超组织环境下员工关系管理研究，本文主要内容关键词为：员工论文,关系论文,组织论文,环境论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
随着供应链关系、客户关系管理，虚拟组织以及战略联盟等超组织经营理念的出现，超组织人力资源管理模式便成为理论界讨论的热门话题。例如，Medcof J.W.和Needham B.、王健友对超组织人力资源管理模式的产生背景、主要形式及其影响进行了系统的介绍；王忠从个人支配力和企业支配力角度考察了虚拟组织中企业对内部员工的管理关系。[1～3]然而，随着人类社会的向前发展，企业关于人的管理已经从人力资源管理（HRM）过渡到员工关系管理（ERM），员工关系管理把员工视为人力资本投资者以突出员工的价值，体现了企业和员工之间双赢的思想。当然，鉴于长期紧密的合作关系是资源密集型的，并非每个员工都值得企业去建立和维护这种关系，而且员工关系在实践中是很难管理的。因此，本文将（George S.Day，1999）提出的顾客关系分类差异序列[4]运用到超组织经营环境下的员工关系管理领域（包括内部员工、外部员工、供应商和顾客），对不同类型的员工寻求相应的管理模式，实现集思广益，赢得竞争优势。
二、超组织经营环境下员工关系的发展趋势
随着知识经济时代的来临，企业正面临着一种新的竞争环境——不间断的变革和高度的不确定性。在这种新的竞争环境下，企业应该专注于自己擅长的领域，紧紧把握核心竞争优势，实现令人难以置信的精炼和灵活迅速的响应速度。伴随经营环境的不断变化，企业经营管理理念也发生了明显的变化。企业不断寻求自身的灵敏性与竞争优势，主动建立、改进与客户或供应商之间的战略联盟、虚拟企业等超组织关系，超组织的经营理念便应运而生。超组织的经营理念激发企业最大限度地利用外部资源以赢得竞争优势，然而企业竞争优势的发挥需要企业外的机构或人员参与，于是导致超组织人力资源管理模式的出现。随着超组织人力资源管理模式的逐渐形成，企业和员工双方的关系将发生显著变化。
1.员工关系管理范围从企业内部扩展到合作网络。在传统的经营管理模式下，企业经营管理者主要注重企业内部员工关系的管理。随着外包等超组织经营形式越来越盛行，企业跨越传统的组织边界，把供应商和顾客都纳入其信任关系的文化中，“你中有我，我中有你”的合作竞争格局逐步形成。团结协作不再是单个企业内部的事务，而涉及整个合作伙伴网络内所有员工的团结协作。[5]因此，超组织员工关系管理（SERM）已不仅仅局限于传统意义上的企业员工，需要关心更多的员工（参见图1）。也就是说，在超组织经营环境下，员工关系管理的范围不仅包括企业内部的员工，而且还扩展到企业外部合作伙伴（销售商、供应商）的员工，[6，7]反映了一种新的思维方式。
图1 员工关系管理范围的扩展趋势
随着供应商、制造商和销售商之间的合作关系日益紧密，特别是汽车行业，越来越多的零部件供应商的员工被派往汽车整车制造商的生产车间。在那里，零部件供应商的员工和整车制造商的员工在同一车间协同工作，形成了一个大虚拟组织。例如，根据有关报道，广州本田将轿车座椅的设计、加工和安装外包给广州市提爱思汽车内饰系统有限公司，因此，在广州本田轿车总装线上有许多该座椅供应商的员工，由他们来完成座椅的安装。
2.员工忠诚在企业之间延伸。在全球化、数字化和网络化的商务环境下，员工的创新能力能帮助企业在不确定的市场环境中赢得竞争优势，然而员工的能力充分发挥作用，还有赖于员工的忠诚。企业通过业务外包、战略联盟、虚拟组织和供应链关系等超组织形式来增强核心竞争优势，会遇到越来越多的挑战，其中员工的忠诚度在一定程度上也会受到影响。也就是说，随着超组织经营理念的出现，员工忠诚从企业内部延伸到整个合作伙伴网络。正如弗兰克·耐坎内和雷内·蒂森所说的那样，在网络化的环境下，员工不仅需要忠诚于自己的公司，而且也需要忠诚于伙伴公司。[8]具体来说，员工忠诚延伸的表现形式如图2所示。在合作竞争的超组织经营环境中，图2所描述的四种员工忠诚表现形式是并存的。这四种表现形式是：（1）A类员工：对本公司的忠诚度高，对合作伙伴公司的忠诚度低；（2）B类员工：既忠诚于本公司，又忠诚于合作伙伴公司；（3）C类员工：对本公司的忠诚度低，对合作伙伴公司的忠诚度高；（4）D类员工：对本公司和合作伙伴公司的忠诚度都很低，即对整个合作伙伴网络的忠诚度都很低。
图2 员工忠诚度分布趋势
三、员工关系分类管理矩阵模型
在超组织经营环境下，对员工的风险管理和忠诚度管理已成为超组织员工关系管理（SERM）的新课题。从员工关系管理的范围来说，随着从企业内部员工扩展到合作伙伴公司的员工，企业对组织边界内外员工的支配力大小不同。从员工对企业的贡献来说，在超组织经营运作过程中，每个员工都会有自己的贡献。由于员工的多样性，不可能所有的员工都会创造出同等的价值，根据意大利经济学家Vilfredo Pareto发现的著名80/20定律，企业80％的价值往往是由20％的员工创造的。因此，本文根据员工贡献度和企业支配力建立二维矩阵，对超组织经营环境下的企业内外员工进行分类（参见图3）。由图3可见，OY是员工贡献轴，代表超组织经营环境下员工对企业的贡献度；OX是企业支配力轴，代表企业对员工的可支配力度。这样，便可以得到A、B、C和D四个区域。A类员工：贡献度高，企业支配力大；B类员工：贡献度低，企业支配力大；C类员工：贡献度低，企业支配力小；D类员工：贡献度高，企业支配力小。
图3 员工关系分类管理矩阵模型
虽然图3的四类员工都会影响企业核心竞争优势的发挥，但是，鉴于紧密合作关系是资源密集型的，并非所有员工都值得企业去建立和维护这种关系，因此有必要对相关员工进行重要性排序。排序结果依次为：A类员工（关系系数λ[，1]），D类员工（关系系数λ[，4]），B类员工（关系系数λ[，2]），C类员工（关系系数λ[，3]）。根据相关员工的重要性排序，分别建立疏密程度不同的关系。如果λ[，i]表示企业与员工之间的关系系数（其中λ[，i]属于区间[0，1]，λ[，i]＝0表示企业与员工基本上没有关系；λ[，i]＝1表示企业与员工是紧密共同体），则λ[，1]＞λ[，4]＞λ[，2]＞λ[，3]。在交换理论、劳动力治理理论、人力资源管理理论以及心理契约理论的指导下，管理模式也相应形成差异序列，即基于外部营销的管理模式、基于内部营销的管理模式、基于心理契约的管理模式以及基于超组织心理契约的管理模式。该序列一极是单一交易（即交换模式），另一极是长期双向合作（即心理契约模式）。选择何种员工关系管理模式，要视λ[，i]而定（参见图3）。
1.A类员工：基于心理契约的管理模式。A类员工贡献度高，支配力大，是企业的核心员工，包括研发人员和市场开发人员等，是企业员工关系管理的重点。为了赢得员工的忠诚，心理学家Argyris（1960）和Levinson（1962）等将心理契约的思想引入员工关系管理领域，在企业和员工之间建立心理上的契约关系，形成长期稳定的相互信任、合作的忠诚伙伴关系。那么，如何在企业和A类员工之间形成基于心理契约的合作伙伴关系呢？Kirschner等学者（1999）提出了从关心员工的思想、身体和精神三个方面进行整体管理（holistic management）的新观点。[9]企业为A类员工提供富有挑战性的工作，创造良好的工作环境，建立公平合理的薪酬和晋升制度。不过，这只是赢得A类员工忠诚度的前提条件。若要真正赢得员工的高度忠诚，企业还必须培育A类员工的归属感和认同感。根据赫茨伯格的双因素理论、阿尔德佛的ERG理论和麦克利兰的成就需要理论，要获得A类员工的忠诚，还必须满足员工的职业发展需要。只有当企业和A类员工双方的发展目标一致时，企业和员工才会相互认可、信任，将外部控制转化为自我控制，从而使每个A类员工和企业之间自发地形成相互忠诚的伙伴关系。
广州本田汽车有限公司向员工提供具有竞争力的薪酬待遇，以及健全的福利制度。虽然从工资和待遇上讲，广州本田不是最高的，但是在公司业务不断扩展的同时，广州本田为员工的发展尽量创造良好的条件，实现公司与员工共同成长。广州本田实施的培训项目众多，针对不同的员工实施不同的培训，以提高员工的工作技能、管理质素和能力。针对新员工的岗前培训、实习培训，着重加强员工对广州本田理念、工作方法的理解；针对特定部门和人员的培训，如针对中高级管理人员的国际工商管理培训、针对研究开发人员的CAD应用培训、针对企业管理人员的AS/400高级应用培训。
2.B类员工：基于内部营销的管理模式。美国的R.Hoppock认为，满意度是员工心理与生理两方面对环境因素的满足感受。根据W.Earl Sasser（1994）等学者调查显示，员工的满意度主要来源于员工对企业内部服务质量的感受，不仅包括对工作本身的态度，还包括对同事之间关系的感受。[10]显然，传统的命令加控制管理模式无法使员工满意度得到提升。于是，国外有些学者提出了基于内部营销的人力资源管理理念，即在人力资源管理中引入营销观念，把员工视为内部顾客，研究员工的需求，进而满足员工的需求，最终使员工感到满意。[11]基于内部营销的管理模式从需求角度对企业与员工的关系进行重新认识，体现平等互惠的思想。
B类员工包括一般秘书、办事员、行政服务人员、车间操作工等从事事务性工作的员工，其基本特征是：虽然对企业的贡献度低，但是企业对其支配力大，并且可替代性强。企业对他们可以采用基于内部营销的管理模式，根据需要为他们创造良好的工作环境，提供合理公平的工资待遇，创造充满人情味的大家庭氛围。例如，广州本田取消原来高级管理人员与一般员工分不同区域用餐的做法，所有洗手间每天安排专人负责清扫，所有车间都安装空调，员工的工作环境得到很大改善，因此车间操作员工的精神面貌也焕然一新。
3.C类员工：基于外部营销的管理模式。学者Bernard和Tsui等将交换理论引入员工关系管理领域，认为企业与员工之间的各种相互作用，从根本上说是一种交换关系所决定的交换过程。[12]当企业提供的工资等于或大于员工为企业做出的贡献时，员工就会感到满意；只有当员工的贡献与企业提供的工资相等时，企业才有偿付能力。[13]因此，企业依据交换理论利用各种可控因素来影响外部市场的不可控因素，从而形成基于外部营销的管理模式。
随着业务外包思想的普及，企业将非核心、低附加值的业务通过外包方式委托合作伙伴来完成。例如，保安、园林绿化、保洁、物流等业务通常都采用外包形式。合作公司外派员工到客户公司来完成相关业务，从而形成了C类员工，如园艺工、保洁员等。C类员工（贡献度低、支配力小）的基本特征是既不能为客户公司创造高价值，也不易为客户公司所控制。C类员工不重视培育与企业的长期情感和关系，企业和员工之间的协调和控制是通过市场机制和合同来进行的。例如，广州本田将保洁、绿化、餐厅都已外包给专业化的物业管理公司，广州本田与物业管理公司员工之间的关系主要是通过市场机制和经济合同来协调。通过外包，广州本田不仅降低了成本，更重要的是公司管理及其服务水平得到了整体提高。现在，广州本田的厂区绿树成荫、鲜花锦簇，餐厅宽敞明亮，与1998年以前低矮破旧的简陋状况迥然不同。
4.D类员工：基于超组织心理契约的管理模式。世界经济一体化，企业经营全球化，以及客户需求个性化与迅速变化，这一切都使得企业与顾客、企业与供应商等之间的关系变得更加密切和复杂。在超组织经营过程中，各成员企业为了利用共同的市场机会而联合起来，并且已经成为一个涵盖供应商、客户以及合作伙伴的超组织网络的节点。因此，超组织经营理念要求合作各方将合作关系视作“准企业”，[14]各方在合作过程中必须彼此信任，形成一种互相依存、互相支持、互惠互利的依赖关系。[15]显然，在相同的市场机会下，合作伙伴网络优于单个企业，从而出现了超组织心理契约管理模式。超组织心理契约管理模式，就是通过超组织（即超越单个组织的边界）的心理契约在合作网络和员工之间建立持久、和谐的伙伴关系。[8]
D类员工的基本特征是能为合作网络（包括合作伙伴公司）开拓新的市场机会或开发新的产品，创造高附加值。D类员工（贡献度高、支配力小）虽然能够为企业创造高附加值，但是企业对D类员工只有很小的支配力。为了促使D类员工既忠诚本公司，又忠诚于合作伙伴公司。本公司可以采用超组织心理契约管理模式，培育和加强与合作伙伴公司的关系，赢得D类员工的超组织忠诚。例如，广州本田汽车有限公司与东风本田发动机有限公司结为合作伙伴关系，同时在广州轿车基地（原广州标致厂区内）挂牌开张。在同一生产基地内，广州本田与东风本田发动机有限公司经常共同组建技术开发小组或问题解决小组，从而形成了D类员工。为了确保合作伙伴公司能够受益，广州本田公司花费大量的资金来帮助和培训合作伙伴，对合作公司的人才和工作流程等进行整合，如与东风本田发动机有限公司在厂区与设施方面进行高度整合，因此常常很难判断员工到底属于哪个公司。
四、结束语
本文初步探讨了超组织经营环境下的员工关系管理发展趋势，以及根据员工贡献度和企业支配力采用不同管理模式的可能性。对企业支配力大的员工采用“推力”的管理理念，如基于内部营销的员工关系管理和基于心理契约的员工关系管理；对企业支配力小的员工采用“拉力”的管理理念，如基于外部营销的员工关系管理和基于超组织心理契约的员工关系管理。然而，竞争对手在不断采取措施吸引高素质的员工，而且员工的需求、偏好和期望也在不断变化，因此，员工关系不会自然而然地持续下去，是动态可变的。从动态角度深入分析各类员工关系的维护和补救问题，以及在各类员工相互转换的过程中如何调整管理策略，这都是今后值得研究的问题。