摘要：地市供电企业同业对标精益管理创新的内涵是：以国网公司发展战略为导向，以目标管理和精益管理理论为指导，以信息技术为支撑，通过科学确定企业标杆指标体系，实现对标指标体系精细分解；建立健全对标管理精益管理制度体系，提升同业对标管理的抓手作用；实现同业对标管控方式多元化，提升对标管理效能；培育、总结对标管理典型经验案例，推广同业对标管理最佳实践，实现同业对标精益管理创新，达到提升管理效益，促进企业持续发展的目的。
关键词：同业对标；精益管理；创新实践
正文：
一、地市供电企业同业对标精益管理创新的背景
（一）是贯彻落实国网公司“一强三优”战略目标的需要
多年来的对标工作实践证明，标杆管理思维为我们提供了一种全新的管理理念和管理方法，同业对标管理成为抓管理、增效益、促发展的重要载体。地市供电企业同业对标精益管理创新是对国网公司同业对标工作的有力支撑，是贯彻落实国网公司建设“一强三优”现代公司战略目标的整体需要。
（二）是解决企业管理存在问题的需要
供电企业属于传统行业，管理区域大、服务客户数量多、地域情况复杂，历史遗留问题多，特别是随着社会、经济的发展，老的管理模式已无法满足电力用户日益增加的期望和需求，难以适应国网公司精益规范管理的工作要求。只有不断开展同业对标精益管理创新，才能充分发挥同业对标管理的抓手作用，达到强化公司内部管控，解决传统公司管理存在的问题和短板，以促进资源优化、服务优质和管理效率的提升。
（三）是推进公司可持续发展的需要
实践证明，开展同业对标是学习借鉴其他同业单位最佳管理实践，提升管理水平的重要途径。通过开展同业对标工作，可以找出业务管理中的薄弱环节，管理精益化程度明显增强；通过绩效考核、奖罚兑现，激发员工创先争优积极性；通过管理树标杆，在公司系统形成了比、学、赶、超的良好氛围，促进各项经营效益指标提升，助推公司可持续发展。
二、地市供电企业同业对标精益管理创新的主要做法
（一）科学确定企业标杆指标体系，实现对标指标体系精细分解
1.建立多维标杆选定方式，促专业全面学习改进
以省公司指标发布报告为依据，在单位标杆和专业标杆的基础上，进一步扩大标杆选取范围和精细度，延伸出分专业标杆、单指标标杆和重点工作标杆。在大专业的基础上细化，筛选出公司落后小专业，将落后小专业涵盖的若干项指标在全省进行横向评价比较，选定指标优秀，且适合公司实际工作情况的单位作为分专业标杆，从D、E段指标中选取客观因素占比小，管理提升可操作性强的劣势指标与全省同类指标进行横向排位，寻找相关工作开展好，借鉴意义大的单位进行重点学习。
2.拓展指标分析改进范围，提升指标分析精度
在以省公司指标评价周期为时间节点进行单指标评价的基础上，一是结合专业周例会和月度会，对劣势指标进行周分析和月分析，缩短分析改进周期，提升指标管控密度；二是结合相关专业工作的开展，进行重点事项和指标连带分析，提升指标分析的全面性；三是结合司务会和季度绩效会等多专业综合性会议，对指标进行跨专业综合分析，增加指标分析的协同性。
（二）建立健全对标精益管理制度体系
1.建立“一把手”首责制的责任体系
各专业管理部门、基层单位和基层班组健全相应的同业对标工作机制，实行同业对标“一把手”首责制，各层级一把手的相关绩效考核及评优评先与该单位、部门对标目标直接挂钩，并通过明确工作流程，落实相关部门责任，从组织、制度、人员和资金上具体安排落实，切实增强同业对标工作的影响力和穿透力。
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2.建立指标管理手册机制
建立健全“同业对标手册”工作机制。以年度同业对标体系为基础，对每项指标的“定义和计算方法”、“统计口径”和“评价方式”进行深入剖析和研判，以指标提升要素为主要依据，将生疏难懂的指标转化为通俗易懂、易于操作的具体工作，并分层级制定工作要求，最终形成与年度指标体系相匹配的年度同业对标手册，使得基层员工拿到手册后知道自己哪些工作会影响指标，工作怎么做可以提升指标，实现了指标管理向专业管理和工作管理的良好转化。
3.健全量化考核管理机制
不断健全同业对标考核体系，建立年度考核与季度考核相结合，总体排名考核与单指标考核相结合，进步、退步考核和标杆考核相结合的多维考核体系，推动指标管控由结果控制向过程控制转变，由只抓整体向狠抓细节转变，由安于现状向创先争优转变，由甘于平庸向力争卓越转变，全方位推动同业对标工作积极性，为公司同业对标整体提质进位创造良好氛围。
（三）实现同业对标管控方式手段多元化，提升对标管理效能
1.强化运监中心对标管理职责，建立对标精益管理信息系统
作为全省第一家将同业对标工作划归运监中心管理的地市公司，依托运监中心的独立性和权威性，全面负责公司同业对标各项指标的监控和相关提升措施完成情况的评价、督办和考核。依托运营监控平台，充分利用信息系统和闭路电视、GPS、3G视频等新技术，不断拓展丰富信息监控手段，建立了对标精益管理信息系统，实现了对指标的全天候在线跟踪和在线预警。
2.开展同业对标周管控、月评价
定期召开例会，实施“发起-跟踪-反馈-督查-评价”闭环管理，督促相关部门和单位落实到位。每双周定期召开同业对标周例会，每季度末每周定期召开同业对标周例会，通过周例会对各专业指标情况进行动态跟踪，做到及时纠偏，及时提高。运监中心根据各部门工作完成情况对月度工作成效进行整体评价和通报，相关评价将作为各单位和部门同业对标工作质量月度考核的重要依据。
3.建立县公司、供电所月度对标体系，推动专业纵向延伸
实现同业对标管理的地市公司、县公司和供电所三级全覆盖。同业对标办公室每月将检修公司、客服中心、8个县公司和58个供电所月度指标评价情况在公司门户网站上进行发布，各县公司通过制作供电所同业对标月度看板、颁发流动红旗等形式，对供电所月度对标情况进行公示、激励，形成了上下齐奋进，全员齐争先的良好氛围。
4.建立指标管控“工单签收制”，推动专业共同提高
形成年度同业对标指标协同责任分解表，明确各项指标的牵头部门，协同部门和协同权重。按照“专业管理、逐级支撑”的原则，建立指标管控“工单签收制”，指标归口部门以年度同业对标指标协同责任分解表为依据，编制并发起同业对标指标管控工作单，对配合部门提出针对单项指标提升的协同工作要求和时限要求，经公司分管领导签署，执行部门签收，备案到运监中心，运监中心将以工作单为依据，对各类协同问题及工作要求完成情况进行督办和评价，评价结果将作为重要依据判定是否执行协同考核选项。
5. 建立红、黄牌警示制度，细化责任归属
重视对关键指标、关键节点和关键责任人的考核，对标指标评价结果原则上与个人绩效挂钩。同时制作红、黄警示牌，将该警示牌放置于落后指标责任人的办公桌上，对责任人进行警示、提醒。
（四）培育、总结对标管理典型经验案例，推广同业对标管理最佳实践
抓好典型案例库建设与工作经验提炼及撰写工作的前移，一季度组织专业部门根据近三年省公司典型经验重点科目编制衡阳公司内部典型经验重点科目，并结合对省公司“两会”和各专业年度会重点工作的分析，不断完善重点科目设置。在公司内部典型经验重点科目编制完成后，便迅速组织开展典型经验策划工作，为省公司年度典型经验的报送创造了较大的时间和空间，有效提升了公司典型经验的竞争力。
参考文献：
[1]黄颖 国网湖南省电力公司同业对标指标体系 科技应用与创新 2018（20）：112
[2]王原 国网衡阳供电公司同业对标体系 科学技术2017（16）：89
论文作者:王蓓,龙明,王原
论文发表刊物:《电力设备》2019年第19期
论文发表时间:2020/1/15
标签：同业论文; 指标论文; 公司论文; 标杆论文; 工作论文; 精益论文; 供电所论文; 《电力设备》2019年第19期论文;