远在东方的中国市场，尽管在2005财年，公司全球64亿美元的销售收入和5亿美元的净利润中，来自中国的比例不到10％，但是他在多个场合都宣称，三年后星巴克在中国的连锁店数量很可能要超过美国，中国会成为公司在全球的第二大市场，“我们非常忠实于中国的市场，并对我们的成功和继续做好品牌的机会保持乐观”，他对《环球企业家》说。
在某种程度上，中国市场的潜力的确能让霍华德·舒尔茨放心。1999年星巴克在北京试探性地开设了第一家店，结果意外地在短期内就取得了成功，尤其是2000年在上海开设店面后，两年内星巴克在上海的销售额就达到了1亿人民币，利润达到3200万元，同年在香港开设的新店，也创下了开业第一个月全球最快盈利纪录。来自品牌实验室的调查结果则显示，进入中国短短7年间，星巴克已经成为中国大城市中25岁-40岁的白领最受欢迎的品牌之一。
但这并不意味他就能高枕无忧，由于星巴克在亚洲、拉美等发展中市场一贯采用授权经营或者在合资公司中占有少量股份来降低风险的方法，其在中国的一个被授权方——北京美大咖啡有限公司，和两个合资方——上海统一星巴克咖啡有限公司和美心星巴克咖啡餐饮(南中国)有限公司，事实上并不能帮助星巴克开拓全国市场，只能在各自区域相对独立的发展，而且星巴克和它们三者之间复杂的股权结构问题，也一直没有完全解决，“这会很大程度上影响星巴克在华的发展速度”，高盛的分析师史迪文·科隆(Steven Kron)说。
让不少业内人士担心的是，2月初霍华德·舒尔茨访华，再次表示星巴克将改过去在中国特许经营经营模式为独资直营，并加大在二、三线城市的扩展力度时，西雅图总部似乎依然没有完全考虑好在华的完整计划，而且也缺乏对中国独特消费文化的了解。
最典型的例子是，4月中旬霍华德·舒尔茨以及公司高层与数位营销咨询公司大中华区CEO交流时，后者普遍的反应是，尽管星巴克总部有自己的方案，但实际对中国市场的了解还都是从美国经验出发，比如在门店是否能外卖上，总部坚持认为美国消费者并不喜欢，在中国也应该不设立此项服务，但实际上，在这些营销专家看来，中国的情况恰好相反，“他们还需要换个角度和思维来看待庞大的中国市场”，智威汤逊大中华区CEO唐锐涛(Tom Doctoroff)说。
虽然现在星巴克在推行直营模式时并非一帆风顺，但霍华德·舒尔茨还是对中国市场未来保持乐观
五年之约
上海浦东正大广场三楼星巴克店的值班经理Shirley Wong至今忘不了这一幕：一个英国青年背着大袋行囊来到自己店门口，满脸惊喜地屈膝跪在门口，吻了一下地面说，我终于在中国找到星巴克了。
作为全球新式咖啡文化代名词的星巴克，自1971年创立后，就一直保持高速增长，2001年成为世界品牌价值成长最快速的企业，其提倡的在上班和家庭之外“第三空间”，休闲享受的概念也广被接受。尤其最近几年销售额的增长率一直在20％左右，在全球已经拥有了11000家左右店铺，并以每天新开5家店的速度扩张。在中国，其增长速度也丝毫不逊色，到2005年年底，已经在内地的18个城市中有165家连锁店，是星巴克海外增长速度最快的市场之一。
但在星巴克最初的计划中，以茶文化著称的中国市场并非兴趣所在。
1997年前后，以批发咖啡豆给北京五星级饭店为主要业务的美大和风险投资公司汉鼎亚太一起去西雅图寻求和星巴克合作时，后者给予的答复始终都是需要考虑。直到一年后，汉鼎亚太表示可以百分之百出资，美大实施具体经营，星巴克只需要授权品牌时，星巴克才答应合作，但只给美大华北地区的经营权，而非最初美大期望的“中国内地全部的经营权”。在新公司成立后，美大控制了100％的股权，但双方约定，五年后星巴克有权购买合资公司股份，来自麦当劳的职业经理人孙大伟和汉鼎亚太的代表王朝龙先后出任公司的总裁。
在华东和华南地区，星巴克也是被动等待合资方来上门。台湾统一在1996年获得当地代理权，由于业务发展不错，所以决定进入大陆市场，和星巴克合资成立了上海统一星巴克咖啡有限公司，但星巴克仅占有5％的股份，同时收取一定的权利金。随后香港最大的饮食集团美心拿下华南和香港地区的代理权，星巴克同样在合资公司中只有5％的股份，“一般来说，星巴克在合资公司中的股份越少，就越是不重视该市场”，史迪文·科隆说。不过和美心的合约一样，星巴克和统一以及美心还是留下了伏笔，约定五年后，股权比例可以变更。
在相对较为独立的时期，美大、统一和美心的日子过得“比较惬意”。最初三方在店面设计结束后，会将多角度的建筑图片送至美国总部，专门的工作室完成设计后，将图纸交回中国执行，而来自总部的材料，则由设立在香港的亚太区的专门小组向三个地区配送，以求品质标准的统一。在咖啡文化上，星巴克也要求合拍，比如上海统一星巴克的14个主要员工就在西雅图呆了半年接受培训，公司总经理徐光宇还在霍华德·舒尔茨家中享受咖啡，“感觉就像重新接受了咖啡的洗礼一样”，他对《环球企业家》回忆说。
在具体经营上，三方也有相对较大的自主权，一般来说，店面最重要的选址权都可以由三方来决定，总部会出一些参考意见，而物流体系的建设，也是以三方为主。在店内的产品销售，除了要按星巴克的标准，如不能卖热菜、质量要控制好以外，也允许其他方面的创新。有一次上海统一星巴克，曾在店内销售月饼，由于霍华德·舒尔茨事先不知道此事，他看到后也大吃一惊，不过在了解月饼的销售情况后，他也认同了这种做法。事后上海统一星巴克也向美大和美心推荐了这种做法，都取得了不错的成绩。
在三方与星巴克关于股份的“五年期限”快到之前，三方都取得了销售额30％以上的增长，其中上海统一星巴克2002年、北京美大星巴克2003年分别开始盈利，“我们和西雅图一直保持了良好的互动，可以说霍华德·舒尔茨对中国市场的信心很大程度是我们给的”，北京美大星巴克咖啡有限公司代理总裁王朝龙对《环球企业家》说。
新策略
中国市场的成绩引起了总部注意后，2005年霍华德·舒尔茨首次以公司董事长的身份访华，并对外宣布在华的业务模式会出现重大调整——将更多的以直营店形式，而非加盟形式开展业务，以加大对中国市场的深入程度。作为新策略的一部分，其在青岛的第一家直营店已在霍华德·舒尔茨访华前正式开业。
这同时也意味着，星巴克的三个中国伙伴在站稳脚跟后，由于属于加盟性质，已经和星巴克的策略不符，而且因为获利颇丰，按照实现的协议，星巴克有权购买股份，将其纳入囊中。事实上早在2003年，星巴克已经以2130万美元的价格购买了上海统一星巴克45％的股份，而据徐光宇的说法，谈判之所以顺利，是因为和西雅图的沟通一直很畅通，此外星巴克大中华区总裁王金龙也因为和双方都有长期的交往，在其中也起到了重要的推动作用。
对星巴克来说，加强控制势在必行。在星巴克的企业文化中，员工并非公司的雇员，而是拥有期权的合伙人，这样才能做到员工得到尊重的同时也能更好地为顾客服务。霍华德·舒尔茨在创立星巴克时，因为其父亲曾遭遇先后被多家公司的解雇，最终也没有得到相应福利保障的惨痛经历，他发誓要将自己的公司变得“以人为本”因此在加强海外市场直营的态度上，霍华德·舒尔茨十分强硬，他认为只有如此，才能在全球统一的体系中，让所有员工都能有荣誉感，“这是星巴克必须完成的事情”，亚利桑那州立大学凯瑞商学院副院长贝克伟说。
而在管理层面，本地加盟店也弊端多多。比如店长支配的一定数额的营运金，这是国内餐饮行业的通行做法，但在星巴克总部看来，这简直不可理解——截至2005年底，星巴克全球的分店已达到11000家，如果每个店都掌握这种营运金，管理肯定会失控。因此星巴克的规定是，门店可以拥有自己控制的保险库底和营运金，但每家门店保险柜的库底都需要向上一级一级报批，经过区域总部最终让西雅图总部来决定。
然而在和中国三个伙伴谈判的过程中，麻烦还是不可避免的出现了。上海统一星巴克虽然让出了50％的股权，但是经营权还是在自己手上。要全部拿回经营权，星巴克必须收购剩下50％的股份，但谈判进行了两年，一直没有结果。“这些变化都是机会，不过要看清楚自己的位置”，由于谈判仍在进行，徐光宇并没有透露结果。
和美心的合资公司，虽然后来星巴克拿到了51％的股权，成为了大股东，但是代价却是，星巴克在西南市场的直营店的权益，将分出30％给美心旗下的分公司。
和美大股权比例的谈判也不轻松，星巴克曾给美大两个报价——以1125万美元收购50％的股份和以3750万美元收购100％的股份，但均被汉鼎亚太拒绝。不少业内人士认为汉鼎亚太是做风险投资出身，让出股份套现应该是迟早的事情，只是套现价格是否合适的问题。“我以前做银行放款业务的时候，大笔的钱进出，现在星巴克一杯咖啡二十块，做到全年营业额的时候，可以想象得出那是多少杯咖啡累积出来的”，王朝龙说。
不过让霍华德·舒尔茨始料未及的是，在新策略实施的过程中，最大的麻烦还不是合作伙伴，而是公司内部——由于经营理念的原因，亚太区高层曾在2005年集体辞职。在一位熟悉内情的人士看来，星巴克加强直营的模式固然是符合自身战略，但是此前亚太区的高管们一直扮演加盟授权方的角色，亚太市场任何符合星巴克标准的公司都可以到香港申请成为星巴克一员，因此当新策略实施后，大部分的新店开业，都是直接从美国总部投资，亚太区的这些高层开始变得无事可做，“只能选择离开”，他说。
值得庆幸的是，星巴克迅速任命了有丰富零售行业经验的Christine Day为新的亚太区总裁，并加大了大中华区团队的建设。其中大中华区总裁王金龙曾有过在星巴克总部工作的经验，而大中华区副总裁则是原香港总商会总裁翁以登。在新的组织结构中，大中华区向亚太区汇报，“亚太总部已经在为大中华区的运营登上另一个台阶提供了指导”，Christine Day对《环球企业家》说。
二线突破
到目前为止，星巴克仍然在增强大中华区的高管配置。4月初，星巴克宣布大中华区多名高层到位，包括财务副总裁CharlesL.Jemley、营销副总裁黄丽敏及营运副总裁Jeff Hamill，其中黄丽敏来自麦当劳，在零售连锁行业有多年的经验。王金龙高度评价了三人，称“将为星巴克在大中华区建立形象和知名度打下稳固的基础。”
对大中华区这些高层的考验来自于国内的二、三线市场。这一方面是由于星巴克的直营计划在美大、统一、美心控制的北京、上海和广州这些一线城市中会形成竞争冲突，星巴克不得不避开这些区域；另一方面，日益兴起的中国二、三线城市，逐步提高的消费水平也的确能够承受二十元一杯咖啡的价格。
在很多业内人士看来，霍华德·舒尔茨的计划是，如果在新兴城市能够成功，未来将会逐步通过市场自身，而非回购股份的方式来改变合伙模式。目前星巴克在包括台湾、香港在内的大中华区门店数有400多家，而日本有600多家，换言之，要超过日本市场，只要在二、三线城市开设200多家门店就可以达到，毕竟这里的成本要比北京等大城市便宜的多。据本刊了解，在确定青岛、重庆、成都、大连为首批突破口后，东莞等城市也列入了拓展计划。
尽管直营计划加大总部对各个门店的控制力度，而且再也没有股权问题，但是此时，星巴克大中华区同样要解决麦当劳、肯德基等跨国餐饮公司都曾遇到过的问题——如何将美国经验与中国本地实际运营情况迅速对接。
不成功的情况已经发生，去年青岛的直营店开业后，第一个月就实现了盈利，但是随后却出现销售额下滑，到现在其日营业额已经输给了模仿者SPR咖啡。
首当其冲的原因是标准本身。青岛店的3名储备店长分别在上海的3家店培训，带回了3个不同的产品标准，而培训启动小组中的4个人又来自世界不同的地区，他们自己分别有4个不同的标准，结果7个标准让青岛店产品无所适从。后来美国总部寄来了一整箱星巴克产品标准的英文资料，但青岛星巴克怕翻译出问题，又直接从统一集团购买上海统一星巴克翻译的英文资料，其中有不少错误。尽管事后上海统一星巴克更正了资料，但青岛店仍在使用有误版本。最终反映到产品上，消费者在不同的日子来青岛店喝星冰乐，味道会完全不一样。
一些店的职员对内部走样的企业文化也难以理解。有一次下班时间到了，一位店员给店长打招呼说再见，因为直呼了店长的名字，第二天全体店员就被召集开会，讨论是否应该规定上下级之间的称呼。结果是，该店规定以后店员必须“某某店长”，“某某经理”的格式来称谓，“层级的感觉一下就出来了”，这位店员说。而在美国总部，星巴克一直宣扬企业与员工之间是“伙伴关系”，公司也是全美最早给全体员工期权激励的公司之一。
这些对大中华区来说，都是急需解决的问题，不过好消息是，在和统一、美大协商后，大中华区目前已经完成了在华南和华东地区的物流整合，在未来这些物流体系将会协助这两个区域二，三线市场的运转，也会加快开店速度，“星巴克现在需要灵活的布局”，霍华德·舒尔茨说。
这一点，很多观察人士也表示了认同，尽管唐锐涛认为目前星巴克在中国还没有拿出真正合适的策略，但是“再给他们两个月时间，他们一定会找到清晰的答案”。