王峰[1]2009年在《电信业重组后吉林移动公司大客户营销策略研究》文中指出随着新技术的产生,通信行业体制改革的进一步深化,新一轮电信重组拉开帷幕,国内电信行业面临着越来越激烈的竞争环境。整个电信业市场和吉林移动通信市场也发生了巨大的变化,对新竞争环境下中国移动通信公司的市场营销战略的研究就十分迫切了。在竞争加剧的情况下,粗旷的营销方式和井喷式的杀手级业务的增长不再适应市场竞争。于此同时如何提升客户价值,满足高价值顾客群需求,精确化市场细分就成为了各家电信运营公司的竞争重点。大客户同大众客户相比较,对通信的需求更具个性化,具有相对的稳定性,而对移动公司的贡献附加值更大,满足上述顾客群的条件和特点。因此,如何吸引大客户入网满足大客户需求,是中国移动在竞争中取得优势地位的关键所在。本文首先分析了电信业的发展和移动通信市场的现状,对吉林移动公司面对的宏观环境和行业内部环境进行了分析,利用竞争对手分析的方法比较吉林通信市场几家强劲对手的优势与劣势,并使用SWOT法明确了吉林移动的优势劣势。为移动通信企业未来的发展方向打下基础。然后对吉林移动的顾客市场进行细分,确定出高顾客价值的大客户市场,给出了大客户不同于普通客户的区别,分析了大客户顾客群的分类和特征。最后本文结合吉林移动公司现状,从产品、价格、促销、渠道层面,对大客户群体的营销策略进行了深入研究。在对营销策略与执行中存在的问题的分析的基础上,结合基本的营销理念,对于吉林移动在这四个方面的营销方式方法给出了建议。本文通过战略管理和市场营销管理的相关理论提出了吉林移动通信公司的营销理念和实施方法。最后综合上述理论研究,对吉林移动通信公司现在所面临的挑战给予分析,并得出了吉林移动公司在新的竞争态势下所应采取的营销策略。指出了文本研究的结论,存在的不足和后续研究的展望。
徐静[2]2011年在《中国电信营销策略创新研究》文中研究说明2008年5月24日国家发展和改革委员会、工业和信息化部、财政部叁部委发布《关于深化电信体制改革的通告》,通告提出了中国电信收购中国联通CDMA网,中国卫通的基础电信业务并入中国电信,中国联通与中国网通合并,中国铁通并入中国移动的“六合叁”重组方案,并在重组完成后发放3张3G牌照。电信重组通告发布后不到10天,中国电信和中国联通就收购C网谈判成功。在这一背景下,中国电信必须思考应该如何进行营销模式的创新,因为公司的营销状况将直接影响到公司的收益以及中国电信在移动通信市场的竞争地位。如何创新营销模式,制定差异化营销策略,在通信竞争市场中保持优势地位,是中国电信迫切需要解决的问题,也是本文的研究目的。本文首先论述了研究目的及意义,以及国内外关于电信营销的现状,阐述了电信市场的概念、特点及发展趋势,并且介绍了中国电信集团公司的基本情况,在这基础上,分析了中国电信业务营销状况、竞争能力,并且利用波特五力模型分析了中国通信市场的竞争情况,利用SWOT分析工具分析了中国电信的优劣势以及其面临的机会和挑战。在以上分析的基础上,提出了中国电信的创新策略模式,具体包括进行市场细分,选择目标市场,把握市场定位；把握市场需求,创新营销策略；建立聚焦客户的全业务运营体系,实现差异化营销；整合营销模式,发展全新的移动互联网新战略；打造先进的运营平台IT建设。
李雪萍[3]2009年在《中国电信阜阳分公司差异化营销策略研究》文中指出2008年5月24日,工业和信息化部、国家发展和改革委员会、财政部叁部委发布《关于深化电信体制改革的通告》,提出了电信业的重组方案,并在重组完成后发放3张3G牌照。在这一背景下,中国电信阜阳分公司(以下个别地方简称阜阳电信)必须思考应该如何进行业务的营销和创新,因为业务的营销状况将直接影响到公司将来的投资与收益以及在阜阳移动通信市场的竞争地位。如何制定差异化营销策略,在通信竞争中保持优势,是阜阳电信迫切需要解决问题,也是本课题的研究重点。本文在对营销理论进行概述的基础上,介绍了重组后我国电信业务竞争现状及趋势,分析了重组后阜阳分公司业务营销状况以及阜阳分公司业务营销存在的主要制约因素,另外通过分析阜阳分公司业务营销经营环境,应用SWOT分析工具分析了阜阳分公司面临的机遇和挑战,具有的优势和劣势,在此基础上提出了中国电信阜阳分公司差异化营销定位。本文重点在对阜阳分公司客户群进行细分的基础上,提出了针对不同消费者的经济型业务、娱乐型业务、商务型业务、转变型业务等产品差异化策略,按照重组后的阶段划分提出了阜阳电信的产品、价格、渠道及促销差异化策略,此外还提出了阜阳电信的促销策略,并提出了实施差异化营销策略的相关建议和保障措施。
杨菲[4]2008年在《天津网通基于全业务经营的战略绩效研究》文中研究指明随着通信技术的不断融合,以及中国电信行业新一轮的改革重组,全业务经营将成为各电信运营商新的战略选择。中国网通集团(有限公司)天津市分公司(本文简称天津网通)作为天津本地最大的固话运营商,在这一轮的改革重组过程中,也将面临新的机遇与挑战。本文以天津网通在电信业重组后的战略选择为出发点,结合战略绩效管理的理论和方法,重点研究如何构建基于全业务经营的战略绩效考核系统,以保证新战略的有效执行。本文首先对绩效管理相关理论进行回顾,系统介绍了企业战略、绩效管理、企业战略与绩效管理的关系、战略绩效考核方法等,为全文奠定良好的理论基础。其次,本文分析了天津网通企业内外部环境,并对新一轮电信业重组方案以及重组后天津网通新的战略选择进行研究与分析,结合战略分析工具提出了天津网通基于电信运营商“五合叁”重组方案条件下的新战略方向。最后,本文针对天津网通新的战略方向,结合战略绩效理论,构建了天津网通新的战略绩效考核模型,并进行了重组前后的对比与系统的分析。本文的创新点在于尝试构造了全业务经营条件下的战略绩效管理模型,这对重组后各全业务通信运营商,尤其是对中国电信和中国网通(或中国联通)具有实际借鉴意义。
徐继宁[5]2003年在《电信业重组后运营商的营销战略研究》文中指出本论文构思的产生是在我国电信业大改革、大重组的背景下形成的。笔者通过获得大量比较详实的一、二手资料，针对近年来中国电信改制现状，应用本人所学的营销管理学中营销环境的审视与分析原理，市场购买行为分析原理，市场需求预测原理及目标市场定位原理等理论知识，通过对各大电信运营商的公司运作现状的分析，运用实证研究中的演绎法，论证了中国网通集团不同时期不同侧重地应用市场营销策略的论点。本论文主要由研究背景及意向、理论和现有成果的回顾、初步假设、研究方法、调研结果及论证、结论与建议、不足之处和参考文献等八个部分组成。在论文中，笔者结合国内外同行的具体实例，对差异化营销战略、成本领先战略、细分市场及目标营销、服务营销及关系营销等在中国网通集团企业运营中的应用进行了较深入的分析和探讨。笔者从分析当前我国电信运营业的行业竞争状况入手，充分调研了各电信运营商的行业背景和业务范围，分析了中国网通集团在各电信业务领域的市场竞争对手和市场占有率。阐述了我国目前电信运营业半垄断、半竞争的市场现状。回顾了电信业垄断时期的成本价格特点。以实例证明了在我国电信业改革重组的初级阶段，差异化和成本领先市场营销策略的交替运用对中国网通集团公司的重要性和必要性。在论证市场细分方面，笔者从经济管理学上着名的“二八原理”或称ＡＢＣ分类法在电信业的应用入手，分析了电信市场细分的方法和作用。以大客户即集团消费者为实例，研究了他们与其他消费群体不同的购买行为与消费目的，分别探讨了细分后的不同子市场的营销对策，以中国网通集团公司目前开展的新业务――小灵通为成功实例，论证了市场细分这一策略对中国网通集团公司的必要性及实用性。我国电信业的这场深刻历史变革使电信业的竞争无可例外地进入了服务竞争阶段。在充分分析了电信运营业的服务特点后，笔者首先论证了中国网通集团公司在客户电信增值服务方面的竞争优势地位，其次论证了电信增值服务对中国网通集团公司乃至整个电信运营市场的重要性，从而得出了中国网通集团应该集中人力与物力，大力发展网上的数据业务这一细分的电信市场，为客户提供多样化的增值服务的结论。伴随着我国电信运营市场的逐渐走向成熟，关系营销必将取代交易营销而成为电信服务业重要的市场营销策略。笔者就我国电信运营市场的现状，运用价值链的市场分析原理，重点探讨了中国网通集团在客户、供应商与竞争对手这叁个群体之间运用关系营销的实用性与重要性。与此同时，笔者指出了当前我国电信运营商之间组成战略联盟的难以实现性。笔者基于前面的论述，为中国网通集团未来五年的市场营销策略提出叁个方面的具体的建议:1. 紧跟科技进步步伐，大力开发新业务。2. 进一步巩固传统业务和客户市场，努力改善“垄断企业”服务质量差的劣势形象。 3.细分市场，对不同消费群体有不同的业务营销侧重。
罗亮[6]2009年在《电信业重组后广东移动营销渠道设计与管理》文中研究表明2008年是我国电信行业的“全业务运营元年”。电信业重组后,市场环境和竞争格局均在变化,电信行业的产品正在朝高度同质化的方向演进,市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性,进一步要求企业经营更加深入化和细致化,也对提高市场营销渠道资源的可控程度提出了更高的要求。“得渠道者得天下”,营销渠道作为企业的核心竞争力之一,已成为企业竞争取胜的关键。因此加强对营销渠道的设计与管理,亦是中国移动通信集团广东有限公司(以后论文中将其简称为:广东移动)当前需要认真研究解决的一个重要课题。本文在对中国移动广东公司营销渠道现状及存在的问题分析的基础上,重点指出电信业重组给其带来的冲击与影响,认为营销渠道秩序不佳,渠道体系不完备,不仅导致公司整体营销渠道掌控力度不足,更削弱了广东移动在新竞争环境下的竞争优势。在此背景下,通过运用PEST分析和五力模型分析影响广东移动营销渠道的因素及宏观环境和行业重组后市场变化对广东移动营销渠道的影响,在实证研究的基础上对电信业重组后广东移动的营销渠道设计与管理进行了深入研究。在对电信业重组后广东移动营销渠道设计的原则、模式论述的同时,对其渠道结构进行了系统设计,进而从营销渠道的政策管理、营销渠道的冲突管理、营销渠道的激励管理、经销商的选择、评估与激励等方面论述了广东移动公司的营销渠道管理策略,并多角度地提出了广东移动营销渠道控制方面的建议,以期对相关企业提供借鉴与参考。
薛骄龙[7]2012年在《3G时代四川移动公司移动电子商务营销策略研究》文中研究指明移动电子商务是指通过手机、个人数字助理、上网本等移动通讯终端与无线通信技术有机结合所进行的商品交易、个性化服务的综合活动过程,是一个用户、运营商、商家等参与的生态系统,包含物流、资金流、信息流、商流等,其具体应用包括移动银行、移动办公、移动购物、移动娱乐等。本文首先分析3G时代移动电子商务营销的特点、四川移动公司的外部环境和内部资源能力,指出其在移动电子商务活动中的优点和不足。其次,基于四川移动公司所拥有的资源和客户类型,进行市场细分,确定了四川移动的移动电子商务各类产品的目标市场,根据市场营销的4Ps理论、关系营销、服务营销、体验营销、整合传播营销等理论,在由3G时代移动通信运营商主导的移动电子商务价值链模式下,制定四川移动公司的移动电子商务整合营销策略。最后,提出营销策略实施的保障措施,构建其移动电子商务营销管理系统,为四川移动的移动电子商务营销策略研究提供一定的参考价值。
杨南飞[8]2010年在《CD移动集团客户营销战略研究》文中指出近几年来,国内电信业市场竞争日趋激烈,集团客户已经成为竞争的焦点。那么中国移动集团CD公司在集团客户市场中,如何从战略的层面来应对集团客户市场的竞争成为CD移动急待解决的重要课题。本文研究了CD移动公司的集团客户营销战略问题,提出了集团客户市场的营销战略、竞争战略以及实施方案。本文针对CD移动公司目前在集团客户营销中存在的战略缺失问题,主要展开了以下研究工作：首先,运用SWOT因素分析方法分析了CD移动在集团客户市场中面临的营销环境,发现CD移动目前正处在一种外部充满发展机遇,内部也同时具备抓住这种发展机遇的能力,CD移动应该发挥优势因素,克服弱点因素,利用机会因素,化解威胁因素。因此CD移动在集团客户市场上应当采取S+O扩张型发展战略。其次,运用五力竞争模型分析了CD移动在集团客户市场的竞争环境,发现在集团客户市场中,CD移动目前面临着来自联通、电信越来越强的竞争压力,面临着来自集团客户和通讯设备供应商较强的议价能力,以及将要面对的来自国外电信运营商带来的竞争压力。在这样的竞争环境之中,CD移动应以“移动通讯”为切入点实施集团客户差异化竞争战略,并逐步培育出CD移动在集团客户市场的差异化优势。再次,笔者搜集CD移动的实际经营数据,利用主成分分析法对集团客户当前价值—未来价值结构进行了实证分析,并从集团客户前价值—未来价值两个维度的取值高低划分出的4种集团客户价值类型：①重点类集团客户；②成长类集团客户；③价值类集团客户；④一般类集团客户。并针对各类集团客户的价值结构特征提出了具有针对性的营销策略。最后,CD移动在集团客户市场中的差异化竞争战略应当在“移动通讯”差异化差异化竞争战略的基础上,应当体现在为4类集团客户提供符合其价值结构特征的产品与服务。即进一步针对重点类集团客户、价值类集团客户、成长类集团客户、一般类集团客户的不同价值结构特征采取差异化的竞争策略。
程子阳[9]2010年在《电信业务资费均衡与定价模式研究》文中研究表明电信产业的基础设施性使其成为了社会再生产和整个社会活动的共同外部条件,电信业广泛的外部经济性使其能够对国民经济的发展起到很大的推动作用。本文从中国电信市场存在的实际问题出发,在全面分析国内外电信资费及其规制理论与实践的基础上,采用理论分析与实证分析相结合的方式,运用经济博弈论、市场营销学、产业经济学和经济数学等理论与方法对电信业务资费均衡与定价模式问题进行研究。主要包括叁部分的内容：电信资费竞争的均衡与合作的可能性；电信业务定价的基础,包括电信资费的影响因素和电信业务资费结构的发展趋势；有效定价模式下的定价策略。首先,根据构建的价格竞争博弈模型,本文研究了电信运营商之间出现价格战的原因,指出了价格竞争的纳什均衡点,均衡点是产量相对小的运营商的单位边际成本加上单位固定成本之和,即(C2+C1/qj,C2+C1/qj)；资费均衡点是电信业务定价模式的参照点。同时根据价格合作博弈分析,指出了电信运营商之间出现价格合作的条件,而随着运营商数量的增大,维持垄断高价必然越来越困难；价格合作是在偏离均衡点,虽然价格合作具有不稳定性,但还是有存在的可能性。根据博弈分析的结果,本文证明了电信业务宜实行上下限规制,以实现政府宏观调控下主要由市场形成价格的机制。第二,根据本文的研究结论,结合他人的相关研究成果,提出了“电信资费影响因素模型”。根据构建的动态博弈模型,用重复博弈的方法预测了2008年电信业重组前移动通信的市场份额,并用数据证明了预测结果的正确性；基于叁大运营商当前的实力差别,用动态博弈模型预测了重组后稳定状态下中国移动、中国电信和中国联通的市场份额(用户数)之比为4：2：1。指出了在国内市场份额趋于稳定的情况下,理性竞争是良策,中国的电信企业必须开拓国际市场才能得到更大的发展。本文指出,由于中国当前以及预期的电信市场结构失衡,虽然在全球范围内不对称规制逐渐变弱,但在中国还有存在的必要；电信资费不对称规制是给规模小的运营商更多存活空间。科特勒认为公司在进行综合定价时要建立一种价格结构,它可以反映诸如地区需求和成本、市场细分要求、购买时机和其他因素的变化情况；对电信业而言,价格结构就是资费结构,包括总体电信业务资费结构和单项电信业务资费结构,电信资费结构是电信业务定价的基础；文章指明了电信资费结构的发展趋势,同时指出政府规制、技术进步、市场竞争和其他因素,都在促使电信资费结构从严重脱离电信资费均衡点到向电信资费均衡点进行靠拢。第叁,根据科特勒对价格竞争的经典论述,推论出了中国电信企业有效的定价原则是“关注竞争者,兼顾消费者福利和自身利润,主动应对竞争”,而“循环式战略导向定价流程”符合这种定价原则。而在这种定价原则指导下的定价模式是“兼顾消费者福利和电信企业利润”的双赢定价模式,这种定价模式强调以顾客为中心,是电信企业和消费者之间的正和博弈。双赢定价模式能够增加电信业务使用总量,在规模经济性和网络外部性效应的正反馈作用下增加社会总福利。依据双赢的定价模式,本文研究了以企业为中心的定价策略和以客户为中心的定价策略,指明了电信业务定价策略的发展趋势。
栾刚[10]2008年在《中国联通全业务竞争战略研究》文中进行了进一步梳理电信业是国民经济的战略性产业。我国电信业从完全垄断到引入竞争,走过了一条“在发展中改革,在改革中发展”的道路,形成了中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国卫通、中国铁通六家基础电信企业竞争的格局。随着全球范围内移动通信的迅速发展,电信市场竞争日益加剧,我国电信业移动业务快速增长,固话业务用户增长慢、经济效益低的矛盾日益突出,企业发展差距逐步扩大,竞争架构严重失衡。中国联通作为目前国内唯一的全业务运营商,在业务范围上具有其他运营商无法比拟的全业务优势,但是作为新兴的电信运营商,无论在企业综合实力还是运营经验等方面都还存在一定的不足,因此中国联通无论是在与中国移动的移动业务竞争中还是在与中国电信、中国网通的数固业务竞争中都处于劣势地位,企业的发展面临着严峻的考验,全业务优势更是无法发挥。2008年5月24日,工业和信息化部、国家发改委以及财政部联合发布了《关于深化电信体制改革的通告》,拉开了第叁次电信业重组的序幕。中国联通作为电信重组的主体之一,如何充分抓住重组机遇,发挥企业融合的协同效应,制定正确的竞争战略,对于利用当前时机快速发展业务,取得在3G时代的电信全业务运营的市场竞争中的优势地位具有重要的意义。本文以电信行业的重组为背景,针对中国联通在市场竞争中处于劣势的原因,运用竞争战略理论、波特五力分析模型和SWOT分析模型,对中国联通经营环境、各电信运营商的竞争优劣势进行全面分析,找出中国联通的竞争优势,并明确提出了中国联通的全业务竞争战略。根据中国联通与中国网通的现状与特点,整合企业资源,研究设计了重组融合后中国联通的品牌战略、产品战略、渠道战略、市场营销策略;提出了中国联通的全业务竞争战略的保障措施。本文的研究有助于中国联通抓住电信重组的机遇,发挥企业融合的协同效应,迅速整合企业资源,实施正确的全业务竞争战略,快速发展业务,取得在3G时代的电信全业务运营的市场竞争中的优势地位。
参考文献：
[1]. 电信业重组后吉林移动公司大客户营销策略研究[D]. 王峰. 吉林大学. 2009
[2]. 中国电信营销策略创新研究[D]. 徐静. 湖南农业大学. 2011
[3]. 中国电信阜阳分公司差异化营销策略研究[D]. 李雪萍. 合肥工业大学. 2009
[4]. 天津网通基于全业务经营的战略绩效研究[D]. 杨菲. 天津大学. 2008
[5]. 电信业重组后运营商的营销战略研究[D]. 徐继宁. 对外经济贸易大学. 2003
[6]. 电信业重组后广东移动营销渠道设计与管理[D]. 罗亮. 兰州大学. 2009
[7]. 3G时代四川移动公司移动电子商务营销策略研究[D]. 薛骄龙. 四川师范大学. 2012
[8]. CD移动集团客户营销战略研究[D]. 杨南飞. 电子科技大学. 2010
[9]. 电信业务资费均衡与定价模式研究[D]. 程子阳. 北京邮电大学. 2010
[10]. 中国联通全业务竞争战略研究[D]. 栾刚. 山东大学. 2008
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