银行商业化和客户经理制，本文主要内容关键词为：客户经理论文,银行论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年来，为了应对市场环境和同业竞争的巨大挑战，各家商业银行不约而同地将改革与发展的目光投向了客户经理制，有关客户经理制的探索和讨论一时间成为银行界的一个热点。然而，客户经理本身的含义是什么；建立客户经理制对于我国的商业银行改革究竟意味着什么；国有商业银行的现行体制能否为客户经理及客户经理制的“生存”和“发展”提供必要的环境和条件；应该如何借鉴国外同业的先进经营和管理经验，并结合中国实际，将其有效地“本土化”；要建立真正意义上的客户经理制，配套的制度措施和突破口又是什么……
上述问题已经现实地摆在各家国有商业银行面前，如果重视不够、解决不当，则很可能使客户经理制有名无实，对银行改革与发展起不到应有的作用。本文从国有银行的商业化改革出发，力图在理论和实践上对此给予较为系统的分析和回答。
一、改革开放使商业银行走向市场营销之路
改革开放以来，我国社会经济生活的各个层面都发生了翻天覆地的变化，社会主义市场经济体系初步确立，综合国力不断增强。对于我国国有商业银行而言，最大的变化可以概括为四个方面：
1.市场结构变了。随着金融体制改革的不断深入，我国商业银行的市场结构发生了巨大的变迁：传统专业银行市场分割、局部垄断的格局被彻底打破，市场上相互重叠，业务上相互渗透，四大国有商业银行之间竞争日益加剧。加上机制活、包袱轻的新兴股份制商业银行和外资银行的进入，国内银行市场呈现出激烈的竞争格局。
2.供求关系变了。证券市场的建立、国际融资渠道的开放使金融市场多元化格局发展迅猛。企业投融资渠道从财政拨款、银行贷款，向多元化的资本运营方式升级。因此，商业银行与居民、企业之间的关系总体上已成买方市场格局，银行将不得不放下“架子”，转变观念，以更加丰富、更有质量的产品与服务去赢得日益稀缺的客户资源。
3.经营模式变了。我国各类经济主体的组织形式和行为方式发生了本质的变化，长官意志少了，市场意识强了。同样，银行也不再是传统计划经济下的政府“出纳”，而是市场经济条件下按照“效益性、流动性、安全性”原则“自主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束”的经营主体。商业银行对自身经营的责任与风险意识也同步增强。为谋求长期稳健的发展，商业银行必须把目光从单纯依赖政府，转向依靠自主的管理创新和业务创新，在竞争中求生存，在创新中求发展。
4.历史包袱与未来发展的矛盾加剧了。国有商业银行多年来积累的沉重历史包袱不仅增加了潜在的金融风险，而且也削弱了国有商业银行的持续发展能力。然而，没有发展就不可能解决历史的包袱。因此，如何处理好历史与发展的关系，防止恶性循环的发生，已经成为商业银行必须面对的重要课题。
国有银行的商业化改革正是在这样的大背景下展开，并首先从建立风险防范与控制机制开始。经过几年的努力，各家银行相继建立起了较为完善的风险管理体系。但作为社会主义市场经济条件下的行为主体，商业银行在完善风险管理机制的同时，必须建立积极主动、灵活高效的市场竞争和金融服务体系。只有这样才能真正成为一个符合市场经济要求的完整的有机整体，才能以优质高效的金融服务，吸引和稳定优质客户，开发市场资源，优化增量结构，降低经营风险，增加效益和实力。因此，“市场营销”的观念逐步由一般工商企业向金融业渗透，在较短的时间内就为各家商业银行所接受，并与“风险管理”相结合，成为我国商业银行经营与管理改革的两条主线。
二、商业银行市场营销体系与客户经理制
简单地说，市场营销就是以系统、科学和创新的手段，不断发掘并满足客户需求，由此不断提高经营者的市场形象和地位，并为其争取更为合理的市场份额和利润。因此，市场营销的成功关键就是不断提高客户满意度。
那么商业银行究竟应该怎样建立市场营销体系呢？客户需求是银行营销的根本驱动，因此，从客户的角度反观银行的金融服务体系，不难发现：
客户需求是一个由多种要素组成的系统，除了需要降低交易成本和个性化的服务之外，往往需要跨地区、跨产品的系统化服务来加以满足。为此，银企之间必须建立长期合作与信用关系。只有这样，才能共享规模经济效应，大大地降低时间成本、信息成本和银行的风险监控成本。同时，银行通过提供多元化、全方位的金融服务获得客户的忠诚，维系长期银企合作关系，才能够有效地提高客户的转移成本，稳定业务和市场，建立稳固的市场竞争地位。因此，为提高客户满意度和自身经营效益，商业银行市场营销的重点应该放在；开展有限度的价格竞争，并通过强化对品种、区域、品质、价格等服务要素的系统配置能力，优化综合服务系统的“性能价格比”，与优质客户建立和保持长期合作、共同发展的银企关系。
传统的银行服务系统已难以适应竞争与发展的要求，新型的市场营销理念要求银行从传统的以业务导向的组织方式，向以市场和客户为中心的业务组织管理架构转变。从对这两种模式的比较（详见140页表）中，不难得出这样的结论：客户经理制是银行实现新型市场营销模式的微观基础。
客户经理制是指商业银行的营销人员与客户，特别是重点客户建立一个全面、明确、稳定和长期的服务对应关系。客户经理的工作目标就是全面把握客户的经营情况和业务需求，在控制和防范风险的前提下，组织银行内部有关部门，共同设计、实施全方位金融服务。
客户经理不仅是银行市场营销的窗口和银企关系的桥梁，而且是银行深入市场的触角，是战略决策和产品创新的源泉，同时也是实现银行整体发展与竞争战略的最终执行者。客户经理的行为必然集中地反映出银行服务系统的质量与效率，因此，客户经理制实际上是商业银行建立新型市场营销体系的重要环节，同时也是一项涉及银行内部各个部门、各个组织层次的系统工程，仅仅将某一岗位贯以“客户经理”的名称是远远不够的。而客户经理制的作用也不仅仅是规范客户经理的个人行为，更重要的是对以客户经理为核心的整个客户服务体系的规范和约束。
三、实行客户经理制的必要配套机制
在实践中我们深切感到：要建立真正意义上的客户经理制，就不可避免地会遇到一系列体制、观念和人员上的问题和困难。通过调查研究，我们发现以下四个方面的机制问题是在实行客户经理制中必不可少的：
1.合作与协调机制
银行内部良好的合作协调机制是客户经理实施全方位金融服务的重要保障。要建立良好的合作协调机制，首先在银行内普遍树立全局观念和内部服务意识，并建立相应的利益驱动机制，使过去以人际关系为主要基础的合作行为规范化、制度化，从而降低内部协调成本；其次，大力推进工作流程的科学化、合理化设计，从程序上明晰权责，避免相互推诿现象的发生；最后，逐步建立面向市场、面向客户、注重服务质量的企业文化和价值体系，作为对组织或个人行为硬约束的必要补充。只有这样，才能打破多头对外的服务格局，减少机构、部门之间的服务差异，最终形成具有整体竞争力的以客户经理为核心的客户服务体系。
2.激励与监督机制
银行之间的竞争关键在于人才的竞争。客户经理是银行实施市场营销战略的关键，是银行形象和竞争能力的直接表现，而客户经理工作的综合性、灵活性特征使银行必须改变传统的“官本位”体制，建立体现专业多元化、反映人力资源市场价值与竞争压力的激励监督机制，从而保证银行的整体发展目标能充分落实为每个部门及个人的努力目标，从根本上提高客户服务系统的主观能动性和应变能力。与此同时，银行必须配套地建立多层次、系统化、科学化的绩效评估指标体系和考核程序，从而有效引导和督促组织和个人的行为自觉维护服务质量和银行整体利益。
3.研究与开发机制
研究与开发的对象不仅包含新的产品与服务，而且也包含战略规划、营销策略，以及组织管理机制等企业运营的各个层面。表面上看客户经理与研究开发似乎没有直接的关系，但是针对战略规划的研究与开发不足会导致客户服务系统及客户经理的行为盲目性，市场开拓不能突出重点、发挥整体优势、实现整体效益，使有限的资源不能发挥最大的作用；而在组织管理上的研究开发不足会使工作方法和操作流程的改造滞后，使多数日常事务长期处于低水平重复的状态，浪费时间精力，影响士气斗志；最后，新产品开发的不足使得国内银行业难以摆脱规模竞争和价格竞争的“陷井”，跨入高层次、高附加值的服务竞争阶段。因此，改变传统的保守作风，鼓励和培育创新文化已经成为当今国际银行业的一大发展趋势，作为从计划经济中走出来的国有商业银行就更需要从体制上、制度上进行大胆的创新，开展更为基础性的研究与开发活动。
4.信息开发与管理机制
商业银行，乃至整个金融产业的经营管理都对信息有着很强的依赖性。随着信息经济和知识经济时代的到来，对信息和知识资源的开发与管理成为下一世纪企业竞争力的根本源泉之一。商业银行信息管理系统是彻底改变传统的工作方式、实现集约化经营的必由之路，同时也是为客户经理提供充分的活动空间和信息支持的必要条件。当前我国商业银行的信息系统建设，首先要实现后台业务系统联网，加强客户信息管理和共享，为大量的业务发展和风险管理决策提供准确、及时、完备的信息支持。其次，加强业务系统向客户的延伸，建立新型的银行分销网络，如电话银行、网上银行、家居银行等高层次服务。最后，在计算机信息系统开发中，加强经营管理部门与电脑科技部门的合作与协调，改善系统的整合性，提高服务方式和信息结构的合理性。
由此可见，上述几点配套机制不仅进一步说明了客户经理制实际上是一项涉及银行内部各个部门、各个组织层次的系统工程，而且也充分体现出传统的商业银行体制与新型的市场营销模式之间深层次的矛盾。
四、在商业银行再造中建立客户经理制
正如前面所分析的，客户经理制虽然远不是银行运作体系的全部，但却是整个业务流程的龙头，具有“牵一发、动全身”的巨大影响力。因此，要建立真正意义上的客户经理制，就必须对银行进行全面的改革，即“企业再造”(Corporate Reengineering)或“业务流程再造”(Bus-iness Process Re-engineer-ing)。
从80年代起，“企业再造”在几乎所有发达国家的所有产业领域都掀起了一场引人瞩目的热潮，并被认为是继全面质量管理之后又一次的工商管理革命，一批如英特尔、AT&T、福特等的著名企业成为了企业再造的受益者。企业再造的基本思想：一是重新思考长期以来所遵循的基本理念，如精细分工、规模经营、标准化生产和等级制度等管理理念，大胆剔除其中过时而死板的部分；二是对企业的组织形态实施彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构，重新设计业务流程，提高组织的运行效率；三是企业通过再造而达到显著改善的目标，具体包括“周转期缩短70%、成本下降40%、客户满意度提高40%和市场份额增长25%”。
对于银行业而言，再造工程的关键意义在于：银行经营与服务的同质性和易模仿性使得银行之间的差别在很大程度上取决于各自的业务流程，而构筑竞争优势的关键因素也在于业务流程。因此，银行再造需要从根本上，重新思考和设计现有的业务流程，从而建立“客户中心型”的流程组织，以期在成本、质量、顾客满意和反应速度等方面有所突破，进而在财务绩效指标与业绩成长方面有优异的表现。但是，国外银行同业的再造工程在基础和环境上与我国银行有着很大的差别。这种差别不仅决定了我国商业银行在迎接全球化、信息化经济时代的过程中开展再造工程的必要性，而且也决定了我国银行再造在内容上、过程上的特殊性。
从我国国有商业银行的现行体制出发，“银行再造”的重点首先是“目标与评价系统”的再造。目标与评价系统是决定企业运行特征的关键要素。从传统计划经济中走出来的国有银行在经营与管理中还带有很强的政府行为色彩，对管理和业务人员行为的目标设定与评价还未彻底脱离“官本位”的模式。在这样的条件下，不易引导和培育出市场化、商业化程度较高，具有较强的商业目标驱动的企业行为模式，从而造成在客户经理职业定位上的模糊性或不彻底性。因此，国有商业银行实施再造的第一步是真正树立“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的商业化经营理念，而且最终细化为一整套明晰的定量化程度较高的绩效评估指标体系。只有这样才能将组织层次的目标细化为每位员工的行为目标与价值取向，给员工施加必要的动力和压力。
当然，这一改革与我国金融体制改革的进程紧密相关，在宏观体制改革到位之前，可通过“特区”试点的方式，在一些具备条件的地区或部门以特殊化的政策实施改革试点，积累改革经验。
其次是“组织管理体系”的再造。最近一两年内我国银行业界纷纷推行的内部机构改革充分说明这一点的重要性已为国内银行所认同并付诸实践，其现实意义和深远影响是巨大的。但是应该强调的是组织管理体系的再造并不等于机构的重组。如果没有更加深层次、系统化的业务流程改造，改革应该说是不彻底的，也不可能从根本上解决影响客户经理制、甚至整个客户服务系统的四大机制问题。
第三是“人力资源管理体制”的再造。国有企业职工的“下岗”是对我国长期实行的以终身制为特征的人事制度的一种挑战，但这种压力应该说刚刚开始对国有商业银行产生影响。国有银行普遍面临机构臃肿、人员职业素质较低和结构失调等问题。对于客户服务系统而言，国有商业银行需要通过人力资源管理体制再造解决的问题包括有效的激励监督机制、系统的持续培训机制和必要的优胜劣汰机制。只有这样，银行才能培养和维持一支真正具有竞争活力、服务精神和合格职业素养的客户经理队伍，进而具有一个高效高质的客户服务系统。
第四是“知识管理体系”的再造。目前对于计算机网络信息系统的关注和大量投入已经成为我国银行界的共同选择。但是值得注意的是，信息只是银行经营的原料，银行竞争力的根本基础是其对信息的整合处理能力，即人的知识与经验水平，因此我们进一步将知识管理体系的再造作为了银行再造工程的重要组成部分之一。知识管理体系的再造包含三个层次；一是基础信息的收集、整理与共享系统，即目前的计算机网络信息系统；二是知识创新系统，即研究开发机制，尤其是面向市场和客户的战略、产品和服务的研究开发；三是知识存储与共享系统，由于知识具有很强的个人依附性，因此在面对激烈的人才竞争中，如何有效处理人员流动对银行核心竞争力的影响，是知识存储与共享系统要解决的重要问题。
面对经济全球化的大趋势和我国加入WTO时间的临近，中国金融业的开放指日可待，为了提高服务素质、管理水准，从容应对国际银行业的激烈竞争，我国国有商业银行迫切需要一场根本上的以提高市场竞争力为目标的变革。这一变革不妨从建立客户经理制开始，并将客户经理制的运作效果作为评价改革成功与否的指标之一，因为在市场经济中，客户是真正的上帝。
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