论服务供给与需求的匹配，本文主要内容关键词为：需求论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
服务业与制造业的明显不同之处在于服务的及时性。汉堡包须是热的，汽车旅馆要恰好能在困倦的旅客需要休息时向他们提供房间，航空公司班机座位要在乘客想去乘坐时空着。平衡一种服务的供给与需求是服务企业经营成功的关键，而做到这一点则很不容易。本文主要探讨了服务能力管理上易犯的错误及用以改变需求控制供给的几种方法，以期对服务业经理们有所启示。
一、服务能力管理的误区
物品的消费是在生产之后，而服务的生产与消费则几乎是同步进行。这种差异使服务业经理必须考虑一套不同于制造业经理所考虑的因素。如果对现实中的服务业作一番考察就会发现，成功的服务企业经理是在成功地管理着企业的服务能力，而失败的经理则没有做到这一点。服务能力管理的差异造成胜败两种截然不同的局面。
下面是服务企业经理们容易陷入从而导致失败的几个误区：
1.增加错误类别的服务能力
在争夺航空客运市场份额的战争中，有航空公司发现：某一特定航线上航班座位数占较小份额的航空公司获得的乘客份额常常小于其投入该航线的航班座位份额。相反，那些拥有很大航班座位份额的航空公司则获得了比其航班座位份额更大的乘客份额。于是得出结论：投入更多的航班座位，就能获得更多的乘客。为增加航班座位数，有的航空公司购买了超大型喷气客机。然而当其他竞争者开始在该航线上投入小型客机增加航班频率而获得大量乘客时，那些航空公司这才发现一个痛苦的事实：不是航班座位拥有量而是航班飞离频率才是获得更大市场份额的关键。结果他们只得封存或变卖已经购买的超大型客机。
2.没有增加全方位服务能力
为了增加营业额，某旅游胜地的一家旅馆老板决定增加出租房间数而不相应扩大为新增顾客所需的配套服务能力。原来，房间租金高达营业总额的90%。而网球场、会议室、停车场等配套服务设施对总营业额的贡献几乎为零。这样的事实促使旅馆老板打破了出租房间与其他配套设施之间既有的平衡状态。但是，顾客数量不是取决于可供出租的房间数，而是取决于配套服务设施所能支持的房间数，那些超过配套服务设施服务能力的房间只能闲置了。
3.没有考虑竞争反应
佛罗里达奥兰多房屋出租业界对迪斯尼世界在该地宣布设立迪斯尼乐园的反应是这种错误的典型例子。迪斯尼公司在加利福尼亚奥兰吉县的迪斯尼乐园上的营业收入仅限于乐园景点的娱乐、食品和纪念品收入，而乐园周围的住宿、餐饮和娱乐上的大量利润则为别的企业获得。为避免同样的情形可能在奥兰多再次出现，迪斯尼吸取了教训，在奥兰多购买了多达2000英亩的土地，包括即将建立的迪斯尼世界周围两英里以内的所有土地。但是，奥兰多每家旅馆或汽车旅馆在得知迪斯尼将在当地建立时，纷纷筹划建立分店，以在迪斯尼世界周围获得好处，而丝毫没有考虑到迪斯尼公司早已采取的行动。随后的过度建筑很明显，为服务一个估计只需1900间房屋的市场共建造了多达30000间的房屋。结果许多旅馆的租房率仅有33%。
4.削价抢自已生意
一家新加入连夜投递空运业的公司发现，通过增加现有飞机和分支办事处可以获得市场份额，但成本比收入增长得更快。由于依然想扩大市场份额，该公司就以低费率提供第二天送达和第三天送达服务，但是因为拥有过多的服务能力，这家公司总是在次天就把包裹送到收件人手中。当顾客发现这个事实之后，该公司的业务组合戏剧性地转向低费率服务项目。尽管业务量有所增加，但是低费率服务项目的低毛利率却使盈亏平衡业务量也大大提高了。
上述“陷阱”是经常出现的，而成功的服务企业经理则避免了这些陷阱。从许多管理良好的服务企业的例子中可以归纳出多种管理服务需求与供给的方法，以达两者的最佳匹配。
二、需求管理
服务业经理可以借助定价策略、非峰期促销、互补服务及预定制度来达到管理需求的目的。
1.订价策略
经理们可用以将需求从高峰期转至非峰期的一种方法就是采用差别订价策略，即高峰期实行高价，非峰期实行低价。这种策略的另一种作用就是增加非峰期的基本需求。这方面的例子包括电影院的日场与夜场价格，酒吧的快乐时段价格，长途电话服务的周末及夜晚费率，还有公用公司的使用高峰期收费，等等。
2.开发非峰期需求
大部分服务企业的经理们经常苦想着怎样才能增加淡季里的需求，特别是那些拥有高固定费用低可变费用结构的服务设施的企业更是如此，因为营业增加额对这些企业的盈利性有着巨大的影响。这方面的例子也很多，比如汉堡包连锁店增加了早餐服务；咖啡馆增设了晚餐服务；城里的旅馆在周日为商务旅行者服务，在周末则开发出称为“微型假期”的服务项目以吸引郊区居民。
然而在准备增设新的服务项目以增加淡季的需求时要保持警惕。许多企业因推出新的服务项目而没看到它们对已有服务的冲击而付出了代价。因为新的服务构想常常需要现有服务系统中没有的设备与技术，而增添新的技术与设备则可能需要新型的劳动力、新设计及更多的监管工作。
3.开发互补服务
经理们用以把需求从高峰期移开的另一种方法是开发互补服务。这就是在需求高峰期间把消费者从服务瓶颈环节吸引开或在他们排队等候受能力限制的服务环节时向他们提供替代性服务。例如，饭店老板发现，在生意繁忙的晚上让老主顾们坐在休息室里喝着饮料等待餐桌空出来比让他们在就餐区排队站着等待抱怨少多了。而且设有酒吧的饭店的盈利率也成倍增加。一家旅馆的经理在每一楼层的大厅里都安装了镜子，这样房客等待电梯时可以检视自己的容貌，从而分散了注意力，等待也变得轻松了。以邮件或自动柜台机办理银行业务则是减少顾客等候时间的又一种办法。
4.设立预定制度
预定制度是服务企业经理用以管理需求的有效工具。这种制度实质上是预售本企业的服务能力。当某一特定服务设施在特定时间内被预定掉时，经理经常能够将过量的需求转向同一服务设施的别的时间或安排在本企业的其他服务设施上，从而大大减少了顾客等候时间，保证了顾客服务。例如，在全国范围设立了预定制度的汽车旅馆连锁店，在顾客首选汽车旅馆客满时，就可以在最近的连锁内的另一所汽车旅馆为顾客安排一个房间。
预定制度也有缺点，主要问题是顾客没有兑现预定。考虑到这种情况，一些服务企业就超其服务能力向服务预定而甘冒有可能激怒顾客的风险。另有许多企业则规定，若预定人不能兑现预定又未在某约定时刻之间取消预定的要承担一定经济责任。
三、供给管理
服务企业经理对服务供给面的影响要比对需求面的影响更为直接。为调整服务能力适应波动的需求，服务企业经理同样有多种加以选取的策略。
1.使用兼职雇员
服务企业的营业高峰随服务类型而各异：或一天中某几个小时，或一周中某几天，或一月中某几周，或一年中某几个月。服务企业通常保持着一定基数的专职雇员以在非高峰时期为顾客服务，在营业高峰期则雇用兼职雇员作为专职雇员的帮手，从而增大服务能力满足高峰需求。兼职雇员的来源包括高中与大学在校生，在孩子上学这段时间里想出去工作的家庭主妇，还有希望补充基本收入的寻求第二职业的在职人员。
2.增加效率
为寻求需求高峰期从现有服务系统中获得最大产出的方法，有必要对本企业的服务过程进行分析。分析的结果通常能给经理们许多启示，使他们能够以很小的成本就可以扩大高峰期的服务能力。让雇员在高峰期仅完成重要的服务操作，在淡季做些辅助性工作为下一个高峰期做准备，从而达到提高高峰期服务效率的目的。经理们还可以查看正常高峰期内各项服务操作是否具有某种技巧以及技巧的运用情况，如能想法普及这些服务操作技巧的运用，就能增加现有服务系统的有效服务能力。甚至对服务系统重新作一番设计也能对生产效率产生很大的影响。
另外一种突破高峰期服务能力约束的方法是对各部门员工进行交叉培训，即对某一部分员工进行别的部门的操作培训，使员工具有多种服务操作能力。这样，在高峰期服务系统倾其能力为顾客服务时，那些末达其最大操作能力的部门的员工就可以临时调至操作瓶颈部门，从而增加瓶颈部门的服务能力，满足顾客的高峰需求。
3.提高消费者参与度
消费者做的越多，服务企业要做的就越少。象自选商场、自我服务快餐店、自我服务加油站及自我烹调餐馆都是提高消费者参与度的做法。这种策略也存在着风险：消费者可能拒绝这种自己干活又要为此付钱的生意；经理对提供服务过程的控制降低了；这种做法还可能为服务本身培养出竞争，比如到过自我烹调餐馆的消费者可能以后就不再光顾而在家中自己干开了。
4.服务能力共享
提供一项服务经常需要服务企业投资于昂贵的服务设备，这些设备是提供服务必需而又不经常使用的。此时，服务企业经理就需要考虑与其他服务企业达到协议，共同使用那些必需但不经常使用的昂贵资源，以实现服务能力共享。例如，多家医院达成医疗设备共享协议，这样不必每家医院都购置每种医疗设备，而是一家购置一种医疗设备从而所有参加协议医院里的医生都可以使用各个医院的医疗设备，以更好地利用价格昂贵的设备向病人提供更好的医护服务。
5.为将来的扩张提前投资
聪明的经理经常进行提前的扩张投资，即现时的投资考虑到了将来的扩张需要，这样当事业以后需要扩张时，就省却了许多成本和麻烦。从而更快地实现扩张。比如，一位餐馆老板为了以后服务于更多的就餐者，超过目前需求水平建造厨房，而且让承建商把电线、水管及通风管道安装在将来扩张可能达到的房屋边缘，另外又留足土地以备将来扩张时增大停车场面积之用。这些提前的扩张投资让餐馆老板在以后不必翻新厨房、不必重新安装电线、水管之类，也不必以高价购买毗邻土地就可以达到增加服务能力的目的。
四、寻求供给与需求的最佳匹配
服务企业的经理们面临的最大挑战就是如何找到服务需求与服务能力之间的最佳匹配点。要迎接这个挑战，经理们需要做的事情是事先的详细规划而不是事到临头的反应。经理们应当尽力为未来时期的需求做好预测，然后逐一估算企业各部门当前的服务能力以及与未来服务需求的差距。接下来就可以针对本企业现有服务能力制定多种不同的备选方案用以改变需求与服务能力。并根据每种方案的估计成本选择一种达成需求与供给衔接的最佳方案来。
需求管理的最终目的在于通过服务能力既定的现有服务系统增加营业额，而供给管理的目的是以最小成本来达成服务能力的增加或减少。最重要的是对需求与供给都进行有效的管理，从而达成两者间变动的均衡，这是每一位服务企业经理需要牢记的。
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