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“强龙难压地头蛇”，这句中国人耳熟能详的话害苦了不少中国企业。这句话给很多企业以错觉，以为“地头蛇”（区域品牌）能够成为一个长期稳定的生存状态，所以满足现状，甚至以此为骄傲。殊不知，“地头蛇”通常只是行业发展的过渡状态。时间是“地头蛇”最大的敌人。
在产业集中、市场成熟的过程中，“地头蛇”通常斗不过“强龙”（行业龙头），以消亡收场。走出去，成为它们不得不正视的一个生死抉择。
●案例撰写 石亚娟
特邀专家 刘春雄 史贤龙
【情景案例】
周六早上8点，美丽的青浦在晨曦中展现它特有的喧嚣和繁华。如佳集团的董事长夏天已来到办公室，看着窗外的车流人行，感受早春阳光中的微寒，脑海中一片茫然。昨晚，财务总监已经将2012年的财务报表发给他了，看着上面相比2011年增加的有限销售数据，以及2012年开发新市场所增加的管理成本，夏天心情极其郁闷，销量已经连续两年停滞不前了。
沉思片刻，夏天吩咐秘书分别电话通知常务副总林田、副总经理陈光和营销总监张俊等，让他们下午1点来集团会议室开会。随后，他翻开这几年的财报，开始整理思绪。
前有狼后有虎
如佳集团（化名）是一家在河南平顶山发源的区域性企业，以一次性卫生护理用品为主业，主要生产卫生巾、卫生护垫、乳垫、婴幼儿纸尿裤、成人护理用品及高级生活用纸等多系列产品。自1994年成立，在河南市场精耕了十几年，成为当地数得上的区域品牌，销售额一度突破2亿元。
从2008年开始，如佳企业董事长夏天开始感到不对劲了。卫生护理用品前几年呈现明显的区域特性，比如卫生巾方面，重庆的宜爽，河南的如佳，福建恒利的好舒爽，天津的小护士，上海的唯尔福，山东的益母草等。但近年有些品牌已经开始布局全国市场，并且取得了不错的成绩，成为一线市场比较知名的全国品牌。它们精耕中心城市，以做品牌为主，基本形成了格局。而在二三线市场，由于行业壁垒较低，全国中小型卫生护理用品企业有1000多家。这两类企业对如佳企业的销量产生了巨大的冲击，尽管由于多年在河南地区的品牌影响力致使销量没有出现下滑，但企业发展进入瓶颈期，要保持当前销量尚且岌岌可危。
夏天坐不住了，赶紧集结公司主要领导开会，寻求突破。管理层认为单做河南市场已经不足以稳步发展了，为了在未来的竞争格局中占据一席之地，如佳企业需要从本土跨省冲关，推向全国市场。
确定发展方向
在确定如佳布局全国市场的发展战略会议上，包括夏天在内的高管层做了激烈的讨论。
副总经理陈光是公司的元老，他认为，如佳作为河南的一个区域品牌，在外省知名度和影响力有限，所以有必要先做出品牌，再做销量。可是品牌要怎么做？是高密度的媒体广告投放还是高举高打的战略推进？不管如何，这需要大量的资金和人员支持，如佳近年虽赢利不错，但用大量的资金去赌一个未知效果的推广战略，夏天有些犹豫不决。
营销总监张俊是从基层业务员做起来的，他的观点是，如佳公司在河南市场精耕了十几年，做成了河南市场，公司不可能再用第二个十几年去做其他市场，为了谨慎起见，公司应该派遣已经成熟的业务员去开拓河南省周边各省，比如山西、山东、江苏、安徽、湖北、陕西等，每个省分配一到两个业务员，由他们在各省招商或按照需要招聘业务人员。这样做无疑能分散风险，且投入不是很大，大不了东边不亮西边亮，总有一个省可以做好。
常务副总林田则不认同这个观点。他列举了同样是做卫生护理用品的同行重庆文爽（化名）的例子，文爽是四川的一个区域品牌，在西南市场做得很好，但它在进军全国市场的过程中出现了问题，在其他省如山东、河南等地，通过复制西南地区招代理商的模式都以失败告终，最后只能退守西南市场。这对如佳企业是个借鉴，虽然目前还没有总结出重庆文爽失败的原因，但如佳这样做肯定是没有方向的。目前，如佳在河南市场的优势在于它的销售网络和渠道资源，这个优势可以通过单个业务员进行复制吗？所以林田建议“核心布局，试点推广”，主要思路是将企业总部搬到上海，并在上海建立生产基地，注册商标，通过产地效应来提升品牌影响力，然后集中资源开发上海市场，将其作为试点区域，如果成功，则可以向全国市场辐射。
综合以上意见，集团高管讨论的焦点就出现了：是集中兵力先在一个省试点运营，还是分散资源去各省找市场机会？
常务副总林田是2009年夏天从大企业里挖过来的，一直颇受夏天赏识，因而对于他的建议，夏天比较认可，最终拍板决定：将上海作为核心市场，集中资源进行开发，并最终以点带面进入全国市场。
2010年年底，如佳集团确立了它的全国市场战略布局，将公司总部由河南平顶山搬至全国经济最发达城市——上海，成立上海如佳集团，将河南如佳公司保留，作为其控股子公司。夏天把营销总监张俊调到上海负责新市场的运营，而原来的河南市场则由原营销副总王南担任。如佳集团发起了高调但不张扬的跨省冲关行动。
回想这两年的运作，夏天并不觉得集团战略有失误，但怎么会出现目前这种不尴不尬的情况呢？
突围的瓶颈
下午1点，上海如佳集团总部。
常务副总林田、副总经理陈光、营销总监张俊以及现在主管河南区域的销售经理王南和几个区域经理都来到如佳集团会议室。
看着主要人员已经到齐，简要寒暄了一下，夏天就进入正题：“昨晚如佳集团去年的销售数据已经发到各位的邮箱中，相信大家已经看到了，虽然我们各部门付出了不少努力，但上海市场的业绩并不明显，并且销售成本在逐渐上涨，这已经开始影响河南市场的运营。再这么下去，如佳的前景很不乐观。我想大家都说说是哪里出了问题。小张，你主要负责上海市场，谈谈你的看法。”
营销总监张俊近期也在思考这些问题，他有些惭愧地说：“首先我要对目前的业绩表示抱歉。这两年为开发新市场，我们营销团队也做了很多工作，但市场一直不温不火。一线城市压力太大，终端进驻的费用高，所以我们在上海的主力放在两个市场，一是地方性终端，二是农村乡镇市场，这与我们在河南市场刚开始起家时的做法相似。然而，一直以来存在的问题是：我们企业的品牌影响力不够，对外知名度低。我们的业务员很难开发经销商，就算开发成功，经销商也容易背离，黏度不够。这让我们的销售状况很难保持稳定。”
听了张俊的话，夏天皱了皱眉，望向常务副总林田：“小林，你怎么看？”
林田清了清嗓子说：“我认为问题可能出在我们开发市场的策略上，河南市场与上海市场肯定是有差异的，我们用河南市场的老业务员去开发上海市场，现在证明是有缺陷的，目前我们首先要找到开发上海市场的模式，然后再到全省复制。我想这个问题大家可以仔细考虑一下。”
夏天点了点头，看向众下属：“你们大家对此有没有思考？”
张俊与王南相互对视了一眼，面露茫然。其他人员相继发表了各自对市场的认识，但都没有切到点上。
看着主管营销的人员也没有好建议，夏天做了最后的总结：“两年前，我们做出了开发省外市场的战略选择，通过两年的市场表现来看，不尽如人意。是我们目前的执行方法不对，还是刚开始的选择就是错误的？这个问题我们首先要弄清。如果是方法问题，我想营销部门的同事有必要集合一下部门一线人员的意见，拟个符合上海市场的推广模式，而如果是战略问题，那么集团整个战略规划有必要重新调整。今天会议先到这里，大家都是集团的骨干，回去以后好好思考一下，下周一我们再继续讨论。”
看着下属陆续退出会议室，夏天并没有离开，他点上一支烟，回想着会议的内容，试图找寻前行的方向，思索良久依然不得要领。
如果你是夏天，你会如何抉择？
“地头蛇”模式无法复制，企业想要突围，需要点技术含量。
“地头蛇”的困局
●刘春雄 郑州大学管理工程学院副教授
按照企业的市场布局，我们可以把企业分为“强龙”（行业龙头，布局全国市场）、“地头蛇”（区域市场的强者）和“地龙”（又名蚯蚓，市场分布广而销量较小的企业，有销量无市场）。
在行业成长初期，行业门槛较低，行业毛利很高，三种类型的企业都可以活得很滋润。此时，行业的基本特征是“老大不大”。或者，该死的死不了，该活的做不大。
价格战本是企业扩大销量求生存的方法，但长期的价格战终会降低毛利水平，并最终以提高行业门槛的方式淘汰“地龙”式企业。
困局的前奏
中国经济已经进入初级成熟阶段，这是我们谈论“地头蛇”困局的基本前提条件。这个阶段有两个基本特征：一是行业门槛快速提高。行业门槛提高的结果是小型企业（特别是地龙式企业）快速消失，行业集中度提高。特别是2008年美国金融危机以来的长期市场低迷，更是形成了对小企业的加速淘汰；二是市场门槛提高，几乎每个局部市场都有深耕对手。不要说“地头蛇”式企业和“地龙”式企业，行业龙头进入空白市场都非常困难。过去跑马圈地开发市场的方式已经不再有效。
行业门槛的提高，实际是盈亏平衡点的提高，也就是行业毛利水平的降低。在产业集中、市场成熟的过程中，各种形式的价格战难以避免。价格战本是企业扩大销量求生存的方法，但长期的价格战终会降低毛利水平，并最终以提高行业门槛的方式淘汰“地龙”式企业。
一个行业之内，大企业与小企业的竞争只能是间接的。大企业很难通过直接的竞争淘汰小企业，因为小企业打的是“游击战”，且小企业数量众多。但是，通过调整价格水平和毛利水平，提高盈亏平衡点，进而提高行业门槛，则是批量淘汰“地龙”式企业最有效的途径。
当地龙式企业还在大量存活时，行业龙头多数情况下也不会以“地头蛇”为直接营销对手。随着行业门槛的提高，卫生用品行业地龙式企业数量快速减少，行业整合速度很快，产业集中度大大提高。剩下的企业，要么是行业龙头，要么是“地头蛇”。
行业龙头与“地头蛇”之间的竞争，态势发生了变化。行业龙头的优势是规模、品牌和结构，而多数“地头蛇”也有区域品牌和结构的优势。由于品牌和产品结构的存在，规模不再是重要的竞争要素。强龙难压地头蛇，或许就有这方面的道理。
初级成熟阶段的行业淘汰，已经演变为复制“地头蛇”的市场模式之间的竞争。“地头蛇”式企业如此，行业龙头也是如此。行业龙头如果不能在每个局部市场成为“地头蛇”，在行业的最后整合过程中也可能会被淘汰。因此，行业龙头与“地头蛇”之间必然发生直接的竞争。“地头蛇”如果只满足于做个局部市场的强者，终究会让行业龙头找到破绽，所以，除非是地域性超强的行业，“地头蛇”主动突围才是解围之计。
无法复制的“地头蛇”模式
在成熟度较高的行业，“地头蛇”面临着下列困局：如果困守局部市场，终究会被某个对手攻破，时间是“地头蛇”最大的敌人。行业龙头对待“地头蛇”，最佳策略往往是围而不攻，越是强攻，越能激发“地头蛇”的斗志，围而不攻，或者只骚扰而不实质性进攻，在发现实质性机会时再进攻，这才是好的竞争策略；如果主动出击，在新市场复制“地头蛇”模式，而“地头蛇”模式是无法复制的。
“地头蛇”模式无法复制。这是一个重要的概述。因为“地头蛇”企业的形成，是经过10年、20年甚至更长时间形成的，是时间积累的结果，是与行业一同成长起来的。企业不可能用相同的时间复制一个相同的区域市场。
正因为多数“地头蛇”企业无法破解上述困局，所以，多数“地头蛇”式企业的最后结局仍然是被行业龙头兼并。啤酒行业的这种状态非常明显。当“地龙”式企业批量死亡后，多数“地头蛇”式企业最后都被行业龙头“招安”。其实，这已经是非常不错的结局了。
突围的可能
如果“地头蛇”式企业想突出重围，成为行业龙头，是否有这个可能？答案是肯定的，尽管这样很难。
多数行业龙头的形成，是在行业成熟度不高的时候。因为行业成熟度不高，进入任何一个局域市场的门槛都很低。只要在全国市场布局，就可以形成很大的销量。所以，早期的行业龙头通常是数个局部市场的“地头蛇”，以及多数市场的“地龙”。比如，卫生用品的龙头企业就是在行业发展初期形成的。但是，现在已经不具备这样做的条件。
现在的格局是：每个局部市场都有“地头蛇”。正因为如此，进入每个局部市场都会遇到“地头蛇”的强烈抵抗。对于行业龙头来说，或许只是增加点销量；对于“地头蛇”式企业来说，则是生死存亡的问题。
卫生用品行业的多数“地头蛇”都曾经尝试过突围，但我认为只是尝试而不是真正的突围。为什么这样说呢？因为往每个省派几名营销人员，找几个经销商，如果这样就能突围的话，营销也太没有技术含量了。如果其他“地头蛇”往你所在的市场派几个人这样做，你认为能成功吗？
“地头蛇”企业要想突破困局，首先，必须明白行业态势：每个市场都有强劲对手，每个市场都是高门槛市场。其次，必须找到高门槛市场的快速突破方法。这是营销领域最有技术含量的营销技能。如果你不熟悉这种营销技能的话，可以从其他行业的成功案例中去寻找，也可以从历史中去寻找。能做到如此的人不多，凡做到的都能传世。
二次创业的瓶颈不是简单的战术问题，要打开局面，企业须有凤凰涅槃的勇气。
涅槃才能新生
●史贤龙 上海博纳睿成营销管理咨询公司董事长
如佳企业的状况在中国企业里具有一定的代表性，用战略的话说，是二次创业碰到了瓶颈，用战术的语言，是区域品牌外埠市场复制不成功，但正如夏天已经隐约感觉到的：企业面临的不是简单的战术问题。
我们换位到夏天的角色上，可以体察到他心绪的脉络：2010年提出进军大上海时必然豪情满怀，投资建厂不说，抽调了精兵强将打上海市场。两年过去了，上海市场的销量没有上去，销售成本却在大幅增加，再这样消耗下去，河南市场赚的利润，都要被上海市场的亏损吞噬。
真正的问题是什么？我们将如佳放到其15年的企业创业史（1994～2010年）与所在的卫生巾产业格局里考察，从以下三个视角洞察如佳的真正问题所在。
真正的问题
问题1：如佳究竟是一个怎样的企业？
如佳最高峰仅2亿元销售额，在中国卫生巾产业规模411亿元（2010年）是非常典型的区域小品牌（前20位最低门槛是2.5亿元），卫生巾市场年平均增长率约为8%，而如佳似乎是实现最高2亿元后，销量增长即告停止。要知道，如果一个企业的销售增长速度低于行业平均增幅，那实际上就是在倒退。从行业角度考量，如佳实际上是一个早熟的侏儒型企业。
问题2：如佳的外部扩张战略是否正确？
如佳在2008年才想起要进行外埠扩张，而且选择了中国最具品牌消费倾向的上海作为目标市场，同时从如佳上海市场的操作过程上，是先郊县后城区的由外向内渗透策略。这个策略与当初如佳的外埠扩张战略的目的——“通过产地效应来提升品牌影响力，然后集中资源开发上海市场，将其作为试点区域，如果成功，则可以向全国市场辐射”也是矛盾的。如果是为了获得产地背书效应，就应该像糖果里的金丝猴一样，取上海之地利，向全国扩散，而不是集中资源开发上海市场。
此外，集中资源在上海打造样板市场，是选择了一个品牌最不能借势产地背书的市场——上海消费是全国出了名的“崇洋保守”（即喜欢跨国品牌，钟情本土老品牌），如佳选择上海做样板市场，岂不是挑了最硬的桃子啃？
问题3：如佳操作上海市场的手段为什么不灵了？
如佳在河南的成功是市场下沉、渠道精耕、持久努力的结果，相信如佳在河南市场实现了全渠道（从本地KA、超市到杂货店）覆盖，其销量的稳定，实际上是有品牌支撑的。
选择上海郊县作为主攻市场，看似也是与河南市场起家时一样，以三四级市场做发力点，但忽视了如佳在河南市场做了15年品牌这个似乎很虚的“软支撑”，仅靠在三四级市场、传统终端的操作，而没有高端势能（KA卖场+软硬广告）的支撑，即使靠老业务的勤奋铺货，也不能解决产品的动销问题，必然陷入市场僵局之中。
上述三个问题的解析说明，如佳面对的不是企业问题（这类战术上的问题任何企业任何时候都存在），而是由于战略与执行都出现了偏差及错位，滑向了问题企业。
产业格局
如佳现在处于分岔口：是继续在无底洞市场消耗资源，或者尽快摆脱僵局，在变成死局之前抽身而出？在提出建议之前，我们简要阐述一下在卫生巾行业立足的基本战略。
卫生巾是个什么行业？是否是一个成熟的、缺乏新增长点、巨头垄断的低附加值产业？
答案是否定的。中国卫生巾行业，面对全球最大的消费市场，每年3.6亿人群、潜在需求规模达650亿片、没有淡旺季的永远的朝阳产业。
当前跨国品牌虽然占据了TOP5品牌约60%的市场份额（销售额计），前20位市场份额之和约90%，剩下的10%即40亿～60亿元的市场空间，由全国近2000家（一说1000多家）大小卫生巾企业争夺。
看似行业集中度很高，其实不然。与啤酒行业相比，卫生巾产业的集中度并不高，主要是卫生巾大品牌并不像啤酒企业那样，采取异地并购或设厂的方式进行扩张，啤酒过去10年的并购，使中国啤酒企业从1500家下降到500家，啤酒行业集中度的杀伤力比卫生巾显然大得多，这就是卫生巾行业近2000家中小企业并不会快速消失的原因。
上述这个产业局面对如佳这样的企业来说意味着什么？
如佳没有进入TOP20，算不得全国或区域品牌；如佳真实的销售区实际上只有河南一省，2008～2011年的异地扩张战略又出现错位，在这样的局势下，再谈全国市场战略，未免有点浪漫——如佳已经失去了多次晋级区域或全国品牌的机会。
未来的战略
未来的战略需要从以下三个层面考量、决策及执行：
第一个层面，公司经营战略调整，实现正向现金流。
如佳必须回到起家的成功之道——聚焦省区市场，以一二级市场的品牌影响，支持三四级市场渠道精耕的基本经营战略，这才是聚焦资源。即选择与河南市场消费特点较为接近的河北、湖南湖北、安徽等河南周边省份，打造新如佳的销区市场，建立区域品牌地位。
在此战略下，上海已经建立的营销总部、生产基地及产地背书，均应保留，但应减少上海的生产量，将生产基地放回河南平顶山，减少人员及生产成本。上海基地可以转变为物流仓库，或者视情况将部分物流仓库出租，不使资产闲置，获取现金。
第二个层面，产品创新，品牌活化。
卫生巾行业的中小企业，往往被强势品牌“催眠”进入巨大的思维误区：即在向大品牌学习的标杆思维下，竞争手段完全同质化，这正是大品牌希望看到的事情：小敌之坚，大敌之擒（《孙子兵法》），即小企业向行业标杆学习（很多时候是挖来行业领先企业的职业经理人），看似实现了规范化，实际上却是跳入自己挖的坑：广告策略、TVC制作、媒体策略、产品研发、价格涨落、促销手段全面同质化，短期似有效果，长期来看都是毒药，必然容易被领先者剿杀。
如佳这样早熟甚至已经跌入“壕沟”的品牌，必须树立与领先者“逆向思维”，才能实现“错位竞争”，走“借产品不断创新的品牌打造”路线。卫生巾是一种体验性消费产品，女性14～49岁人群具有无穷无尽消费细分的空间，可以通过聚类分析、新材料（包括添加物）、消费者心理分析等进行大量的“概念化产品”的创新，更好地让如佳产品被目标市场的消费者接受。啤酒营销里的“口味本地化”诉求策略，是可以被应用到卫生巾区域品牌的打造之中。
第三个层面，销售推广，聚焦突破。
如佳选择了二线省区的三四级市场做主战场后，竞争对手就是当地的小品牌。也就是说，那些主要依靠低价格、粗制滥造的小微企业。如佳要做出一线品牌的阵势（及声势），集中广告、人员等资源，对三四级县镇实施强攻，全面霸占当地分销商、零售终端、消费者的心智。
对于各地级市及其三四级市场，要采取背水一战、全面轰炸的销售策略，以创新产品与成熟产品的组合，消费者促销、终端促销、分销商促销联动，以闪电战手段快速建立品牌影响力。同时，将上述三四级市场的市场操作模式及时总结，进行复制。
此外，需要注意的是企业费用的使用方向与效益。如佳在卫生巾行业，也是一家实现了初级规模化的企业，年度营销费用也在5000万元（按25%的最低标准测算）左右，如何花好这笔钱是需要战略考虑的事情。这笔钱，与行业TOP20比起来，是杯水车薪，但对如佳来说，可以说是救命强身的血汗钱。
总体来说，如佳需要按照以下优先顺序，规划这笔营销费用：首先是与提升一线执行力有关的费用，如销售人员激励奖金、销售竞赛、销售会议、培训等；其次是与新产品研发推广有关的费用，含新品策划、广告创意、包装设计、助销物料等；第三是促进与三四级市场渠道分销商关系的费用；第四是大型零售终端消费者促销费用。
如佳集中资源在上海打造样板市场，是选择了一个品牌最不能借势产地背书的市场——上海消费是全国出了名的“崇洋保守”（即喜欢跨国品牌，钟情本土老品牌）。