中国零售业的机遇与挑战，本文主要内容关键词为：机遇论文,中国零售业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
今年是我国零售业特殊的一年。联华超市第一次突破百亿大关，超市第一次超过百货；零售市场进一步向外资企业开放，而政府也加大了整顿经济秩序、净化市场环境的力度。这一切都使整个零售业界为之兴奋。因此，联华和华联这两家超市领头羊都提出了5年内开5000～6000家连锁店的宏伟规划，而一度低姿态的苏宁则提出3～5年内开1500家连锁店的设想，国美也不甘落后，加大了开设连锁店的步伐。传统老牌企业如上海一百、王府井、西单商场以及一些新贵也都甩出了自己的大手笔，联合、兼并、合作等不一而足。沃尔玛预计今年开业的商店将由过去的不到10家达到近30家。这一切都昭示着中国零售业黄金时期的到来，一家著名咨询公司甚至大胆预言，3～5年中国将涌现出3～5家世界级零售巨头，它们将创造零售商业60%的价值。但是如果我们仔细分析我国零售企业的具体情况和整个市场结构，就会发现中国的零售业实际上面临非常严峻的挑战。
一
WTO迫近，在众多开放的领域中，服务业是最受关注的领域，也是最脆弱的领域，这是产业发展的基本规律使然。就中国的零售业来说，与国外相比，表现出以下突出特征：
1.产业高度分散。前不久我国进行零售业百强排名，100强年销售总额1646.8亿元，零售1370.3亿元，占全社会消费品零售总额的4%，其中只有一家过百亿的企业——联华超市，销售额111.4亿元。美国的零售巨头沃尔玛去年销售额高达1668亿美元，是中国百强零售企业销售总额的8倍多。在美国，主要的零售市场前三大家企业的销售总额一般都占整个市场份额的70%以上。相对而言，中国的零售业高度分散是当前最显著的特征。而且，目前还没有出现全国性的零售企业。最大的零售企业——联华超市也只是在以上海为中心向周边地区发展。虽然跨地区发展已成为一个趋势，但目前还仅仅是开始，多数企业并没有找到跨地区扩张的有效途径，这也是产业高度分散的根本原因。
2.企业规模有限。不仅企业整体的销售额有限，而且单店的销售规模也有限。联华超市的单店平均销售额才1000万元多一点，基本上属于小型便利店性质。这样的规模就单店而言并不具有竞争优势。沃尔玛在中国虽然才刚刚起步，但单店的销售额都在1.5亿元左右。
3.业内竞争激烈。无论是百货店、超市、便利店，还是专业店、大型仓储商店，目前都竞争激烈，行业利润率较低。尽管许多企业获得了融资渠道，但却缺乏资金积累的有效手段，因此企业要么缺乏扩张速度，要么缺乏扩张的质量。
4.零售业态正在痛苦地转变。目前大型超市、便利店、仓储会员店、专业店等逐步成为主流。与此同时，连锁经营方式也逐渐在零售业中广泛采用。但目前来看，并没有哪家企业真正建立起了自己的竞争优势，也没有哪一家企业创造出了独特的经营和管理方式。一切都还处于摸索阶段。总体来说，目前零售业还缺乏现代的管理方式和手段，管理水平较低，丢失率较高，员工缺乏培训，整个行业缺乏高素质的人才。管理上缺乏一贯性，服务上缺乏一致性，企业也就缺乏相应的形成差别化的有效措施。
二
就以上情况而言，虽然有些是中国目前的发展阶段所致，但同时也反映出零售业的某些先天特点：
1.零售业的进入障碍低。1万元可以开一个小门脸，10万元开小店，1亿元则可能就是外企大店。在零售这个产业中，目前还没有什么特殊的进入障碍不能克服，地方企业容易占据地方市场的主导地位，因此也容易产生地方保护主义。正因为如此，要扩大规模就必须与众多的小企业竞争，除非一个企业建立起自己的领先竞争优势。这是目前有一定规模的企业进一步扩张的主要障碍。
2.顾客的转移成本低，一般难以建立品牌忠诚。因为顾客购买的并不是商店，而是产品，而大多数商店销售的产品是一样的，随着产品越来越标准化、品牌化，商店的服务显得越来越不重要。这便是许多商店将目标锁定在低价格上的原因。
3.由于商店并不加工产品，因此也不存在特别的技术诀窍。商店很难找到实现差异化的途径，尽管目前在交易过程中有各种信息技术的采用，但是很容易成为标准化的设施。
4.地域限制。任何商店都有辐射半径，虽然随着交通条件的改善，辐射范围有扩大的趋势，但依然有度，如超市的辐射半径往往在2公里之内。因此，连锁经营便是必然选择。但在连锁的过程中，选址就至关重要。由于受城市规划和现有对手的影响，选择到最合适的店址并非易事。
三
以上这些产业特点和限制实际上正是机会所在，这也正是吸引沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际性连锁企业的根本原因。谁能利用这些特点，克服这些限制，谁就会成为这个行业的主宰。沃尔玛正是靠克服零售业的这些天然的限制而成功的。回顾沃尔玛的历史，有几点非常值得注意：
1.建立以顾客为中心的价值观。沃尔玛要求员工真正关心顾客，实现无条件退货，悉心听取顾客的意见。如他们提出了著名的“为顾客节省每一分钱”的口号，要求雇员“为顾客露出8颗牙”，并且在顾客走近距离10英尺（3米左右）时，要向顾客点头微笑致意等。为了使员工真正全心全意按企业的要求为顾客服务，沃尔玛不仅为员工提供各种福利、持续的培训，而且还为正式员工提供股票期权，激励员工参与管理。
2.强化一线管理。沃尔玛分店遍布美国，但不设地区办事处。每周一，分管各地区的经理和高级管理人员都要乘飞机从总部出发到所负责的商店巡视，发现问题和机会，周四回到总部汇报、研讨，周五提出解决问题的办法，并贯彻实施。如此周而复始。这不仅可以强化一线管理，降低费用，而且使整个企业保持对市场的高度敏感，使企业永远充满着创新精神。
3.建立强大的供应链。沃尔玛与主要的供应商建立了良好的关系，分享信息并提供建议。其电子数据交换系统(EDI)连接3600个供应商，用来进行定货、销售预测、计划、库存、送货管理，还用它开具收据和结算。供应商的产品若在货架上不能很快地销售，沃尔玛会很快将该产品撤离货架，这给生产商以巨大的压力。另一方面，沃尔玛配货中心过去是一个储运中心，现在则成为零库存的配货码头，供应商按时将特定数量的产品送到该中心，现场打包后直接由沃尔玛的送货车送到特定的连锁店，这样就缩短了商品周转时间，减少了库存损耗。
4.完善的信息系统。沃尔玛最早引入信息系统，并舍得花钱投入。即使在现在，它在信息系统上的花费仍占其销售收入的1.5%，而行业平均是1.3%；加之其销售收入要比别人高一倍以上，因此它在信息系统上的优势是明显的。1972年，沃尔玛引入EDI（电子数据交换）；1983年引入POS（电子收款系统），1988年在全部分店使用；1983年，为了更好地进行总部配送中心和各分店之间的信息交流，沃尔玛发射了商用通信卫星；1990年始，沃尔玛就允许供应商可以直接与其销售终端的计算机相联，以方便其随时了解自己产品的销售库存及在各分店的表现。所有这些都较同行领先了一步。1987～1993年间，沃尔玛共为此投资7亿美元。
5.稳健经营，建立核心优势。非常值得注意的是沃尔玛开店的时间并不早，1962年开第一家店，规模不大而且是在一个几乎被人遗忘的偏僻小城镇。当时已经存在大量的折扣店了，而它们后来要么破产，要么被兼并。20世纪60年代折扣店的销售以每年25%的速度增长，而沃尔玛的发展却并不快，1962～1969年间，沃尔玛只发展了18家折扣店。1969年沃尔玛进行公司化改造，1972年上市获得3300万美元，发展速度加快。70年代沃尔玛平均每年开店10家以上，80年代平均每年开100家，90年代每年开200家以上。在最近30年中，沃尔玛的销售增长每年都在10%以上，而美国整个行业的销售增长却在5%以下。沃尔玛后来居上，目前其销售额超过处于第二位的凯玛特一倍以上。
6.单店、总体，同步双强。沃尔玛的优势不仅建立在整体的优势上，更重要的是建立在单店的基础上。其单店面积平均为7600平米左右，其对手则在10000平米，但单位面积销售额则要比对手高50%以上。产生这一差别的原因除其店内顾客流量更大、单个顾客的采购量更大之外，另一重要原因是其仓储面积只占总面积的10%，而行业的平均水平是25%。与此同时，其运营成本只占销售收入的18.1%，而行业平均水平是24.6%。每年沃尔玛只采取13次促销活动，而对手一般会有50～100次。沃尔玛的广告费只占销售收入的1.5%，其主要对手的广告费则为2.1%。
7.建立竞争优势，策略取胜。沃尔玛内部有三种价格：凡是与其直接对手邻近的商店价格，都只比竞争对手低1%，目的是维持竞争平衡；与直接对手相距6～10公里的店，其价格要比竞争对手低7%～10%，以创造竞争优势；而在偏远的没有直接竞争对手的地方，沃尔玛的价格要比其有竞争对手的商店的价格高6%。
8.良好的购物环境。沃尔玛不断进行商店更新，以创造更好的购物环境，其45%的商店开办时间不超过3年，只有15%在8年以上，而其直接对手凯玛特3年以内的商店只有10%，8年以上的占85%。
四
对比沃尔玛的发展史，分析目前我国许多企业的经营行为，我们认为存在着以下认识误区：
1.规模陷阱。从目前来看，大多数企业都以连锁的形式迅速扩张，希望以此获得供应或采购上的优势。如此，零售企业岂不只是批发的翻版，何以获得持久的竞争优势？而随着规模的扩大，如果企业缺乏有效的管理措施，那么企业的规模就不仅不能带来优势，而且会成为继续发展的障碍。的确，规模很重要，连锁也极有效，但这里有一个质和量的关系问题。一般来说，如果不进行大规模的管理变革，单独的一家商店不能赚钱，这些不赚钱的商店连锁起来也不会赚钱。北京的早期超市连锁实践证明了这一点，这也是香港家乐福关闭的原因。实际上，许多人想象到的连锁规模效益往往为规模所带来的成本所吞噬，除非找到提高管理效率的手段。就目前来看，我国的超市领头羊联华超市有近千家连锁店，而每个店的平均销售额才1000万元左右，北京的超市每间店的平均销售额才2000多万元。这样的小店连锁，虽然整体规模上去了，但单店的盈利能力有限，随着市场的进一步发展，很容易遭到淘汰。从长期来看，单店的盈利能力比整体规模更重要。
2.速度陷阱。现在，许多规模较大的零售企业忍不住要加速发展，并且提出了各自的目标。20世纪90年代中国企业发展的教训告诉我们，发展太快，企业容易出现管理空心化，最终欲速则不达。三株、秦池、三九、宝安等都有自己的教训，零售业也不乏其例。尽管我们目前的管理水平要比20世纪90年代高许多，但市场也比当时复杂得多。因此对于零售业来说，要想成功，目前最重要的不是加速前进，而是学习沃尔玛，夯实基础，先慢后快。
3.竞争陷阱。目前许多大型零售企业喜欢追逐市场热点，并且与同行进行直接竞争，这刚好是沃尔玛一直努力避免的。直接竞争的结果是行业整体利润下降，表面上很热闹，但并没有增加企业实力。在目前阶段，我国的零售业应该更多地学习沃尔玛，先从被别人遗忘的角落开始，积累实力，走农村包围城市之路。相对而言，小城市发展虽慢一些，但竞争相对缓和一些，顾客的忠诚度也较高。因此如果一个企业能够在小城市和农村地区建立市场基础，就能获得进一步发展的跳板。对比啤酒企业的发展，很有启发意义。由于啤酒有一个销售半径，因此像青岛啤酒、燕京啤酒、蓝剑啤酒这样的国内领先企业，都只能先建立自己的根据地，采取逐步渗透策略来提高自己的市场占有率，一般不搞直接竞争。而那些盲目搞遍地开花的企业尤其是外资企业目前并没有在啤酒市场上占据优势，有的已经销声匿迹。因此，在中国的零售市场上，真正的优势将来自中小城市。
4.管理陷阱。许多零售企业并不清楚自己的定位，因此在管理上常有饮鸩止渴的行为。例如有一家超市因为自有品牌的管理不善，被新闻媒体炒作了一通，极大地损害了自己的声誉。表面上看，自有品牌的产品赢利较好，但自有品牌要求有严格的质量管理体系和产品开发体系，如果简单地利用自己的声誉和货架空间，放任自流，最后必然得不偿失。实际上，在目前中国现有的市场环境条件下，发展自有品牌的风险要大于收益。还有一些企业利用自己的规模，将主要精力用于同供应商较劲上，而不是提供服务上，虽然这样的企业也逞一时的英雄豪杰，但从长期发展来看，零售商的竞争优势并不是来源于相对于供应商的优势（这种优势只是表面优势），而是来源于顾客的忠诚和企业关于顾客的知识掌握。零售企业的根本在于吸引回头客，这就要求企业有一个明确的定位，而且保持政策的一贯性和服务的一致性，在此基础上才可以发展连锁。要做到这一点，就要求企业有文化内涵，有内在的凝聚力，有扎实的管理基础。这些刚好是我国零售企业所忽视的。
综上所述，我国的零售企业在今后几年中，最重要的是在以下几个方面下功夫：营建单店竞争优势；全面提高服务质量；有效实施差异化策略；积累管理知识和顾客知识。