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近日，南航集团在广州宣布，"中国南航集团旅游发展有限公司"挂牌成立。这意味着又一大型旅游集团浮出水面。虽然这家公司将要对其旗下的４７家企业进行艰苦的重组，但依托南方航空集团运输主业，背靠南航雄厚资金优势，网点遍布中国优质旅游目的地的旅游类集团公司，极有可能因此而在短时期内迅速壮大。而南航集团旅游公司属下的南航国旅，也将极有可能借机从广州旅行社业的第二方阵中脱颖而出。因此，这家企业的市场战略及其它种种，皆是目前业内甚为关注的话题。而其领军人物---航空业出身，来自新疆戈壁大漠的王长江，是否能搅活得广州旅游市场风生水起更是成了业内一大悬念。就让我们通过《粤港信息日报》记者与王长江的一场对话，走近王长江，走近这个广东旅游业的新贵。
关于市场：
在中国，还没有形成完全的旅游批发商。我们有必要借助主业来加快形成这种批发商的角色。
记者：作为依托航空集团旅游公司，旅行社人士认为你们的优势在于飞机。交通成本可是占了旅游产品成本的大头啊。
王长江（中国南航集团旅游发展有限公司总经理）：我们是隶属于南方航空集团的旅游公司，当然与航空运输业有着天然的血缘关系。所以我们有着三大优势。一是品牌优势。南方航空的品牌，无形中为我们进入旅游市场抢占了一个制高点。我们可为集团主业的客源市场、客户资源进行深度延伸，提供更完善的全程服务。二是网络化优势。集团已为网络化管理投入了几千万，其技术在三大集团中排前位。我们可借助网络化进行远程管理和经营。三是资金优势。南航集团５００多亿的资产是强大的保障。如果这三大优势能利用好发挥好，旅游公司就可快速发展。
记者：不过，旅游业内也有人认为，作为一个做民航出身的人，你还谈不上是旅游业内的行尊。
王长江：（笑）对，连行家都算不上。旅游业与航空业有血缘关系。而且航空业里，酒店与旅游本来就存在，规模也不小。我也分管过旅游、酒店的建设工作。
过去航空公司的旅游产品主要依附在主业本身，属于配套产品，没有走向市场。这次集团主辅分离改革的整体目的就是实行专业化管理，把不良资产重新清理盘活，采取有进有退方式，进行专业化管理，达成规模，促进主业的发展。
航空公司的旅游酒店资产潜力大，前景好。历史问题包括小弱散，专业化程度不高。很多企业是以搞票务为主，有的则是以包机为主。但也有不少经营成功的企业。如南航国旅、厦门酒店、大连民航大厦等，市场化程度高。
现在我们的旅游企业主要是做中低端客户，利润率低。在中国，还没有形成完全的旅游批发商。我们有必要借助主业来加快形成这种批发商的角色。如对业内包机重新整合，成立专业化的包机公司。这样既可开发冷线，又可保证热线。虽然有风险，但回报率高。
记者：但这样会不会让外界认为你们是借助主业进行票务垄断？
王长江：垄断是不可能的。一切都按市场化手段操作，是公平竞争。
记者：能否谈谈你们对消费市场的定位？
王长江：下一步细分市场、顾客定位 是很重要。我们要把握市场战略制高点。我们不可能什么都做，要抵挡住诱惑，把优势最大化。要选择适合我们航空业的旅游公司，促进主业做强做大的同时，也把自身做大。
我们现在有前面提到的三大优势。我初步在想，走网络化经营这条路，寻找一种战略定位。我们现正跟一家国际性的咨询公司沟通，在中国，市场已经开放和现有的基础上，做这个客源市场中高档的产品。如利用民航呼叫系统完善的大平台，开发今后发展前沿的东西。
我不知你了解南航国旅多少？
记者：内部的具体运作不太了解，但从我所掌握的情况来看，它应该算是一家处于上升势头的公司。
王长江：没错，南航国旅确实处于上升阶段。它市场化程度高，网络化有一定雏形。可以达到远程管理的目标。我感觉其方向是对的，符合世界发展的潮流。它们有想法，有理念，且做了，很可贵，也很实
在。它在下一步的扩张中具备了雄厚的基础，有起飞的可能性。南航国旅将先在广州地区进行整合，为对外扩张做准备。
关于重组：
我现在最大的心病是如何在这阶段把战略定好，对市场定位好，人选好。
记者：旅游公司成立后，要对旗下的４７家企业进行重组。你觉得目前遇到的最大困难是什么？
王长江：目前最大的困难是内部的整合。前几天开十六届三中全会，新华社文章说，改革从没像现在难度这么大，特别是在民航、电力这些垄断行业。我们现在的情况就是这样，牵涉到各种利益的碰撞问题。但办法总比困难多。我们正积极往前推进。
记者：目前重组的企业资产负债率如何？
王长江：这个统计数字不方便告诉你。但负债率不是很高。
记者：重组预计在什么时候完成？
王长江：时间不会很长。预计在两年内。没完成的目标一定要想办法完成。只应快而不应慢！我们的同志正在夜以继日地工作。时间对我们太重要了。我们应看到，我们是在２００５年中国市场开放的大背景下面对国际旅游市场竞争的问题，行业的整合也应加速。不然，很快就会变换自己的旗帜。我们只有抓得紧才能更早步入正轨。
我们的改革目标是３至５年内成为国内外知名的企业。（笑）这也可以说是立下"军令状"吧。
记者：你们现在进行重组的４７家企业，分散在全国１２个省市自治区以及香港、泰国、越南等国家和地区。每个地方走一遍，要花多少时间啊！
王长江：所以一定要进行网络化建设。我们已具备网络优势，要达到远程管理应该没问题。
记者：你目前想得最多的问题或最头痛的问题是什么？
王长江：（头向后一仰，作思考状）怎么说呢？每天想的都不一样。有长远的，也有短期的思考。压力目前最大的是如何跟国际接轨。在市场更开放、自由化程度更高的情况下，最大的心病是如何在这阶段把战略定好，对市场定位好，人选好。我们现在是与时间赛跑，跟世界同步，借脑借力，借风借势，拿来主义再翻新。
关于管理：
我很认同新加坡的城市管理原则。
记者：你认为你是强权人物吗？你将如何体现作为管理者的意志？
王长江：（笑）我不能算是吧？我现在对机关的要求是"铁的纪律，良好风貌，高品质工作"。这里边就包含着个人风格管理。现在全球一体化的状况下，知识每天都在更新，仅靠一个人的阅历学识是跟不上步伐的。我很注重专家对决策的支持，保证决策的前瞻性。与此同时，要推进决策的顺畅，我很认同新加坡"深教、严管、重罚"的城市管理原则。记者：４７家企业重组后成为一家人，
某些旅行社或酒店会不会产生"榕树效应"，有了你们这把保护伞后反而失去了改革的动力？
王长江：现在每家企业都是一个独立的市场主体，虽然作为一家人，但只可优先而不可垄断。内部机制不改，天天输血是不可能的。
我要求企业是主动改而不是被动地改。以前党务和经营班子是两张皮，各唱各的戏。现对于独资企业，我向他们下达了新的目标，包括政治和经营目标。班子不团结或经营目标完不成，集体辞职。
记者：你将如何整合团队精神，并培育起一群支柱人才？
王长江：我不唯学历，不唯资历，只唯能力。我可以搭建一个发展平台。如有潜力和意愿但又不是专业化的人可把他改造成专业化人才。专业化的人才则让他选择他自己喜欢做的事。人力资源最大化是最节省成本的。
记者：你们旅游公司的管理人员配备标准是多少？有没有考虑过从广州市 场上招聘行业精英进来？
王长江：到位的话是不超过２０人。我们已在内部进行招聘。
至于向外开放的话，我们也正在往这方面迈进，也作了一些准备。一流的人才才能创造一流的企业。人才的竞争最后是管理层的竞争。
关于个人：
"有时候选择比奋斗更重要。"我觉得这句话很经典。
记者：广东旅游业内很多人想知道你过去是什么背景？
王长江：我的经历其实很简单，一直都在航空界。担任过民航乌鲁木齐管理局副局长、新航副总经理。这次就任集团旅游公司总经理，是集团党组竞聘高级管理人员的第一次，是自主选择也是双向选择的结果。
记者：既然是竞争上岗，那能不能告诉我们，你是靠什么胜出的？
王长江：这个问题太尖锐了。这个不好说，因为事后领导没有把评语告诉我。如果我自己评说的话，又有自吹自擂之嫌。
旅游业空间很大，是一个富有想像 力、创造力的行业。对于管理人员来说，有很大的挑战性和施展的空间。它要求管理人员的创造能力要很强，要不断创造，不断学习提高。市场需要他来创造，与高科技产品市场差不多。
我是在这次集团重组的大背景下走出来，想趁自己年轻为南航发展尽自己一点微薄之力。在新航，也算是高层管理人员，如果没有这种想法，也就不可能出来。有时候选择比奋斗更重要。这是一个朋友在美国读书的小孩说的。我觉得这句话很经典，很值得管理层思考。因为判断不对，走下去将一无所获。
记者：工作这么多年来，你最自得的一件事是什么？这次竞聘成功算不算？
王长江：（思考状，后自信地）我１９８３年参加工作以来，干了很多漂亮的事。随着工作不同和做的事情大小不一，不同层次地做了不少漂亮的事，得到了同行和上级的肯定，有政治上的，也有工作上的。我是一个追求完美的人，但也很辛苦。
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