刘永好：“准烈士”心态做企业，本文主要内容关键词为：烈士论文,心态论文,刘永论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
刘永好曾多次总结自己多年来在经营管理上“顺潮流而动，略有超前，快半步发展”的思路，“顺势而为”为他的企业带来了安全的发展环境，而他强调的“一定要领先，但只领先半步”则让他把国家大局和企业经营发展很好地结合起来。
他不太喜欢被人称作“大王”，无论是当年的“养猪大王”还是后来的“饲料大王”、“农业大王”，刘永好都不太喜欢这一“桂冠”，他认为这仅仅是某一个时期外界的过高评价而已。
见到刘永好时，他刚刚结束在“《创业家》杂志2012克莱斯勒杯黑马大赛”中的演讲。当时，曾有人在台下议论他很年轻，也有人说他的这身打扮不会太贵，几乎在任何公开场合，外界都要格外注视他的穿着。的确，他的穿着和财富并不那么协调，条纹T恤外套着黑色休闲西服，一条略微显旧的藏蓝色牛仔裤。
这种“土气”似乎与他作为农业帝国掌门人的身份相得益彰。2011年新希望集团销售了超过1500万吨饲料，在中国排第一，全球排第三位，仅次于正大、嘉吉，但刘永好的野心不止于此，他一直在不断优化新希望集团的战略，试图从生产型企业向服务型企业转型，从单纯做饲料变为做产业链，其中，种苗、养殖、饲料、屠宰、肉食品加工等各个环节都涉及。在这种新格局下，养殖模式由过去的散户养殖，演变成“公司+基地+农村合作经济组织”的模式，形成了一个完整的产业链体系，而新希望提供的是整个产业链上的服务。
按照刘永好的布局，新希望下一步还要大力投入的是引导并培育新型的养殖户，集团和养殖户要成为一个命运共同体，并用一个专业合作组织将养殖户联合起来。而这些所谓的“新型养殖户”，不再只是养一头猪、几百头猪，而是养几千头、上万头。刘永好的野心很大，他坦言理想的新希望蓝图是“未来十年新希望在国内至少有20亿只鸡和鸭的规模，以及大约1000万头猪的产业规模，能成为世界级的农牧企业”。
如果说以前的新希望是比质量和价格，现在则是比服务和产业链。如今，新希望的业务已经演变得相当复杂，他还把金融引入农业产业链，利用资金杠杆撬动养殖市场，从而控制产业链上游，进一步推动产业链新模式的建立。
他曾多次总结自己多年来在经营管理上“顺潮流而动，略有超前，快半步发展”的思路，“顺势而为”为他的企业带来了安全的发展环境，而他强调的“一定要领先，但只领先半步”则让他把国家大局和企业经营发展很好地结合起来。目前，新希望的四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，使新希望保持着稳定的增长曲线，有着良好的现金流和资产储备。按照刘永好的说法，新希望90%以上的销售额都来源于农业，剩下的三大产业，则与农牧业产生协同效益，从而形成有效的互补。
加快全产业链布局
记者：新希望近些年也一直在从饲料的生产商变成农牧产品的服务商，在现在的经济形势下，如何把握好转型的机会，具体会怎么做？
刘永好：现在伴随着大量农民工进城，他们从农产品的生产者，变为农产品消费者，就使得农产品的生产者减少了，市场需求扩大了，就使得我们做大规模的养殖变成可能。而单靠一个企业什么都做，要做好是很难的，所以我们搞联合求发展的思路，联合求发展就是我们和很多的企业，包括农民朋友，包括创业家，包括一些内资、外资企业广泛的合作，通过这个合作优势互补，建立一个产业链条，同时我们逐渐通过技术服务、金融服务和市场服务这样的一个服务体系来帮助提升产业链体系，使得这个体系更加健康、更加规范，少犯错误，从而降低成本，适应时代的需求，同时，我们还要多做一些服务的创新，这就是我们的转型。
记者：你是从2005年就开始提出新希望全产业链的思路，目前的投资和发展情况怎样？还在做哪些转变？
刘永好：我们的全产业链布局正在向深度发展，包括饲料、种苗、养殖体系、肉食品加工体系和市场开发体系。集团规模在不断扩大，当市场进入上升期时，优势就会展现出来，因为我们把产业链延长后，大大提升了抗波动和风险的能力。而饲料仍是全产业链中的重头部分，但我们开始加大种苗和肉食品加工等其他环节的发展力度，以此来完善产业链，并且通过“农户+农社+农企”的新型合作方式，向规模养殖户和合作社提供技术、金融等服务，实现产业链的扩张升级。
首先，我们会联合更多的农民和创业者来做大养殖业，特别是养猪、养鸡、养鸭这个产业，我们在全国各地已经跟数以百万计的农民合作，这些农民有的是参与，有的是小农，有的是中农和大农。第二，我们招聘更多的大学生，做更多的技术服务公司，从技术上帮助农民。第三，我们组建更多的金融担保公司，帮助农民获得贷款。第四，我们组织更多的市场的推广，把这些农产品推向市场，这方面要做大量的培训工作，这些转型都是软的东西。
从养殖行业的发展情况来看，小户农民不赚钱甚至亏损。因此，通过建立养殖合作社，在种源、饲料、屠宰、食品加工方面拉长产业链，将有利于提升养殖行业的抗波动和风险能力。这也是现代农业的转型之路，而推进现代农业规模化、现代化的转型，估计还有十多年的时间。
记者：在国内市场，新希望的排名近几年一直是第一，但跨国公司在中国的扩张步伐比以前更快了，在全球饲料行业中，新希望排在正大、嘉吉之后，位居第三，接下来的市场争夺，你们是否有压迫感？会利用哪些核心竞争力来面对竞争？
刘永好：我们最大的竞争力在于中国市场的需求是最大的，而我们熟悉中国市场，了解中国的消费者和农民。同时，我们有三十年的经营，对行业的情况比较了解，此外，我们更早地认识到了农业转型、畜牧业转型带来的机遇，我们把握住转型，提供关键的服务从而联合求发展。
尽管我们的市场是最大的，但是我们的生产单位太多，每个都太小太分散，农业的服务体系不到位，这个服务包括刚才讲的技术服务、金融服务、组织服务、市场服务不到位，而国外非常完善，这恰好就是我们的不到位，就说明有空间，空间就是我们的市场，这其实给我们提供了巨大的机会。
“两条腿”走路
记者：你的自传《藏锋》中曾提到当时在东南亚拓展市场的时候，遇到很多困难，比如市场、政策等方面的不稳定因素，几年过去了，新希望在走出去的过程中遇到的困难又有哪些变化？
刘永好：最大的困难就是我们要有一批熟悉不同的国家的法律、语言、风俗、政策的人，还要懂行业。就是说我们只要有了这些人，我们发展就会比较顺，这些人市场上比较难找，我们更多是自己培养。我们有国内培养送出去，也有当地找，我们在海外的员工，90%都是当地的。所在投资国的管理层人员，我们每个工厂只派三五个人去。
当然，走出去不但有市场风险，还有政策风险，在这个问题上，首先我们做的行业不要去触犯他们的一些神经的中枢，像畜牧业、加工业这些很多都是当地政府鼓励支持的。第二，我们在当地也做很多社会性的事业，比如说我们做一些慈善事业，越南发大水，我们也捐资一些，我们在大学里面设立新希望的奖学金；及时发放工资；按章纳税等等，所有的这些，就是一个规范、正向、阳光、积极参与国际化市场的竞争。
记者：很多中国企业家出去考察，都觉得海外的资产会比国内的要便宜，你们在海外市场的拓展最主要会考虑哪些因素？
刘永好：国外的土地、粮食资源确实比国内要便宜，这就给我们的海外拓展带来一些机会，所以说我们在很多地方，利用当地便宜的资源进行一些发展。我觉得利用国内资源和国际资源两条腿走路会更好。首先，我们会更积极的参与全球经济的格局和布局。第二，通过走出去，把我们的技术、品牌、管理的优势输送出去，求得一个价值。另外，通过走出去，更直接地了解、掌握国际竞争的动态，反过来也为我们自身的发展服务。
记者：未来公司在并购方面会是怎样的趋势？现在有想要竞购目标公司类型吗？
刘永好：我认为在行业里面的并购也好，联合也好，将会层出不穷，我们2011年完成的一个新希望六合农业股份整体的上市，实际上就是通过联合、并购、重组实现的，这种可能性未来都还会有。但我们主要还是围绕农牧行业，或者我们产业链上游、下游来做。这方面我们2012年的投资规模也不少，包括我们正在山东做的34万头猪的产业投资和我们在辽宁数亿只鸡和鸭的产业链的投资，以及在陕西的鸡和鸭的产业链投资，都是按区域和行业进行布局的。
记者：最近有消息说新希望联手美国黑石正在收购澳洲一个最大的禽肉生产商。
刘永好：（笑）我不太适合谈这个事。
“准烈士”心态
记者：外界问你最多的问题都是新希望为什么能在30年的时间里都处于长青地位，这里面除了能够抢得先机，有行业优势，包括你在政商关系中处理得当外，是否还有更本质的原因？
刘永好：之所以我们能够活得能够长一点，首先是我们的行业相对比较好，国家比较支持，社会有需求。第二是我们勤奋和努力，第三，我们比较正向、规范、阳光。当然还有我们创业比较早，抓住了历史的机遇，另外还有很重要的一点就是心态。当然你有一个良好的心态，你能够善意、积极地去面对很多人和事，可能出事往往要么天灾，要么人祸，当你有一个好心态时，人祸就少，就是要善于处理这些错综复杂的问题。比如，泰国正大集团是我们的竞争对手，但我们也是好朋友，不要因为市场上的竞争关系，我们就变成敌人了，两码事。我去过正大总裁的家里，他还亲自做饭给我吃，生意上我们有可能竞争，我觉得是良性的竞争，但是另外一方面，从人格、情感上，我们要互相认同，互相尊重，这就要处理好各种错综复杂的关系，这叫情商。另外，还要把握住积极的发展状态，对于我们行业来讲，风险非常重要。
记者：那公司是怎样实现发展和风险控制的平衡的？
刘永好：就是怎样通过产业链来控制食品安全，要通过制度、办法、措施、手段，这是安全风险。第二是政策风险，我们做的行业相对比较好，政策比较支持。第三就是市场风险，市场风险就是说我们在市场大的波动的时候，保持一个平常心，不会因为过多的囤积而去炒作。另外一个就是人的风险和管理的风险，这方面与企业的文化相关，我们提出像军队、像家庭、像学校这样的文化，就是通过这样的文化使得我们内部的认同感比较强，减少一些人为的问题。
记者：和你同时代创业的企业家，要么经历了大起大落，要么已逐渐退出历史舞台，但你始终在一线，还坚持做实业。
刘永好：我就是时时刻刻提醒自己，虽然说现在已经相当规模了，相当有成就了，虽然得到的鲜花、荣誉、掌声比较多，但是也要清晰地看到市场的竞争在加剧，很多不确定的因素存在，一些很大的企业也倒下去了，所以要兢兢业业，我经常在内部会上讲，有一个“准烈士”的心态，就是有很多倒下去了，要么成了烈士，或者成“两院”院士了，法院的院士，医院的院士，但我们最好不要进法院，也不要进医院，有这样一个“准烈士”的心态的话，就告诫自己保持勤勉，保持平常心。我会不断地学习，经常跟一些创业界朋友沟通，在企业内部多培养一些年轻人，逐步的提拔更多的年轻人在重要的岗位上，同时不断地有研究，有创新，这样保持自己的活力。
记者：有很多人评价你是耕耘者，你对自己的定位是什么？大家将来提到刘永好时，你希望别人会说自己是一个什么样的人？
刘永好：一直以来有不少媒体或行业的人都叫我养鸡大王、鹌鹑大王、饲料大王、农业大王、养猪大王，有的说是中国民营企业的历史性的人物或者是教父级的人物。我觉得这些当然可能是对某个人或者某个企业在某个阶段的一些认同，或者一个判断，但是这只能代表在某个阶段做得不错，并不能代表一直就可以做得不错。对于企业来说，创业企业需要一些比较成功的榜样，对他们来说既是一个参照，又是一个激励，这也是好的，但是对于这些人来说，更多的还要向新的创业家学习，向年轻人学习，因为年轻人思维更敏捷，创新的东西更多，不能够倚老卖老，也不能躺在历史的成就上睡大觉，那样迟早会被淘汰。
记者：曾有一位知名的企业家说，在他接触的所有企业家中，企业百分之五十的性格特征就是他们自己的性格特征，包括做事的风格，员工纪律的制定都跟企业的领导人密切相关，你觉得新希望的企业性格像自己吗？
刘永好：因为是私营企业，创业初期就打上了创业老板的烙印，这种烙印有好也有不好，所谓好就是能够例行尽责，能够有统一的文化等。所谓不好就是一个人的能力总是有限的，要发挥更多人的积极性和创新，所以说要把这种家族企业的优势和社会企业的优势结合起来，特别是内部管理上，我就强调，虽然我们是家族色彩的企业，但是我们一定要“去家族式”的管理，把家族的投资和家族管理分开来，而管理上更多是社会的人。所以我们中高级的管理员工，除了我和我女儿刘畅以外，全部都是依靠职业经理人，没有亲属，没有我的同学、同乡，这样有利于更优秀的人在工作岗位上。
记者：提到你女儿刘畅，外界关心最多的就是未来新希望的接班人问题。
刘永好：这些事要水到渠成吧，因为她有国外学习的背景，她也年轻，有很多新的想法，但对于公司的传统做法、想法，有的不够理解，有的也有自己的观念，我觉得这是好事，互补。同时这个接班不是一个人接班，而是一个群体的接班，从老一代到新一代，一个群体，包括我们培养出的一大批职业经理人，当我们有一批优秀的职业经理人的时候，你成长的班就接好了。