如何控制渠道投机，本文主要内容关键词为：渠道论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
旭日集团成立于1993年。1994年，集团投入3000万元用于冰茶的生产和上市，当年获利数百万元。1995年，旭日升冰茶销售额达5000万元，1996年升至5亿元，1998年达到30亿元。此后几年，旭日升冰茶销售额一直保持在20亿元左右，旭日集团一跃成为中国茶饮料市场的龙头老大。
冰茶的成功引来众多跟风者。2001年，旭日升的市场份额从70％跌至30％，销售额大幅下降。2002年下半年，旭日升突然停止供货，从此一蹶不振。
旭日升为什么会突然衰落呢？人们普遍认为，渠道投机行为是旭日升衰落的重要根源。旭日集团对营销渠道的控制以回款为中心，因此公司形成了“鼓励”窜货的考核机制——一切以回款为目标，按照回款多少进行奖罚。比如，旭日集团曾举办过一些大型渠道促销活动：经销商每进30件冰茶搭赠1辆价值180元的自行车；每50件搭赠价值500元的人力三轮车；不足30件的则赠购物卡。各地区搭赠的物品虽不同，但原则是平均每件有6元的促销费。再比如，厂家给经销商定下任务并承诺：年底完成销售额100万元的，奖价值3.6万元的松花江汽车1部。
在这种奖励政策的激励下，分公司和经销商争相订货，不遗余力地低价跨区销售。很多经销商把奖品的价值或多或少地打进价格里，然后低价倾销。他们错误地认为通过价格战可以打败别的经销商，然后自己再整顿市场，扭转乾坤。可是价格战一旦打起来，就控制不住了。窜货的直接后果，是产品销售价格的混乱。当时，冰茶出厂价是每件41.6元，而由于渠道内打价格战，冰茶的销售价最低跌到每件33元。
除此之外，各地、甚至不同业务员的销售政策也有差异。比如，河北市场返利3％，天津市场是4％，北京市场则是5％。一些经销商利用旭日升的这种政策，放手冲击其他市场，甚至赔钱卖货——他们利用“旭日升”这个产品来吸引客户，“带货销售”，卖旭日升不赚钱，卖其他产品赚钱。
为什么投机？
中间商渠道是现代企业采用最普遍的一种渠道形式，主要包括特许加盟、独家代理、一般代理和长期贸易伙伴等。中间商渠道中的投机行为，是在中间商渠道的交易中一方缺乏坦诚，使用欺骗或诡计，以牺牲其他各方利益为代价，为己方谋私利的行为。旭日升经销商的窜货行为，实质就是一个渠道成员为了自己的利益，违反合同约定的经营区域而进行的越区经营，对其他渠道成员和整个渠道造成危害。
在中间商渠道中，一个渠道成员是另一个渠道成员的代理人。这些代理人与被代理人之间虽然有共同的目标，但是也有各自不同的利益。它们各自对一定的渠道功能专业化，对自己的分内事知道得多，但却不能完全掌握合作伙伴的信息。这就使得合作双方相对于对方在某些方面的信息不对称，也为投机提供了条件。
那么，渠道投机行为是如何发生的呢？
首先，渠道投机行为意味着一个渠道成员的实际行为与合约（明确的正式合同和没有明确规定但关系规范暗含着的关系合约）所规定的行为不一致，即违反合约的行为。这些行为包括：侵害、强制让步、逃避和拒绝调整。
其次，利益差异、信息不对称，以及由成本投入而形成的锁住效应，助推了渠道投机行为。为了提高交易效率，并与其他企业进行持续性交易，对交易伙伴的设备、程序、培训或关系方面的投入就不可避免。一个企业一旦针对一个交易伙伴有较大投入，那么它就被锁在了（lock in）与后者的关系中，使得他不得不在某种程度上依赖后者，忍受后者的投机行为，同时也使后者有为自己牟私利的机会。信息不对称，增加了前者发现后者投机行为的难度，也使得后者在从事投机行为时不必过于担心被前者抓住。
中间商渠道的控制方法
中间商渠道的控制方法有权威、合同和规范三种基本机制。
权威。即一个渠道成员通过权力和权力的使用来控制其他成员，比如使用奖励权力、强迫权力、法定权力、认同权力、专家权力或信息权力施加影响力（惩罚或奖励），使另一个渠道成员不投机或少投机。这一机制适合于有较大渠道权力的企业，但是，它的有效性取决于监视的有效性。如果不能通过监视减少信息不对称，那么企业的奖罚就会失去依据，权威机制的效果将大打折扣。因此，采用这种机制进行控制的企业必须事前有明确和适用的监视标准。因为对新环境下的投机行为，企业事前无法确知监视标准，所以权威机制只对控制原有环境下的投机行为有效。
合同。即一个渠道成员与另一个或一些渠道成员通过合同形式进行相互控制。通过签订合同，签约各方实际上都获得了法定权力，如果某一方违反合同，其他各方均可以通过法律途径对它进行起诉，并最终使它受到惩罚。这种机制适合于那些在法制健全社会里的企业进行控制。如果社会法制不健全，不能为企业之间的合作提供信誉保证，那么一家企业即使起诉一个投机者并赢得官司，也因无法获得赔偿而得不偿失。
另外，企业和社会监督的有效性也很重要。如果企业和社会无法进行有效的监督，就不能通过法律解决问题。因此，采用这种机制进行控制的企业必须事前将合作行为条款化，并建立适用的监督方法。因为未来环境的不确定性，企业难以针对新环境下的投机行为设立条款，所以权威机制对控制新环境下的投机行为也效果甚微。
规范。即渠道成员之间达成默契，通过互信、承诺、合作等关系规范进行相互控制。这种机制适合于合作双方有较高依存度和共同价值观的企业，企业之间可以通过某种方式促成其目标的一致化，从而形成企业之间高度互信和彼此承诺的利益共同体。此时，合作双方会自觉地控制自己的投机行为，因为害人就是害己。采用这种机制进行控制，企业无须针对未来将合作行为条款化和设置监督方法，因此不但能够控制原有环境下的投机行为，还能够控制新环境下的投机行为。
规范：有效的控制机制
自1990年代以来，规范机制被广为推崇。这是由中间商渠道控制的跨组织性质决定的。在中间商渠道中，一个企业对于其他企业进行控制的目的，是保护自己的渠道资产不被其他渠道成员的投机行为侵害。
然而，由于控制是在两个组织之间发生的，存在信息严重不对称问题，所以不管是使用权力（权威机制）还是通过合同来控制（合同机制）都会受到很大的限制。比如，一个企业对于经销商的奖罚必须有相关信息作为依据，但是考虑到信息严重不对称，它很可能奖了不该奖的，罚了不该罚的。再比如，一个企业与经销商的合同明确规定了各自应该承担的责任和义务，但是首先，合同不可能订得非常细，把企业与经销商交易的所有细节都明确规定下来；其次，考虑到信息严重不对称，企业和经销商都很难确切地知道它们各自是否不打折扣地承担了它们应该承担的责任和义务，也很难在发现对方违反合同时，搜集证据起诉对方。
与权威和合同两种机制不同，规范机制建立在渠道成员之间互信、互依和相互承诺的基础上，企业对于渠道的控制更多地依靠渠道成员各自的自我控制，这就部分解决了信息严重不对称问题。
那么，渠道成员如何自我控制呢？秘密在信任和承诺上。信任是一个渠道成员对于另一个渠道成员可信性和善意的信心或预期。
承诺则是一个渠道成员为了发展和保持与另一个渠道成员的合作关系而愿意承担某种责任和义务的愿望。其中，承诺表达又分为语言上的和行为上的。一般而言，行为表达出的承诺比语言表达出的承诺更可信，因此也更有效。
在中间商渠道的互动中，一种重要且有效的承诺表达方式就是对合作伙伴在渠道资产上的投入。一方在渠道资产上的投入越大，结束合作关系给它造成的损失就越大。这就相当于为了发展与另一方的关系，它以渠道资产做抵押，一旦关系结束，伤害的首先是自己。另外，企业在渠道资产上的投入越大，越容易因为交易伙伴的投机行为而受到伤害，所以企业在对交易伙伴有较高的信任之前，不会轻易通过渠道资产上的投入来表达自己的承诺。
于是，可以得到这样一个因果链：一个渠道成员对于另一个渠道成员的信任导致前者对后者的承诺→为使承诺可信和有效，一方需要对另一方的渠道资产进行投入→渠道资产的投入把自己置于较为不利的地位，一方面使自己不得不控制自己的行为，以免合作关系受到损害，另一方面也使合作伙伴更加信任自己，增大针对自己的渠道资产投入。这个因果链不断循环下去，合作伙伴之间的互信、互依、相互承诺和合作水平会越来越高，投机行为也会越来越少。规范机制的这种特性，使得现代企业在控制营销渠道时，不管是否采用权威和合同机制，都需要采用规范机制。
娃哈哈“利益共享联销体”
娃哈哈与其经销商建立的“利益共享联销体”，是企业通过规范机制进行渠道控制的一个成功范例。
娃哈哈从1994年开始建立“利益共享联销体”，推行保证金制度。具体作法是：
第一，要求所有的经销商按年度缴纳一定的保证金，在经营过程中进货一次结算一次；
第二，作为回报，娃哈哈给予“利益共享联销体”中的成员更多优惠，并按高于同期银行利率为保证金支付利息；
第三，为经销商规定销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。
实施这一制度，为娃哈哈带来很多好处。比如，避免了销售中拖欠货款的现象，促使经销商快速分销，回笼资金；充实了企业的经营现金流，使企业在不动用自有资金的情况下，还拥有20多亿银行存款；通过保证金设置门槛，只与优秀经销商打交道，使资金缺乏、市场开拓能力差的经销商无法进入联销体；最重要的是，把各层级客户及客户占有的资金、市场、配送体系等资源整合起来，形成联合体，提高了市场竞争力。娃哈哈也从小到大，从弱到强，成为目前中国国内最大的饮料生产企业。在2007年“达能强行收购娃哈哈”的案件中，娃哈哈在各地的经销商成为娃哈哈反收购的一股重要力量。
从渠道控制的角度看，娃哈哈的“利益共享联销体”充分使用了规范机制的特点来控制营销渠道。首先，娃哈哈有高知名度的品牌、高性价比的产品和讲诚信的形象，这是联销体得以形成的基础。其次，凭借自身实力，娃哈哈以渠道领导者的身份，要求经销商以保证金的形式（相当于经销商针对娃哈哈投入渠道资产）对它做出承诺。由于投入了保证金，经销商与娃哈哈的利益捆绑在一起，经销商会自觉地控制自己的投机行为，否则一旦被娃哈哈发现，就会被严罚。最后，娃哈哈用制度对这一体系加以保证，包括在全国各省设立销售分公司，对经销商实施管理；划区销售，实施区域销售责任制；统一价差体系，保证每级经销商都有利可图，防止价格混乱和窜货。
然而，并不是任何企业都可以采用娃哈哈模式。其前提是高知名度的品牌、高性价比的产品、讲诚信的形象以及企业控制渠道的强烈意愿。在不具备这些条件之前，一家企业即使模仿娃哈哈，构建了“利益共享联销体”，也难以成功。
利益差异，信息不对称，以及由成本投入而形成的锁住效应，助推了渠道投机行为
规范机制建立在渠道成员之间互信、互依和相互承诺的基础上，企业对于渠道的控制更多地依靠渠道成员各自的自我控制