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在中国水市场上，非碳酸型饮料最“牛”的两个品牌---乐百氏、娃哈哈一直互有争夺，势均力敌。但一位“巨人”的闯入，改变了一切，两家先后与这位“巨人”---法国达能集团合资，不同的命运便由此而生。
外来资本带来成长机会
娃哈哈和乐百氏的创办时间只相差两年，整个９０年代上半期，双方在当时的主导产品果奶、钙奶上龙争虎斗，战绩和因此积累的实力一直旗鼓相当。直到１９９６年，年销售额１０００亿元的世界食品业第五大跨国集团法国达能来到了向往已久的中国内地，他们毫不犹豫地解囊与娃哈哈合资，首期就注入资金４５００万美元，并不断追加。但按娃哈哈老总宗庆后的说法，娃哈哈“从来没有整体与达能合资，只是一起搞了几个项目”。或以下属分厂的部分固定资产或资金作投资，与达能共同创办合资企业，或与达能一同与第三方合作，创办合资企业，此外，娃哈哈另有企业２０家，均属娃哈哈独资或与达能之外的他方合作，但娃哈哈为大股东。总之，在娃哈哈整个集团４２家企业、３５亿元注册资本中，达能的投资约占３２％。
宗庆后有一套自己的“合资观”。他认为，在国际经济大融合的今天，尤其对一个发展中国家的企业，放弃外来资本无异于放弃发展机遇。但如何与外来资本联姻越来越需要高超的操作技巧。娃哈哈的做法是：合资方式、资本构成上，你中有我、我中有你，互为制衡；对投资者负责，让股东有好的效益回报，最终实现双赢。“在外来资本的肥沃土壤上，长中国品牌的大树”。
法国达能集团在全球食品业排名第五，年销售额折合人民币达１０００亿元。对于国内规模和实力都尚显稚嫩的食品企业来说，达能是名副其实的“巨人”。
与娃哈哈相比，乐百氏一直处于停滞状态，年销售额长期徘徊在１０多亿元上下。２０００年３月，迫于竞争压力，乐百氏最终也与达能合资，与娃哈哈不同的是，乐百氏与达能的合资方式相当于达能购买乐百氏母公司股份。达能控股９２％，拥有绝对发言权，中山市小榄镇地方政府占５％，何伯权等５名创业元老仅占３％。合资时，达能承诺维持乐百氏品牌不变和乐百氏经营班底不变。乐百氏从此有了自己的资本后台，但拿到６０％的控股权使达能有了足够的“待从头，收拾旧山河”的砝码，尽管那时的何伯权乐观三权在握（商标权、管理权、产品及市场开拓权）。
达能曾给过娃哈哈和乐百氏同样的许诺，即对两者的经营活动“放权”，两家公司原来的竞争关系不变。这就是达能风格，达能在全球采取多品牌战略，各品牌之间一贯互有竞争。
资本不是免费的午餐
如今，在许多目前还不为人知的无奈下，何伯权黯然离开了乐百氏的指挥台，心中的痛楚可想而知。对他来说，乐百氏等于是付出巨大心血拉扯大的孩子。在娃哈哈与乐百氏身上，今天的人们看到了资本力量下的取舍。乐百氏几年来的销售额一直徘徊不前，而娃哈哈的销售额已经有望突破６０亿元大关。达能迫切需要进行中国业务的重组。合资之初达能对乐百氏有过承诺，答应维持乐百氏品牌不变和乐百氏经营班底不变。但这一承诺仅仅一年后便守不住了。答案很简单，失去了对资本的根本控制权，手中没有了底牌，再美好的诺言也随时可能化为泡影。在利润最大化的追求面前，资本的诺言是有条件的。
娃哈哈和乐百氏１０年商战决定胜负的转折点恰恰也是由于资本的力量。在资本为王的时代，争斗了１０来年的娃哈哈和乐百氏最终在达能的旗下握手言欢，两家间的竞争虽然还有，但是策略已有不同，关系也随之变得微妙起来。
达能中国区总裁秦鹏被宣布接任乐百氏总裁一职，这显然是达能的权宜之计。人们纷纷把猜测的目光投向了娃哈哈：出于娃哈哈扩张的需要抑或达能整合中国投资布局的考虑，娃哈哈会不会入主并购乐百氏？毕竟市场竞争激烈，乐百氏如果在别人手里“振兴”，又会掀起一场同门相残。把乐百氏放给熟悉饮料业务的娃哈哈，似乎是达能最好的选择。