摘要：随着电力设计项目的不断增多，传统的单项目管理模式已经不能满足当代电力设计企业发展的要求，多项目管理随之产生。本文将针对目前电力设计中的多项目管理模式及管理策略展开讨论。
关键词：电力设计；多项目管理模式
前言：我国的电力事业经历了巨大的变革与发展，电力设计企业面临的往往不再是单一的项目，很可能需要在规定的时间内完成多个项目的勘察设计工作。电力设计企业不仅需要充足的人力资源，更需要一套高效率的管理模式来保证多个项目保质保量、按时完成。所以探讨电力设计中多项目的管理模式，对于提高电力设计企业的经营效益具有重要作用。
1多项目管理的基本特征
多项目管理，又称为企业项目管理，是指综合管理一组或几组相关的项目，以实现分别管理时无法实现的利润。多项目管理本身并不提交具体的产品或实现具体的项目目标，其作用是要加强多个孤立项目之间的管理以创造价值。
多项目管理与传统的项目管理有着许多方面的不同。在资源的使用上，传统的项目管理由于只是管理一个项目，而多项目管理中的资源则是在多个项目之间共享；在范围管理上，项目管理只是封闭在这个项目中，而多项目管理则多是一种战略管理，统筹全局；在管理视角上，项目管理相对于多项目管理来说要显得微观；在风险管理上，项目管理负责的是本项目的风险，多项目管理则考虑的是战略风险，是整个企业的风险。
2电力设计中多项目管理模式的应用情况分析
2.1多项目的选择与组合决策
在单项目管理的情况下，不会涉及到项目的选择与组合问题，其所采用的方法，如关键路线法，也不适用于多项目管理。但是当企业同时面临多个项目任务时，就需要对项目做出排序或组合的决策。多项目资源的配置面临的主要问题是如何恰当的处理项目干系人之间的利益冲突。各个项目上的干系人都会力图自身所在项目获取的资源最多，以实现自身利益的最大化。这往往会导致干系人之间发生冲突。然而，在多项目管理的情况下，企业价值最大化并不是各个项目利润的简单相加。这就需要对企业的资源配置做出正确的决策，资源配置选取的方法至关重要。遗传算法是一种能使总体达到最佳情况的方法，能够迅速的找到整体的最优解，非常适合用于寻找多变量的最优组合。基于遗产算法的多项目资源配置方法能够在资源限定的情况下，将资源优先分给关键项目，并且不断的调整各个项目上的资源消耗，使多个项目的资源消耗达到最低，实现效益的最大化。所以，基于遗传算法的资源配置方法能够有效避免因为干系人的冲突而导致企业整体效益下滑的情况。
2.2多项目管理的组织结构
电力设计企业的组织结构大都以职能结构与矩阵式结构为主。这两种结构都存在一定的问题。首先，职能结构的特点是在企业内部建立层级的管理组织结构，这种结构往往会出现各个职能部门职责有交叉或者职责有空缺等现象。另外当企业发展壮大时，这种组织结构的层级会更多，这样就不利于企业决策信息的传递与执行，往往导致企业执行效率的下降。其次，矩阵式组织结构的出现解决了电力设计中遇到的很多难题，但是也产生了一些问题。在矩阵式组织结构下，电力设计项目中会有来自不同部门的人员。这些部门既要受到项目经理的领导，又要受到自身所处部门负责人的领导，这种就容易导致项目团队有责任但是没有实际权力的情况。另外，项目负责人不容易分清其团队人员的职责，在出现责任事故的情况下，容易出现相互推诿的现象。PMO是一种针对项目的管理组织形式，能够有效的解决多项目管理中出现的问题，并及时加以解决。项目管理办公室（PMO）能够实时的监督项目的运行，提高项目的运作效率。PMO能够有效的避免项目团队有责任但无权利的现象，因为项目管理的所有决策都由PMO发出。这种管理组织形式能够极大的提高多项目管理的效率。
图1 PMO在多项目管理中的职能
2.3项目经理责任制
实施项目经理责任制有助于加大项目的监督、控制力度，增强项目经理责任感。由国内外优秀的项目管理经验可知，任务的圆满完成离不开高效的项目团队和负责人的项目经理。实施PMO管理组织形式后，不会出现项目经理具有实际责任、无实际权利的情况，且会增加项目经理的权利和责任。另外，一旦确定项目经理，项目经理便要组建项目团队、实施项目管理。实施项目经理全面负责制，要求项目经理在负责的基础上，将团队成员作用最大限度的发挥出来，保障项目的高效完成。
2.4对多项目人力资源进行绩效评价
电力设计企业人力资源管理过程中存在较多问题，尤其是多项目管理日益普遍的情况下，人力资源管理问题越来越突出。如电力设计企业较明显的存在着绩效评价不能发挥实效、人力资源过剩等问题，进而给改善电力设计企业人力资源评价现状、提高电力设计企业效益产生严重影响。另外，目前电力设计企业存在多项目管理、职能部门概念淡化以及项目团队未能得到重视等情况，因此，进行绩效评价时，要和电力企业项目互相结合进行考核。数据包络分析法首先对各个决策单元进行两两分组，然后对其进行分析比对，其主要根据项目组的产出、投入对项目效益进行计算，并比较各个项目，最后进行评价。通过应用数据包络分析法，能够使其和项目团队互相结合，将员工绩效更加真实的进行体现。
3电力设计中的多项目管理策略
3.1电力设计中制定好进度计划与预算
作为项目负责人或者经理，除了做好工作分解结构，还要制定好进度计划与预算。采用多项目管理策略，应该做好资源分配，规划好每个项目的成本预算，制定好每个项目的进度计划，为电力项目各职能部门划分工作分工。项目负责人，有责任保证各个项目的工作能够在给定的时间和预算范围内完成，而且质量和效率达到相关的要求。做好各个项目的预算，成本预算要考虑每个项目自身的特殊性，同时要考虑的多个项目之间的公平合理，防止因为项目预算的问题引起不同项目之间的冲突。同时要考虑到每个项目的利润空间，积极改变经营策略，灵活经营，完善整个电力设计的管理，实现电力企业效益的最大化。
3.2电力设计中建立相互监督的机制
项目负责人，要整个电力设计的工作人员进行监督，防止个别工作人员因为个人态度和能力问题影响到整个工程进度。多项目管理中，容易出现一些项目的工作人员拖延任务的现象，作为项目负责人要做好协调和配置。项目负责人，要经常巡查施工现场，并且对于一些不规范的施工行为及时记录并指正。电力设计中，不同项目之间可以相互进行监督，在监督中相互激励和相互合作。如果某个项目出现进度落后，项目陷入困境等现象，其他项目可以抽派相关人员进行协助，最后将整个电力设计的工作完成。各个项目小组的成员，也可以对电力设计的项目负责人进行监督，对于负责人工作及计划的存在问题，可以指出及批评。对于项目中相互监督出现的问题，可以在总结会议上提出来。
3.3建立电力设计重大问题的解决机制
在多项目管理的实际工作中，经常会出来多个项目在重要次序上的冲突，电力设计工作繁杂，偶尔会出现项目与职能部门冲突，而且种类很多。为了方便解决各种冲突，可以设置“多项目综合部”，制定项目管理的相关规定，为工期与费用提供咨询的服务。电力设计中，也通常遇到多个项目同时需要设备的情况，多项目综合部都要对这些问题进行协调和解决。多项目综合部，还会对各个项目的组长，以及整个电力设计的项目负责人进行绩效评价和考核，对于不合格的项目经理可以采用淘汰或者进行调整。同时要对各个项目进行优先级的评定，对多个项目进行工作的考核和绩效评估。
3.4加强多个项目成员的培训
为了提升项目的效率，加快进度，要对每个项目小组成员进行培训。培训的内容包括一些电力知识，安全知识，法律知识，还有技术培训等。保证每个小组成员，都能达到项目用人标准，提升整个项目团队的素质，技术水平能够满足项目工作的实际需求。加强项目成员之间的团结互助的精神，在工作当中，要以集体利益为主，顾全大局，维护整个电力设计工作的利益。项目之间要相互协调，不能孤立进行工作，能够借助不同项目的优势，使得项目共同发展。
4结语
总之，随着我国经济改革的不断发展，电力市场的地位也越来越重，因此，要求电力设计企业管理人员要加快思想的转变，积极面对多项目管理给企业带来的挑战。和传统单项目管理相比，多项目管理涉及范围较广，需要考虑更多因素，电力企业要根据自身实际情况，制定一套多项目管理模式，在应对更多挑战的同时，提高企业核心竞争力。
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[5]浅析电力企业多项目管理组织结构的改革[J].徐浩明.信息系统工程.2012（11）
论文作者:杨瑞娟
论文发表刊物:《基层建设》2019年第18期
论文发表时间:2019/9/21
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