民企如何国际化——访四通集团总裁朱希铎，本文主要内容关键词为：民企论文,总裁论文,朱希铎论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
最近几年，外界看四通可能是平静的，但在四通内部却是最激烈碰撞的时候，这就是四通的调整和重组，也就是如何把一个有浓厚中国色彩（如封建的官僚意识、人治色彩、传统计划经济思想、自给自足的小农意识等）的中国公司，通过重组改造成为符合国际规范的世界性公司进而实现四通的国际化，无疑这是一项翻天覆地的改造工程。
四通重组改造的思路是什么？它是如何调整和重组的？为此，四通集团公司总裁朱希铎为记者做了精辟的论述。
民企国际化的三阶段
从８０年代初四通等一大批民营科技企业诞生算起，至今已走了近２０年的历程。这２０年，四通存在着如何打入国外市场实现国际化的问题。
第一阶段：靠“倒”来维持发展。８０年代，“电子一条街”的民企是靠“倒”维持下来的，其中９０％是从国外“倒”进的产品，四通的国际化就是在不知不觉的“倒”中开始的。当然，这是低层次的、原始阶段的国际化。
第二阶段：“与巨人同行”。９０年代初，一批批跨国公司进入中国市场。在这种冲击下如何生存，成为民营科技企业的最大心事。
于是，四通在中关村率先举起“第二次创业”的旗帜，以求在新的国际竞争中得到突破性发展。四通二次创业就是实现“四化”，即股份化、集团化、产业化、国际化。这“四化”当中，股份化是前提，集团化、产业化是手段，国际化则是目标。为实现国际化的目标，四通采取了两大举措。
其一是重组骨干企业，在香港股票市场上市，将四通的活动舞台从国内扩展到海外。
其二是牵手实力雄厚的国际大公司，创办合资企业，实施“与巨人同行”战略四通先后与名企三井物产、松下电工、三菱电机、康柏电脑、ＴＲＷ系统集成合作。一个中国公司与如此众多名列全球５００强的跨国公司共建合资企业，不仅在中关村地区独一无二，即使在全国也不多见。
当时，四通实施“与巨人同行”战略招致了某些怀疑和非议，如认为四通是“与狼共舞”、搞“新洋务运动”等，但四通排除阻力与困难，实现了与多家跨国公司的合作。
第三阶段：在世纪之交，民企面临数字化、网络化的新国际化浪潮、面临如何依照国际标准，把土生土长的中国公司来个脱胎换骨，提升并转变为信息化、现代化的国际性公司的挑战。以上三个阶段，是民企走向国际化的历程，每次重大变革，都是四通在思想上、观念上的一场革命。
边“撞”边“摸”国际化
初期的国际化概念很简单，即通过担任外国公司的代理，倒卖外国产品。当时与国有企业、乡镇企业相比，显得挺“国际”了，这时的国际化即是国际贸易。
后来，发展到合资建厂，合股办公司，通过合资企业的平台，在全球范围内采购、销售、融资，这时的国际化上升到利用国际资源。
当今的企业国际化，不是看卖的东西是土的还是洋的，也不仅看你到哪个市场去卖，资源是否从国际上来，而是看你怎么卖，采取什么方式卖，依据何种规划卖，卖到怎样的水平。一句话，努力使企业的机制、运行和市场全面地、真正地与国际对接。这种对接，意味着我们的企业、我们的企业家在国际化道路上从幼稚走向成熟。
入世在即，许多落后的、初级的、在封闭状态下似乎天经地义的东西，国际惯例一来，则非打破不可。与此同时，许多必备的新素质，也只有在国际化的实践中培育和造就。
以四通系统集成为例，８０年代开始搞的各类工程也做了不少，但是直到与美国ＴＲＷ公司联手承做中国邮政项目，从投标、设计、施工到项目完成，两年多的实践与世界顶级的专家“泡”在一起，我们才真正懂得了什么是规范合格的标书，什么叫基于客户需求分析提出成套解决方案，什么叫系统的安全可靠运行，什么叫安全生命周期的技术支持……一句话，使我们对国际水准的系统集成和网络工程建设建立起了基本的概念，获得了真实的感受。有了这种概念之后，再做其他项目，我们的思维和操作都不再是原有的套路，而是上升到一个新的高度。
国际化中看清差距
提起中外企业的差距，人们习惯于看块头的大小，以产值、资产额等指标来衡量，其实中国企业与国际公司之间，更重要的在于深层次的、“骨骼性”的本质差距，它包括：企业价值链的差距、核心技术的差距、治理结构的差距、运营机制的差距、管理水平的差距、文化理念的差距等等。要认识到，进入世界５００强不是规模，而是结构。世界一切事物，不是靠规模定性，而是靠结构定性。
技术差距
以技术成本为例：国际上的大公司每年营业额中用于研发的比例，一般在１０％左右。如一个公司营业额为５００亿美元，那么它的技术投入就是５０亿美元。这样巨大的、连续多年的技术投入，中国几乎没有一个公司能够达到。现在，我们ＩＴ业的毛利率不过才１０％左右。由于技术成本过低，技术积累过少，很难在市场上推出有自己核心技术的产品，尤其是很难保持不断地、快速地进行产品更新换代的能力，归根结底是缺乏技术储备。
我国电脑行业只能做组装、倒卖，至多搞一些应用型的开发，至于投资做一个操作系统，根本就支撑不起。微软为了推行维纳斯计划集中用了３７００人的开发队伍，且都是很高水平的技术人员。这在我们很难做到。
人才差距
中国对外开放，与国际市场最先接轨的是什么？是人才市场，即人才的国际化，包括：人才价值观念的国际化、人才知识结构的国际化、人才教育培训的国际化、人才活动空间的国际化、人才成果评价的国际化。今后人才流动不再局限于一个地区或自己的国家，而是以本民族的文化背景为基础，超越了国家的范围，在全球范围内开发，配置人力资源。
在国际人才市场上，人才是分档次的，各档次明码标价，不支付一流的价格，就只能到第二、第三个档次上去搜集人才。因此，人才的引进很难，人才跳槽、流失也不可避免。
为开展网络业务，四通曾决意从外企挖一个高级人才，找准了对象，并且谈得也非常投机，最后下狠心给他开了一个高价———年薪１５０万港元，再加上香港上市公司的认股权证。对方的反应却是：“你们是不是不太了解外面的行情？”这个行情就是，像他这样的“脑袋”，国际行情要高出２至３倍。显然，如此薪酬水准，四通达不到，绝大多数中国公司目前都达不到。
这是结构问题、价值链问题，我们每个环节的价格低，所以创造的利润也低；而国外公司，每个环节的价格高，所以创造的利润也高。一个企业仅在人才这个环节上出个高价是不行的。
如何在国际化中追赶强者？入世在即，国内如何与国际强手竞争？中国民营科技企业显然准备不足，我们再也不能没有紧迫感了。
如何赶上去？应该怎样努力进入国际竞争的跑道？
四通的体会是，关键是有改革创新的精神，进行企业自身的自我改造、自我提升，主要是要有战略眼光，抓住大问题进行企业重组改造。
一，理清产权，国际化的前提
目前，中国民营科技企业虽然经营自主，办事比较灵活，但普遍存在产权不清的问题。这种突出的体制性缺陷，一直延续到今天，已严重阻碍了民企进一步的、健康的发展。正如著名经济学家吴敬琏所说：“一个产权不清的企业，不可能成为ＩＢＭ，一堆产权不清的企业，不可能成为中国的硅谷。”中国民企要再上一层楼，与国际潮流接轨，解决产权问题已是当务之急。
１９９８年，四通在北京市政府支持下，率先在中关村启动大规模的重组改制，在原集团公司之外，采用ＭＢＯ方式，创建了一个产权清晰的公司，迈出了股份制改造的重要一步。现在，四通正准备趁势推进，对整个四通集团公司的产权关系亦实行全面的重组和改造。基本设想为：
第一步：产权关系的个人化改造。将存量中的一部分产权，依照一个合适的比例结构，量化到人。
第二步：产权关系的社会化改造。主要是吸收、引进外部投资者，形成股权多元化，使四通成为有社会法人股的有限责任公司或股份公司。
第三步：产权关系的公众化改造。将股票公开上市，使社会公众持有四通的股票。
通过上述三个步骤，四通将进行一番脱胎换骨的改造，从而为无所羁绊地、更加快速地走向世界，奠定一个坚实的制度平台。
二，引入职业经理人
民营企业作为传统计划体制的叛逆者，其体制并非天然地就是现代企业制度。现实表明，许多民企治理结构十分落后，管理粗放，效率不高。即使一些从事“高新科技”业务的公司，也存在着不重视制度管理等落后现象，这些都是国际化的障碍。
因此，民企一定要按照现代企业制度的要求，建立科学的内部治理机制，从投资决策、日常运营、资源配置、财务管理、收入分配等各个方面，形成一套严密的、规范的制度和程序。
根据国际经验，民营科技企业的管理体系，要从投资者管理的模式，向职业经理人管理的模式转变。企业拥有者与管理者的分离，有利于企业面对全球化的角度去经营，去开拓市场。尤其要重视知识管理与团队建设等新的管理理念和方法的推广。
三，脚踏实地积累技术
不要国家投资，从零资产起步，选择贸、工、技相结合的发展模式，已被实践证明对民企是成功的。但它也带来了技术开发能力储备缺乏、后劲不足的缺陷。
２１世纪，企业竞争是核心竞争力的竞争，是品牌的竞争。因此，必须跳出“技术投入低→产品附加值低→赚钱少→积累少而无力搞科研”的恶性循环模式，逐步朝着更多注重技术开发和创新的结构模式转型。这是我们民营科技企业升级换代，实现国际化的必由之路。
为完成这一过程，企业无捷径可走，只能老老实实地通过时间、人才、资金的积累去实现自有技术资本的“原始积累”。这一过程对企业来说，负担是非常沉重的，但不这样不行。
四，运用资本工具重组资源
知识经济的兴起和网络技术的普遍，不仅改变着人类的生存状态、生产方式和交易模式，并且催生着全新的经济准则和评价体系。而资本市场的空前发展，金融工具的极大丰富，更为企业通过兼并、重组等途径迅速做大提供了便利条件。中国民营科技企业需要从观念上、行为上适应这种变化和更新，从而最大可能地拓宽发展道路，从一个权力管理资源的模型，向最佳组合资源的模型转变，从一个强力推销自己产品的模型向挖掘需求、推销服务的模型转变。
五，塑造以人为本的企业文化
民营科技企业能够凭借自己的力量，一路披荆斩棘，取得不凡业绩，已经表明：它在企业文化建设上迈出了可喜的一步。如四通创业过程中的文化就一直被四通人看作极其宝贵的、引以为豪的精神财富。
但企业文化也需要与前进步伐、形势变化保持一致。与其相应的价值观依然是企业文化的核心，但价值观念的内涵需要不断更新。
过去的企业文化最讲对人才的尊重，那么现代企业文化则更追求营造实现人才价值的环境，从而激发人的工作热情，发挥人的聪明智慧，并赋予整个组织一种开放性、学习型的功能和氛围。
未来四通的非利润目标
四通调整和重组的“两大目标”是：（１）充分市场化条件下的核心竞争力的形成；（２）充分国际化条件下的现代企业制度的建设。
四通要保持和形成“三种状态”：（１）创新状态。四通人的使命在于创新。（２）学习状态。自我感觉良好是很难学习的，四通必须跳出一次创业的光环，提高自我学习能力和团队学习能力。（３）拚搏状态。要务实、奋斗，只有拚搏才会赢。
总之，中国民企要看到，留给我们的时间不多了，也就是３—５年时间，我们要争取这段宝贵的时间，把内部调整好，即使牺牲速度也要加大调整力度。也只有这样，中国民企才有美好的未来。