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宣告战略计划死亡的报告是夸大其辞的。那些在实践中运用计划工具的人，一面中伤、诋毁计划的作用，一面又使之复兴。最近的一些商业杂志又将计划吹捧为关键的管理工具了。尽管在过去３０年间，许多公司对计划过程进行了源源不断的投资，但大多数公司仍然缺乏有效计划的能力。
计划的难题
尽管资深经理人仍对计划能够带来的潜在收益充满信心，但是处在产生于昔日一个不同的时代、为满足与今日不同目的的，高度政治化和规则化了的旧体系中，他们仍广泛存在着一种挫折和失败的感觉。
传统的计划体系产生于２０世纪６０～７０年代，当时的公司面对一些自己易于界定的竞争对手，他们对对手的情况很熟悉，并且有着几乎完全相同的成本结构。当时的货币制度受到金本位制的限制。在世界主要的经济体系中，通货膨胀率都很低。按可比水平算，那时全球贸易量不超过当前的１／４。中央机构的政策制定者可以管理和控制市场的运行。
当时由于外部环境相当安全和稳定，计划体系的设计就是要使企业免受外部不确定性之干扰。许多成功的公司都有一套完善、行之有效的切入市场的方法。
取得妥协是过于简单的一个目标，计划的主要目标是为了避免犯规。不同层级的管理者经营过程中都对一定的财务绩效目标负责，管理者因此可以有效地限制选择的数量，并消除风险。公司总部设计的计划体系，赋予了战略的制定、审查这一过程流水作业的特性。
这一体系的运作确实在一定程度上发挥了应有的作用。然而，这一过程却在不知不觉中引起了一个日益加剧的棘手难题：在高级管理层和部门管理层之间存在控制权的争夺。制定计划者与执行计划者之间关系紧张，甚至相互对峙，为了各自的利益，双方都试图操纵全局。高级管理层希望加强控制，而部门经理们则寻求自治。在这种情况下，计划不再是关注于竞争的态势，而是一种极力使自身要求合理化、模糊化的过程，对各种不确定性提供错误的解决方案。
许多管理者都承认，在旧的计划体系中要遵循这样一些规则：
·明确预期结果；
·确保计划过程的重点将证明上述结果的合理性；
·避免对前人所做出的选择进行直接的批评；
·当有人对计划的成功持怀疑态度，就用大量的数据冲掉这些疑虑。
在这样的环境下，战略计划成了一种形式。它渐渐丧失了为未来创造机遇的能力，越来越多地变成一种呆板的预算程序。在一家著名的食品企业中，高级管理层使用刻板的计划流程，来评估经营部门的经理们的战略决策、收益状况以及他们对业务的理解能力。不能通过测试的经理就被解雇了。留下的那些部门经理们认识到，计划过程不是一个让他们就自己的构想和疑问畅所欲言而无需承担风险的开放性论坛，因而他们开始虚报自己的成绩，隐藏起问题和困难。他们为了迎合总部的口味，而修改自己的陈述报告和观点。
从战略规划的角度来看，公司制定计划者赢得了控制权之争。但是，在执行者故意拖延、人为设置执行障碍、在各自领域中逐步地破坏战略决策的情况下，他们实际上是输掉了控制权之争。一家制造企业曾委派３０位高层经理就一个长期战略计划进行为期一年的发展研究。到了年底，他们做出了一系列重大选择：投资重点是什么，产品线应建多宽，哪一个地区最重要，以及费用可以压缩到何种程度。
尽管第一层次的决策是相当直截了当的，但是为了满足公司运营的总体目标，随后做出的连续性的选择却常常变得相当复杂和困难，甚至常常会有政治因素牵扯其中。诸如，销售经理们会把改变产品线和压缩费用解释成缩小销售队伍的规模。如此一来，许多必要的改变都不能得到落实，这是显而易见且意料之中的事情了。
结果，这就使得高级经理们对他们制定政策的努力产生了怀疑，从而变得更加努力。他们请来更多的战略规划专家，并且更加严格地控制新一轮的审查。因为他们知道总会有人在某些地方不听指挥，他们采用的措施更为控制导向性。正是这些行动，使得计划的制定和实施愈加偏离了竞争的实质。
在这些计划体系的全盛时期（２０世纪６０年代），就有许多批评意见；但这些计划体系因能取得人们希望获得的稳定的切入市场的方法，而被大多数公司所接受。同时，尽管当时政治因素的影响相当严重，但它仍与其所服务的命令———控制等级制度相吻合。然而这已经离事实越来越远了。
引入战略
今天，已经很难将计划制定者与计划执行者区分开来了。最近，电子数据系统公司（ＥｌｅｃｔｒｏｎｉｃＤａｔａＳｙｓｔｅｍｓＣｏｒｐ．）的５５０００名员工中，大约有２５００名参与了战略规划的制定过程。在Ｊ·Ｍ·Ｓｍｎｃｋｅｒ公司（一家以美国俄亥俄州为基地的果酱和果冻制造商），大约１４０名员工组成一支团队，来实施一项为期半年的战略。
从上述例子中，人们可以看清，第一线和中层员工在战略规划过程中扮演着关键的角色。一方面是因为他们加入了战略规划委员会，另一方面是因为他们在日常决策制定中，进行公司的战略性选择。
例如，销售人员可以通过决定为某一类顾客提供量身定制的产品，从而在不经意中，使得企业从一个低成本生产企业转变为专注于细分市场的企业。在这样的企业结构中，战略信息和决策制定不再是高层管理者的专利，其他成员也可以得到战略信息从而参与战略决策。在扁平化组织中，销售人员、财务人员和部门经理每天都在做出战略性决策。
考虑一个来自英特尔公司（Ｉｎｔｅｌ）的案例。该公司前任首席执行官安迪·葛鲁夫（ＡｎｄｅｗＳ．Ｇｒｏｖｅ）在《加利福尼亚管理评论》（ＣａｌｉｆｏｒｎｉａＭａｎａｇｅｍｅｎｔＲｅｖｉｅｗ）中讲述的ＤＲＡＭ，一种存储器，曾是英特尔公司早期历史上最具特色的重要产品。然而在英特尔垄断了ＤＲＡＭ市场相当长一段时期后，日本企业开始抢夺英特尔的市场份额。这时，英特尔拓展了自身的产品线。多数观察家认为，这正是英特尔退出ＤＲＡＭ市场的合理时机。但当时在一些管理者中弥漫着一种情绪，认为这样做无异于就像让福特公司退出汽车产业。因此，高级管理层踌躇不前。然而，财务和生产部门的中层经理们运用有关分配稀缺制造资源的业内规则，开始缓慢地退出ＤＲＡＭ市场，直至英特尔的８家厂中仅剩一家生产ＤＲＡＭ。在这个案例中，中层经理已超越了公司计划战略的执行者的角色，而是在他们日常工作中为企业做出关键性的选择。值得英特尔庆幸的是，其内部分配原则与公司大的战略目标是一致的。然而，在很多企业里，情况并非如此。例如，美智管理咨询有限公司（ＭｅｒｃｅｒＭａｎａｇｅｍｅｎｔＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇＩｎｃ．）在１９９６年的调查中指出，被访问的８６位高级经理中，有一半的人员认为他们的员工不能清楚地描述出公司的战略，更不用说让员工们制定出与既定战略相吻合的相关决策了。
如果第一线员工和中层经理想成为新型战略制定过程中的关键力量，他们必须对公司的目标有清楚的理解。新型战略规划体系的一个重要目标，就是要为所有的使用者创建一个共享的信息图景，使他们能理解战略的轮廓，并且制定出与战略相吻合的有根据的选择。
公司制图法
西点军校自１８０２年建校以来，只有一门课一直是课程计划中的主课：阅读地图。地图是一项能非常好地适应新时代的古老工具，这也是各行业企业如今纷纷使用这一工具传达各种信息的原因。从公司所面临的风险到所处产业可能的演进路径，他们都在利用图示来把握这些信息。
例如，在微软，来自恐怖主义、由于连续敲击键盘引起的人体劳损诉讼案，以及员工缺乏等所有风险的信息，都可以在一张图表上表达出来。通过在横轴上标明亏损生产项目的可能性，在纵轴上标出可能的经营损失，公司所有部门的管理者，就可以对他们所面临的环境中存在的威胁具备共识。
图表还可以清楚地表示公司的智力资产。每个人都赞同说，我们是在知识经济中工作，但许多公司都无法描绘出其智力资产示意图。事实上，每一项成功产品都出自公司的专利资产示意图上的某一点。日积月累，专利权示意图对帮助人们深入认识产业起到了显著作用。
举例来说，通过用图表把赌博机产业中的新技术进步标示出来，我们就能对市场结构、如何在竞争中获胜和新手的进入战略了解得一清二楚。角子机并不昂贵，因此投资回收期很短，这就使得赌场老板可以随意更新这类机器。从２０世纪８０年代早期开始，一系列的技术创新使得产业中每一家企业都经历了市场份额的蛙跳式增长和随后而来的市场地位的骤然丧失。
在２０世纪８０年代初，Ｂａｌｌｙ毫无疑问是该市场的领先企业。它拥有２０００条产品生产线，占据了市场８０％的份额。但这一流行的角子机有一个很小的缺陷———一位经验老到的赌徒可以通过操纵杆来影响结果。基于这个缺陷，Ｂａｌｌｙ的一个竞争对手开发出了一种名叫Ｓｔｅｐｐｅｒ的电动角子机，这种机器就不能被游戏老手操纵和做手脚了。由于产业的快速发展，该竞争对手据此取得了市场领导地位，从Ｂａｌｌｙ公司手中抢走了大量市场。但它的成功也只持续了几年，因为另一家竞争企业又开发出一种更容易维修的类似机器。
这张有关赌博机的示意图表明，率先行动者———第一个以新技术进入市场的企业，其优势非常明显，但其价值也容易转瞬即逝。成功的创新应致力于满足顾客多样性的需求。由于赌博机产业是一个严格受管制的产业，因而它的示意图可以相对比较容易地表示出来，并可用于描述战略的本质结构———企业可以拥有、捍卫和维护的结构。
但是，在一个高度流动的不稳定产业中，想要在地图中指出一个位置，说：“我想到这里”———这是不可能的。相反，企业必须把所有的可能行动都画出，并且标注出若干可能的目的地。
例如，试想一下在高度变化的世界里，电信业与计算机产业的合并正在如火如荼地进行着，那么企业该如何制定战略呢？在这样的市场中，因为产业合并后的最终结构尚属未知，因此无法勾画出通往一个众人皆知的目的地的单一路径。当两个已经完全成熟的产业联合起来，重新组合形成一个新的产业时，即使最优秀的企业家也会对这样的基本战略问题感到难以回答：“我应当参与哪个领域内的竞争？”
关注竞争
在孤立状态下，公司永远无法做出选择。例如，一家企业进入网络电话（ＩＰ）市场，将引发众多其他竞争对手的跟进浪潮。这正是为什么在这个全新的竞争时代，战略规划必须考虑到有关法律、政治、技术的不确定信息等方面因素的同时，也必须把竞争对手的反应纳入思考范畴。
最近，摩立特公司帮助一家跨国公司的某个关键部门对其竞争环境和在动态环境下制定选择进行模拟。通过画出了揭示行业概况的示意图，并把这些示意图转变为一个计算机模型，其中产业可能发生的演变和战略选择所产生的结果，被清晰地演示出来。
然后，该公司的经理人员被分为两组，开始对外界环境的变化（如管制政策的变化）和竞争对手的行动，作出相应的反应，制定决策。这个竞赛持续模拟了若干个月。与旧的计划与执行阶段分离的战略计划体系不同，这一竞争模拟是把计划、执行、评估以一种连贯的节奏展现出来的。因为竞争毕竟是处于不断变化中的。
每一组可控制大约３００单位的投入，在分配公司资源方面大约可做３０００种选择。结果常常是令人惊讶的。针对一项管制政策的改变，一个小组选择不惜任何代价保住市场份额。一场你死我活的、有害的价格战不可避免。
价格战使双方都遭受巨大的伤害，所幸的是对每一组还没有产生致命的打击。到最后，双方都没有成为真正的胜者。双方开始选择不同的战略方向。一个小组在与身为竞争对手同时也是客户的很多公司成功地进行了合作；另一小组专注于为了长远的利益进行必要的投资。模拟竞赛结束时，一小组的股价很高，但另一个小组却获得了更好的整体财政收益。
当然，这就是在今天的世界里竞争的一个重要的经验。过去，也许只有一条正确的通往市场的路径，唯一的问题是如何执行。如今，有许多不同的道路可以起作用。关键在于要选择最佳的一条路，而且知道什么时候在适当的时机适时改变它。公司要做的，不是放弃计划，而是要改变他们的计划体系，为变革制定计划。