基于价值链重定位的大型外贸企业战略转型研究，本文主要内容关键词为：企业战略论文,价值链论文,外贸论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在我国加入WTO的背景下，大型外贸企业的竞争环境正在发生着较为剧烈的、深刻的变化，并且目前正陷入前所未有的困境，其平均效益甚至低于一般的竞争性行业。因此，重新审视大型外贸企业原有的经营模式和战略架构，探索其未来发展的战略取向势在必行。本文试图在分析我国大型外贸企业现状的基础上，从价值链的角度研究其战略调整问题，对大型外贸企业重新确立其在价值链上的地位以及达到这一目标所需的关键要素，给出理论上和操作上的回答。
一、大型外贸企业战略调整的基点分析
（一）外贸行业已从垄断性行业转变为一般竞争性行业
外贸专营权的取消直接削弱了我国大型外贸企业原有的垄断地位，表现在原来依赖外贸公司出口的生产企业可以自行进行产品的出口、直接与国外的商家接洽业务；小型私人外贸企业大量涌现；过去不能介入外贸领域的外资企业也参与其中。这些现象表明，外贸行业已从垄断行业转变成一般竞争性行业。以上海为例，在国有外贸企业占总出口额的比重持续下降的同时，外贸企业数量反而大幅增加，据统计，截止到2003年底，仅上海地区就有外贸企业7820家。大量企业的进入导致了竞争日趋激烈和行业利润的急剧下降。目前，上海国有专业外贸公司的总资产收益率几乎为零，对比20世纪90年代初高达百分之十几的利润空间，外贸行业的效益即使在一般性竞争行业中也处于较低的位置。[1]
与此同时，国家对出口退税政策的调整进一步压缩了传统外贸企业的生存空间。1995年、1996年、2004年我国3次对出口退税税率作了向下调整， 这种连续调低使得我国大型外贸企业依赖政策优惠赢得的生存空间日渐缩小。
因此，我国大型外贸企业在垄断和政策保护的空间下形成的发展战略，将在新的竞争环境中受到严峻的挑战，战略调整势在必行。
（二）传统的价值链模式及定位制约了大型外贸企业的发展空间
美国哈佛大学教授迈克尔·波特在其《竞争优势》一书中首先采用价值链方法分析企业的竞争优势。[2](pp.33—53) 根据这一理论可以发现，我国现有的外贸企业属于流通型企业，其基本经营模式是简单的中间商模式——转手买卖，在价值链中没有任何额外的生产作业和服务，更没有技术开发。它所创造的价值为购价和售价之间的差额，即流通差价。这种赚取流通差价的经营方式，在新的环境下很难形成外贸企业的核心竞争力并获取综合经济效益。[3]
同时，网络经济的迅速发展带来了营销渠道的创新和交易方式的改变，促使全球形成统一的虚拟交易市场。网上交易减少了交易的中间环节，通过供应链各个环节上的不同组合，使传统的“出口厂商→出口商→进口商→进口厂商→消费者”的商品流通方式发生了变化。这样，供求双方可直接进行商务磋商，进行进出口业务，从而使以收购为主的传统外贸企业存在的市场价值逐步丧失。
总之，垄断特权地位的丧失是我国大型外贸企业实施战略调整的直接动因，而更深层次的原因在于重新塑造其核心竞争力。如何在新的环境下迅速地调整现有的发展战略，积累独特的核心竞争力，从而在激烈的市场竞争中获得持久的竞争优势，是每一个大型外贸企业都必须面对并思考的问题。
二、基于价值链重定位的大型外贸企业战略转型策略
事实上，外贸企业所处的流通业是一个以价值传递为核心的行业，因此，外贸企业经营的业务应该向提供增值服务方向调整。具体来说，大型外贸企业的战略转型，就是要摆脱简单的中间商模式，结合自身优势，以向客户（零售商）提供增值服务为导向，实行经营模式再造。
（一）重新确立在价值链中的地位是我国大型外贸企业战略调整的起点
在传统的产业价值链中，外贸企业只是中间商的角色，在整个产业价值链中并不占据主导地位。随着生产商和零售商力量的增强，中间商受到来自双方面的挤压，生存空间日趋狭小。因此，外贸企业的战略调整应该首先从调整自身在产业价值链中的地位着手，将原有的价值链打破并重新组合，从中占据有利于自身的产业定位。
传统的产业价值链如图1所示，整个价值链呈线性关系。 中间商在其中只是充当制成品制造商和零售商之间的中介，处于无足轻重的地位。
附图
图1 传统产业价值链
重构后的产业链如图2所示，整个价值链的上游部分以中间商为核心，实际上，图中的中间商已不能称之为严格意义上的中间商，因为它已经成为整个产业价值链的管理者。所有的生产过程都由中间商来控制，包括各个生产商的原料采购、生产计划制定、各个生产商之间的进度衔接以及总体生产成本控制等等。
附图
图2 重构后的产业价值链
参考综合商社等模式的特点，显然，对于我国大型外贸企业而言，采用图2所示的产业价值链要比采用图1所示的产业价值链带来更多的好处，并主要体现为以下几点：（1）缩短交货时间。由于外贸企业可以对产品在所有生产企业的生产计划进行制定，因而可以使其相互之间协调配合，从而缩短交货时间。（2）快速反应。由于外贸企业可以对整个生产过程进行控制，因而能够迅速地对客户短时间内的大量需求作出反应，利用对生产企业的控制力迅速组织生产，满足客户需要。（3）提高质量。外贸企业可以对产品的制造过程进行全程监控，以确保质量不出现纰漏。（4）降低成本。外贸企业可以对产品生产过程中的各个可能产生成本的环节进行控制，从而降低成本。（5）稳定的供货来源。由于外贸企业能够对整个产业价值链进行控制，不必依赖于某一家企业来进行供货，供货源分散，因此供货来源更稳定。更为重要和积极的效果是，由于外贸公司处于价值链的核心地位，不是简单的转手买卖，国外采购商将难以摆脱外贸公司而直接面对制造商。
（二）巩固和拓展现有的价值链将为大型外贸企业赢取新的发展空间
大型外贸企业在重新确立其在价值链上的地位的进程中，巩固和拓展原有的价值链将为其打开未来发展的空间。
目前，大部分外贸企业提供的服务相当有限，主要增值方式为货源供应商业务。这一环节的增值方式是利用知识组合产品，开拓货源，减低成本，增加有价值的供应。其实，外贸企业即使在现有价值链上，通过提高相应贸易环节的竞争力，改进的余地和发展的空间依然不可小视。以工厂选择为例，外贸企业可以深入每家供应商，为客户提供过程质量控制，帮助工厂提高工艺，甚至为其优化流程提供建议。另外，外贸企业应当建立工厂选择的科学评价体系，如综合考虑工厂的经营情况、制造能力、技术能力、管理制度之绩效、品质能力等，形成供应商评价标准。
在此基础上，向前和向后延伸价值链或者收缩现有价值链是外贸企业重新确立其在价值链上的地位时所必须考虑的。向后延伸价值链是外贸公司提高竞争力的有效方式。从可向后延伸的几个环节来看，市场调研是我国大型外贸公司目前薄弱的环节，但却是提升能力所必需的环节，对寻找客户、寻找供应商有重大作用，且资金需求相对较少；设计、打样是外贸公司获得不可替代地位的关键，要在此环节获得真正的竞争力需要较大的资金投入；原辅料采购是提升竞争力的重要环节，资金需求相对较少；外贸公司是否直接涉入生产必须根据具体情况慎重确定。与此同时，有能力的外贸企业也可以考虑向前延伸价值链，以获得价值链上的利润及整合优势。[4](pp.53—66) 从可向前整合供应链环节来看，后续加工是外贸企业的一种增值服务，如果外贸企业涉足物流，其贸易与物流很有可能获得联动发展；分销对销售额至关重要，与外贸企业的成败关系密切，有条件的大型外贸企业应走出去，在海外建立自己的窗口和网络；售后服务是外贸企业的一种增值服务，少数产品必须有售后服务，如机电等。
需要指出的是，外贸企业在维持现有价值链、延伸现有价值链和收缩现有价值链3类可以选择的业务模式之外，还应根据自己的能力进行价值链上的有效组合。短期来看，货源供应商可以注重基本贸易环节，拥有设计能力的贸易公司或专业设计公司（有贸易部）则可以兼顾基本贸易环节和设计打样；拥有生产能力的贸易公司可跨越基本贸易、生产两个环节；全方位贸易商（在国内外拥有一些品牌或代理一些海外品牌）可注重基本贸易环节和进口/内贸。长期来看，有可能发展的业务模式是多个环节的有效组合。如贸易物流商包括的价值链环节可以有“基本贸易环节＋设计打样＋进口/内贸＋物流”，而贸易分销商则兼顾“基本贸易环节＋设计打样＋进口/内贸＋分销”。
（三）通过建立基于价值链优化的战略联盟打造大型外贸企业的核心竞争力
随着生产方式的变革，企业间的联盟战略将可能成为影响市场结构的重要力量。战略联盟作为独特的资源配置渠道，能够兼顾不同国家、地区、社会团体直至个人的差异，为企业利用外部资源并实现内部资源的共享提供了有利的空间。
价值链的不断分解必然导致价值链的重新整合。一方面，价值链的不断分解，使市场上出现了越来越多的独立的并具有一定竞争优势的环节，它们在脱离了原有的价值链而独立为新的企业后，必然要寻求与新的价值链的组合，成为新的价值链上的一环；另一方面，原来的价值链也需要有在特定环节上具有核心竞争力、成本较低、技术较精的企业加盟，从而形成新的价值链。这样，若干企业在一个新的价值链中，各自发挥自己最大优势的环节，同其他各种有利的竞争资源相结合，弥补自身的不足和局限性，共同完成价值链的全过程，能够大幅度地降低成本，实现更多的利润，提高自己的核心能力。
我国的大部分大型外贸企业由于传统业务的原因，在国内销售渠道方面没有优势而无法进一步扩大进口业务，而国内大型超市、百货商店、连锁店恰恰可以与外贸企业形成优势互补——前者国内销售网络丰富而缺乏海外销售渠道，如果外贸企业能够与其联手，形成战略联盟，将会产生双赢的效果。对于大型外贸企业来说，可以不必筹集大笔资金去开拓国内销售渠道，利用同盟企业已有的国内销售网络就能够大大增加进口业务。
大型外贸企业实施联盟战略应走价值链型联盟的道路，即企业通过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链，形成联盟。其目的是充分发挥链上各成员企业的核心竞争力，缩短交货时间，提高货源质量，降低采购成本，创造竞争的整体优势。当然，在适当的场合、时机也不排除与竞争对手结成联盟，目的是实现顾客需求的快速有效反应，创造竞争的时间和空间优势，以及更多的顾客价值。在信息技术高度发达的情况下，也可采用虚拟价值链联盟，即利用信息技术把各种资源和能力连接起来，形成一种有机的战略网络，其目的是实现优势资源灵活的、最佳的配置，创造最佳的效益。[5]
大型外贸企业实施联盟战略不仅要在组织结构上进行重定位，更重要的是要改变传统的思维定势。在传统的企业关系中，一方的获益往往意味着另一方的吃亏；而结成联盟关系，是要实现双赢和多赢，加速外贸企业由自力更生型的战略向广泛借助外力型的战略转变。
三、大型外贸企业战略转型成功的关键
大型外贸企业对现有的价值链进行重构并非易事，要想真正对其进行重构并成为其中的核心，必须在相应的核心资源与能力要素的使用方面取得突破性的进展。
（一）确立大贸易的理念，构造大平台的模式
随着竞争的加剧，贸易企业的竞争领域也从传统的商品流通领域向生产领域和消费领域逐渐地扩展。从价值链角度看，传统外贸企业的增值环节较少，主要就是这边接单，那边组货，安排运输、通关、单证、保险等事宜。这些工作大部分都是一些不具有长期优势的、技术含量不高的环节。这种贸易模式在新的环境中势必受到冲击。而大贸易理念突破了传统贸易方式的局限，将价值增值环节拓宽到了价值链的上下游各环节，涉及到商务活动的各个层面：从供货厂商到终端客户，从简单的产品询价到复杂的产品设计、物流运筹等。大贸易理念是一种更为积极主动的贸易理念，它鼓励企业参与到商务活动的多个环节，积极地寻求各种发展渠道，由此提升企业的竞争能力。但是，大型外贸企业要从当前简单的贸易模式转向大贸易模式，并不是一蹴而就的事，需要通过一定手段和路径才能达到。这一手段就是大平台模式。
所谓大平台模式，是指一种平台和终端结合的方式。具体而言：各业务终端（包括业务员→办事处→贸易中心→事业部）负责业务接洽、一般客户服务、流程监控等，业务信息经分解传递至中央平台（包括信息服务平台、生产基地平台、物流服务平台、人力资源平台、贸易服务平台、金融服务平台），由中央平台负责审核可行性，分解/整合采购任务，经询价、讨价还价、产品设计与厂家甄选，发出采购/生产指令，安排物流运输路径，最终实现交易。可见，这种模式能够有效地实现规模经济和范围经济，实现资源的有效率共享，譬如，品牌共享、信息共享、采购谈判力量整合、设计人员共享、物流资源共享，以及金融财务资源共享；对外可以通过订单整合增强谈判力量，对内可以降低平均成本。当然，这一模式的形成是一个逐步的过程，可以首先将几项具有一定竞争力的、核心的业务改造成平台模式，然后滚动发展，随着各项专业能力的增强，逐渐地将其他业务纳入其中，最后形成统一的贸易大平台。
贸易大平台的形成是我国大型外贸企业在国际商务活动中地位重新得以确立的一个标志。贸易大平台不仅服务于企业内部的交流和沟通，而且还是企业与外部业务往来的操作平台，是低成本高效率的专业化外贸服务的品质标志。
（二）健全信息网络系统
大型外贸企业所处的流通业与市场的最终需求息息相关，要想在市场竞争中占得先机，强有力的信息收集与处理必不可少。事实上，企业收集市场信息的渠道有5种，分别是：（1）内部来源；（2）群体来源；（3）营销来源；（4）公共来源；（5）经验来源。因此，没有综合商社那样庞大的海外机构并不意味着外贸企业对市场需求一无所知，关键是要建立一支有战斗力的信息收集队伍，通过各种渠道收集并整理来自各方面的市场需求信息，并及时将其通报给其他部门。
（三）从面向产品的业务流程转向面向项目的业务流程
外贸企业传统的业务流程是面向产品的。在收到国外客户订单后，外贸公司在国内寻找能够生产该产品的厂家，找到后经过谈判确定收购价格和交货时间，待产品生产完以后便将其出口报关，发送给国外客户，整个业务流程宣告结束。
而面向项目的业务流程则要求外贸企业将产品的整个供货流程作为一个项目来运作。在尚未收到客户的订单以前，外贸企业就应该积极收集国外市场的需求信息，并根据收集到的信息，结合自身能力分析可以研制生产哪些产品满足市场需要；然后将供货信息主动向国外客户进行推销；待收到客户订单后，外贸企业马上制定生产计划，选定各个生产企业（包括中间产品生产企业和最终产品生产企业），选定原料的采购来源，通过下定单的方式组织生产，并且对整个生产过程进行严格的控制，确保质量和交货期并提供完善的售后服务。
为配合面向项目的业务流程，大型外贸企业不应局限于由外销员一条龙包办到底的业务模式，应注意推行由项目经理负责的项目小组的业务模式。
（四）促使员工个人能力向组织能力转换
促使员工个人能力向组织能力转换的目的在于避免客户资源私有化，这是形成大型外贸企业核心竞争力的根本保障。其中，建立研发力量、品牌和树立以人为本的企业经营理念是其中的关键。
建立属于自己的研发力量是外贸企业从被动的满足需求转变为主动的创造市场所必须经历的过程，同时也是对业务员开拓市场的强力支撑。通过对市场的具体需求情况预先作出反应，抢先开发出适合市场需求的产品，业务员的竞争力得到提升，相应地，员工对公司研发力量的依赖度大大增强，从而降低客户资源掌握在业务员手中的潜在风险。
品牌是员工个人能力向组织能力凝聚的有效载体。外贸企业通过创立自己的品牌，不仅可以明确自己在市场中的地位，树立产品在市场中的信誉，培养客户对于企业品牌的忠诚度；同时，企业还可以借助品牌的影响建立自己的营销网络和售后服务体系，强化产品在市场上的占有率，这将会使得客户对业务员的认同转换为对品牌的认同，从而使得业务员的个人能力通过公司品牌固化为企业的组织能力。
“以人为本”的企业经营理念是吸引优秀人才、培育组织能力的重中之重。企业的发展应建立在人的发展基础之上，只有这样的发展才是可持续的发展。为此，合理高效的人力资源激励机制是基本前提，在此基础上，外贸企业应该营造交流分享、团队合作的企业文化，使得以人为本成为根植于组织惯例之中的有形之物，使个人的成长同企业的发展前景紧密联系在一起，共担风险、共享收益。
（五）强化企业系统的团队协作能力，推进协同商务
我国大型外贸企业应当形成全面的集研发设计、进出口贸易、国内外贸易、供应服务、商务管理和物流服务于一体的，能方便快捷地传递产品和服务以满足客户需求的综合贸易模式，给上下游客户提供一个自由操作的大贸易平台。这样，企业的核心能力——系统的团队作战能力就能得以完善、成熟。需要特别强调的是，团队的作战能力不仅指企业内部各子平台及各业务间的协作，从更广的范围来看，也是指企业与其联盟企业间的优势互补、资源共享，强调的是整体效应、多赢而不是单赢。典型的大型外贸企业核心能力体系见图3。
附图
图3 大型外贸企业核心能力体系图
商务协同是各子平台之间的桥梁，也是强化企业系统团队作战能力的理想途径。大型外贸企业应以“支持协同商务的管理”为目的，强化商务的协同，在商务数据的交换基础上共享商务信息，达到计划协同（包括供应计划协同、采购计划协同、运输计划协同、生产计划协同、项目管理协同、产品研发协同、销售计划协同、订单承诺协同、贮运计划协同）；采购供应协同（包括网上采购订单下达、网上采购订单追踪、动态物料需求管理、网上物料采购、网上报价、网上产品目录发布、供应商管理）；执行协同（包括规划制造能力、合同制造管理、后续订单变更管理、网上看板管理）；交付协同（网上订单交付、物料补充协同、集成运输管理、客户服务额质保管理、直接发运合作、渠道服务协同）。
为了更好地实现协同商务，大型外贸企业可以将原来属于各子公司的信息、财务、采购、销售业务完全剥离出来，整合成独立的信息流、业务流、资金流、物流事业单元。将这些专业化的业务流程体系通过“市场链”连接起来，外贸企业可以形成直接面向市场的、完整的物流、商流等核心体系和资金流、技术质量管理、人力管理等支持流程体系。同时，在企业联盟战略的支持下，形成由信息服务平台、金融服务平台、物流平台、贸易服务平台和供应服务平台构成的大平台模式，这样，大型外贸企业对价值链的管理和协调的能力将进一步得到巩固和加强。
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