徐少春：儒家与新商业，本文主要内容关键词为：儒家论文,商业论文,徐少春论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
毛泽东、净空大法师、王阳明和IBM。如果收集金蝶软件创始人徐少春的谈话记录，我们会发现这四个看上去毫无关联甚至彼此冲突的名字经常出现。
他是这30年来中国出现的个性鲜明的民营企业家群体中的一员，从一无所有开始赢得几乎所有世人奢望的一切：财富、名声、地位和其他。但是这并不代表着他们最终获得了自己真正想要的东西，在无忧无虑地生活。
更大的压力来自于新的身份焦虑。赢得了财富的一群人会对安全感和自身的尊严有更高的要求，可是在这个国家只有一个权力来源，几乎所有的权力都集中在政治家手中；他们在中国本土经营着一家还算不错的公司，可是开放与全球化又让他们认识到自己的公司同真正一流的公司之间存在着显而易见的差距；他们中的大多数人都曾经对西方的著名公司和管理理论顶礼膜拜，但是正和他们所在的国家一样，他们想要摆脱学徒状态的心情急不可耐；他们已经度过了完全由饥饿和无知驱动的创业阶段，在这个阶段他们真正好学若饥，求知若愚，但是他们更渴望被认可。于是我们看到他们比任何中国人都迫切地想要从新的榜样、从传统和宗教中寻找自己的精神资源。这都是因为骄傲。
在北京东二环一家五星级酒店的商务楼层，徐少春正是这样展现他对成就一家具备世界级竞争力公司的渴望、他从王阳明身上学到的东西以及他如何把儒家学说运用到自己的公司管理上。他是一位48岁的身材保持得很好的中年人，语速平缓，表情温和。他宣称早已度过了自己的焦灼年代。他也在不断宣扬着中国式的管理智慧。他相信最佳的管理者正是遵循先贤的“正心、修身、齐家、治国、平天下”，是将自己内心的力量放大和投射到更大范围的公司管理上；他相信团队建设应该遵循“和而不同、群而不党”的儒家原则，认为这些才是东方公司能够制胜的诀窍。和那些把王阳明的画像放在床头的日本商人一样，徐少春也表现出自己真心实意地相信这些。
中国管理模式在形成
记者：你们曾经赞助拍摄纪录片《公司的力量》，你觉得中国公司有力量吗？还是幻想有力量？
徐少春：中国公司正在形成一股世界力量。
记者：是吗？你这么认为？你也一直在说中国管理模式，你觉得中国管理模式确实存在，还是只是期望？
徐少春：我认为中国管理模式在形成当中，在发展。通过改革开放30年，中国确实强盛了，经济总量排到全球第二，很多行业也发展起来了。很多公司特别是那些行业领先的公司都已经形成了自己的一套管理体系。这些体系其实是可以通过好好地总结、提炼，从而变成一种模式的。反过来，这种总结和提炼既促进模式本身的发展，也带动了中小企业的发展。
记者：你觉得所谓的中国管理模式有自己的特点吗？还是说它只是模仿西方大公司的一种产物吗？
徐少春：如果让我来总结中国管理模式，我一般是用一个“三角模型”。第一个角，它必须是一个成功的管理实践，本身能够产生效益。这些管理实践表现出来的要么是一个制度，要么是一个流程，要么就是一个运营模式。第二个角，在管理实践当中，管理者采用了很多先进的科学方法，无论是国内还是国外的，而且这些方法是可以被别人借鉴和学习的。第三个角，我们叫中国管理哲学，就是说管理实践当中不仅仅是有方法，而且背后还有一种哲学思想在支撑。我用这个“三角模型”来分析中国的管理模式。
记者：有一次王石说过，整个现代公司的起源都在西方，跟基督教文明有很大关系。你是怎么理解公司的，应该说中国是没有公司的传统的吧？
徐少春：公司是一种说法，其实也可以说是组织。从这个角度来说，中国组织起源时间更早。中国有五千年的文明，所谓文明就是有组织的存在。周朝通过一系列的礼仪制度，让组织巩固起来。
虽然现代的公司诞生于西方，但是任何事物都是不断发展的。比如说马克思主义诞生于西方，但是经过毛泽东等老一辈无产阶级革命家引进到中国，现在搞中国特色的社会主义，全新的社会主义。所以，重要的是，管理科学是一个实践课题。组织在哪里产生的并不是很重要，关键是它在什么样的土壤里生长、发展。
记者：你提到管理背后的精神气质或者哲学气质，在“亚洲四小龙”时期，东南亚很多人讲儒家资本主义，它跟你所讲的有相似之处吗？
徐少春：我觉得确实有相似之处。我们先不讲东南亚，就讲日本。在20世纪初，日本的工业开始发展，那些企业家，包括现在的稻盛和夫，实际上都是把中国的儒家思想和资本主义进行了很好的结合。特别是“经营四圣”，他们都很喜欢中国的王阳明，他们的床头都摆着王阳明的画像。
记者：知行合一，你是不是也信这个？
徐少春：他们能把这种思想运用到企业实践中，发展得很好。实际上中国的近代历史就是开放的历史，自“五四”运动以来，我们让西洋的文化进来，但同时，我们同传统也产生了割裂。所以，在现代的工业社会和信息社会，我们一方面要继承和发扬中国传统的儒家思想，同时更重要的是我们要去创新中国的哲学体系。中国的哲学体系被破坏了，需要重建。所以，中国管理模式并不是要回到过去的诸子百家，而是要去创建、创新属于我们当代中国企业的价值体系。
记者：有人说过，当西方的管理学者和经济学者在面对中国时，他们认同中国经济的成长，但是当他们总结中国公司的经验时候往往就失语，中国公司的历史很短，很难说对世界经验做出什么贡献。你觉得是这样吗？还是说确实存在很大的误解？
徐少春：我觉得中国改革开放30年是成功的，这种成功首先还是源自中国本身的一些优势，比如说劳动力的优势，源自于中国的市场经济改革释放出的力量，还有中国政府的体制改革，这种体制改革激发了经济和社会的生命力。
但是这种成功很大程度上是一种粗放式的发展，发挥重要作用的不是有效的管理，而是机遇。当然制度的因素也有，管理的因素也有，但首先是机遇。我现在提出的中国管理模式的观点，并不是说我们过去管理模式很伟大，我只是说，我们需要总结提炼，需要创新、丰富和发展。
讲制度，也要讲“仁”
记者：你们在和IBM合作的过程中，有没有意识到中国公司和国际一流公司的差距在什么地方？
徐少春：我觉得最主要的差距就是劳动生产率。他们每个人的工作时间得到了有效的管理，他们的8小时和我们员工的8小时是有区别的。比如说IBM的一个顾问在客户那里，合同上写一年200天，你必须在客户那里待上200天；收费也是根据这个时间来进行收费，他们产生的价值是按小时来计算的。而中国公司产生的价值，往往是按年来计算。IBM这样的公司的管理体系非常棒，看似每一个人的效率好像不是那么高，但整体的效率很高。马明哲讲过一句话，“小胜靠个人，中胜靠企业，大胜靠品牌”。他讲的实际上就是一种管理模式。
记者：这些东西能不能直接嫁接过来？
徐少春：我觉得可以。
记者：没有障碍？
徐少春：对，我觉得完全没有障碍的。其实，IBM的很多方法也借鉴了我们中国的智慧。比如，对战略的一些描述方法，是从差距和每一个人的反思开始的，想一想我们的工作哪一点做得不够，我们有哪些差距，我们的机会有哪些没有把握住等等，一系列的反思。
记者：你觉得金蝶是一个比较西方化的公司还是比较中国化的公司？
徐少春：创业的时候，我是立志要把它做成一个西方化的公司。但是这么多年下来，特别是最近我为什么要提出中国管理模式，就是渐渐地发现，你还真的不能缺少了中国的灵魂，也就是中国的一套哲学体系、哲学思想。我是一个比较西化的人，我们公司里头都叫英文名字，人家都叫我Robert，不是徐总，成员之间倡导平等。另外，在这个公司里面我们没有很多条条框框，跟一个西方公司很接近。
但是，我发觉如果没有把我们中国人的这种激情、这种热忱焕发出来，这个公司是很难有生命力的。事实上，我们公司就像没有家长的大家庭，这个公司没有家长，但是是一个家庭，我们彼此之间都是兄弟姐妹。
记者：对创始人还在的公司，很难做到没有家长的感觉。
徐少春：我们可以做到，因为这么多年我不是像家长一样在管理，而是像兄长一样去管理。
记者：什么东西促使你开始讲中国的东西？
徐少春：一家经过了十多年发展的公司，很难再拥有创业期时由激情带来的力量，开始有太多的条条框框约束了大家的手脚，我们需要重新注入激情。要注入激情，很大程度上就是要燃烧起内心的动力。中国人其实是非常需要情义的，所谓“士为知己者死”。如果我们善待员工，让他感到受尊重，他就会玩命地干。西方社会的一套管理理念诞生于基督教，基督教讲人是上帝创造的，生命很珍贵，但同时人带着原罪，所以他是罪恶的，他一生当中要不断洗刷这些罪恶，因此需要通过一些制度来约束。而中国人相信“人之初，性本善”，善”是中国文化最大的特点，儒家思想里讲要“仁者爱人”，所谓“仁”就是你要对别人好，而对自己要求很严格。“正心、修身、齐家、治国、平天下”，讲的就是要把我们内心的那种善激发出来，放射到家国天下。这两种哲学思想决定我们如何去管理人。对中国人来讲，毫无疑问我们要补“制度”，但是我们更要利用“仁”。
记者：具化到你们公司的管理上面会有什么表现？
徐少春：比方说，在我们公司有一个说法叫“五子登科”，给员工一个位子，有了位子就有票子，有了票子就有了房子，有车子，妻子、孩子，所以我们的员工感觉都很好。
记者：具体而言，家长式的管理你延续了多长时间？
徐少春：在2000年之前，我奉行的就是家长制度，很多人说我在公司里是独裁。2000年以后我开始向兄长制度发展。
记者：这是什么原因？
徐少春：公司大了，一个人不可能自己管理，必须要通过授权让别人来管理。那就很简单，这个公司不只是一个老板，要有很多老板。我们要让这些老板真正是老板，必须要把他们抬起来。
记者：现在你在公司是一个不容置疑的人吗？
徐少春：我现在常常被同事质疑、挑战。
记者：在什么事情上？
徐少春：在很重大的决策上，比方说在人事安排、组织设计、战略制度等。
记者：你们的专业是做财务和管理软件，我相信你一定会见到很多民营企业家，你也会跟他们交流这样的问题吗？我相信他们大多数人还是奉行家长式的管理的。
徐少春：我看很多人都认同这个说法。
记者：认同归认同。
徐少春：很多人做不到。很多人觉得实行起来还是家长制度比较靠谱。所以公司领导对自己的约束很重要，王石也讲过，伟大者在于管理自己，而不是团队。
王阳明的作用是精神上的
记者：你对王阳明的兴趣是从什么时候产生的？
徐少春：很多人跟我讲他，我也看了他的一些东西。我觉得他把中国的儒家思想、哲学思想发展到一个非常高的境界，简直就是最高境界，他把“知”、“行”辩证地统一起来，而不是对立。他也强调内心，这也是看待事物的一种方法。
记者：有很多中国人，尤其是政治家都很迷信王阳明。
徐少春：其实当一个人的思想被广泛流传而且被广泛认可的时候，这种现象就不是偶然的，一定有其内在的原因。他思想的内在的东西，对企业管理有用。我就特别强调“知行合一”，少说多做。
记者：王阳明对你的公司发生的作用具体是什么？
徐少春：主要是精神上的。我在塑造自己的哲学体系的时候借鉴或引用了他的思想，但是企业怎么做，还是要靠一套制度。我最近一直在强调，我们公司是没有家长的大家庭，这是什么意思呢？就是要实现制度基础上的员工自我管理。
记者：你的学习对象是在不断变化吗？现在是王阳明，早期呢？
徐少春：我是尽可能地变化，我对什么事情都有好奇心。不管是别人推荐一本书，还是说哪一个人有一个学说提出来，我都会去读，去跟这个人接触。或者说某个人的思想很好，我就会找他的书来看。我是一个爱想、喜欢动脑子的人。我认为一个高层领导应该多一些私人时间，我特别讲“谋定而后动”，你得想清楚再干，没想清楚，当我们的规模到这个程度时往往会走弯路。
记者：你讲“谋定而后动”，“五子登科”，“知行合一”，这些都是古老的话语体系。你之前也是这样的吗？
徐少春：你看我们公司的文化，最早提出来的是“敢想敢干”，那是创业的时候。在1999年以后开始提“开心、诚信、创新”六个字。后来我们又提出“客户第一、持续创新、诚信发展”。最近，我们开始了一场文化变革，我提出了“激情、专业、团队、民主”。这些语言大家基本都懂，都是现代语言。但是在一些观念上，比如说怎么看待战略，怎么看待人才，怎么看待组织，我有大量的有中国哲学色彩的语言来表述，像“谋定而后动”，像刚才我们讲领导的自我管，理要“正心、修身、齐家、治国、平天下”；比如说在看待团队时，我比较强调“和而不同”、“群而不党”。
记者：你讲了很多精神层面的东西，有很多商人的好胜心表现得很具体，比如说公司要进入世界500强等。对你而言，你对这家公司的愿景是什么？
徐少春：我的愿景就是金蝶成为一个全球顶尖的平台，管理与IT共同发展的全球领先的公司，帮助中国管理模式在全球崛起。
记者：全球领先是件遥远的事情吗？
徐少春：不遥远。
记者：这种自信是哪里来的？
徐少春：这种自信来自我这么多年经验和智慧的积累，来自公司的经验积累，也来自我个人心态的转变。中国是世界第二经济体，作为一家中国公司，作为打拼了20年的企业，我们在有生之年一定要有所作为。让中国管理模式在全球崛起，这是我的理想。