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建材超市已经和将要发生的一系列变化和应对，很可能就是未来几年内中国整个零售行业变革的沙盘推演。
2005年的春节前，全球最大的建材零售巨头家得宝（Home Depot）将斥资2亿美元收购东方家园49％股份的消息，突然传得沸沸扬扬。随后，包括百安居、欧倍德、家世界等所有在华建材超市都传来可能要被家得宝收购的消息，一时间，家得宝虽然尚未正式进入中国市场，但国内已经建立起来的80多家建材超市，似乎都被笼罩在了它庞大的阴影下。
相对于2400亿美元的零售市场预期规模，建材行业6500亿元人民币的盘子相对小很多，使得本来起步就晚的本土企业更感觉到腾挪空间的局促，也就更早地进入了发展的困难期。对于中国零售业，麦肯锡咨询公司有一份悲观的预测报告——加入WTO后的3到5年内，中国零售业60％甚至80％的市场将被外资占据，30％的市场份额将由国内零售巨头把持，仅剩10％的市场份额则掌握在地区性零售巨头手中。
因此，建材超市已经和将要发生的一系列变化和应对，很可能成为未来几年内中国整个零售行业变革的沙盘推演。
老师来了
家得宝几乎是所有中国本土建材超市的老师。
1994年，东方家园总裁张宏伟去美国考察商业项目，当他第一次接触家得宝时，就被家得宝的运营模式吸引住了。成立于1978年的家得宝，采用仓储连锁超市来经营建材和家居用品。第一年销售收入就达到700万美元，仅用15年时间就进入世界500强的前50位。
张宏伟希望将这一模式移植到中国。经过4年多的选址与培训，1999年，在北京丽泽桥西南角，第一家东方家园建材超市正式开业。这个超市与家得宝浅橙色的建材连锁店极为相似：近万米的停车场、平整的草坪，红、黄色调“大箱子”里拥有宽敞的购物空间，各种建材产品分门别类地排列在货架上，身穿红色围裙而通晓建材产品的导购热情地解答你的疑问。从外面看，东方家园除了改变家得宝的“橙色”外，一切都与家得宝没什么不同。
事实上，东方家园一直在竭力照搬家得宝的零售经营理念和管理模式。例如在采购上，东方家园采用的是与家得宝一样的做法——统一采购、统一配送，统一经营；在管理上，张宏伟生怕学得不像，还高薪聘请家得宝、欧倍德的高管人员加盟东方家园；甚至连广告的模式都搬了过来。
在当时，建材市场极其混乱无序，摊位制市场经营与管理相分离，没有强有力的质量与服务的监督制约机制，因此不可避免地存在诸多弊端，例如商品的同质化竞争、经销商漫天要价、售后服务无法保证等，以至于一家建材市场打出了“先行赔付”的口号就可以招揽来很多客户。所以，东方家园的出现确实令人耳目一新——精致的装修、售货员的统一着装、统一标价的形式和干净有序的店面，都更新了人们对于建材城的传统概念。最初几年，东方家园发展迅速，业绩逐年递增。张宏伟甚至一度宣布将在2006年发展到100家店，2008年突破1000亿元销售额，在2010年进入世界500强。
中国建材超市零售企业面临的不是同业态企业之间的激烈竞争，而是与传统的摊位市场的竞争。
到目前之止，东方家园旗下已经拥有22家店，成为国内建材超市行业规模最大的龙头企业。
而1996年成立的天津家居装饰建材中心（天津家居的前身），还早于张宏伟的东方家园，是第一家仿照家得宝模式成立的建材零售连锁超市，那时门店里的货架甚至都是仿照家得宝原样搬进来的。杜厦，家世界集团总裁，凭借5.2亿元人民币资产在2004年福布斯富豪榜排名第八。家世界集团旗下家居有8家建材超市，全部集中在北方城市，其中有4家都在天津，形成区域性优势。
与张宏伟相比，杜厦与家得宝的关系更加密切，他甚至不惜耗资数千万元，把所有的中高层管理人员送到家得宝培训。家世界独立董事James W.Inglis，曾担任家得宝负责全球采购的执行副总裁，在高管层中排名第四。他离开家得宝的时候，曾一度引起轰动，当时《时代周刊》用4个版面，两幅大照片来报道。
然而，模式可以克隆，但成功却往往很难复制。
当东方家园在大肆扩张，店面增加到目前的22家的时候，张宏伟已经明显感到来自资金、人才、管理等各个方面的压力，建材超市行业最大的特点就是资金需求非常大，运作相对复杂，当规模扩大时，相应的管理复杂度也会成倍地提高。张宏伟面临最大的现实问题是：他已经没有足够的能力来更好运营现在的东方家园。
赵映强，东方家园总裁助理，同时兼任信息中心总监。他现在最主要的任务，就是如何利用信息化的手段，将遍布全国各地的22家店面管理起来。比如统一采购要随时精确了解每个分店的货物存量和销售量，再根据每个分店情况安排购买、配送和储存，分店的增加自然对IT系统提出了更高的要求。
然而，赵映强还需要面对另外的现实是，集团已经没有能力为他提供更多的资源。建材超市行业，与以快速消费品为主的普通超市不同，其投入回收期相对较长。一般一个门店从建店到盈利需要三年时间，目前东方家园大部分店开店时间大多未满三年，加上其大部分土地都是由东方集团购置，其资金紧张的问题更加突出。
除了规模扩张过快外，东方家园后来推行“四位一体”的模式，也就是建材、家居、家具、家装四位一体，更加大了东方家园的管理难度。这四个不同的行业，由一班人马来运作简直是不可能的。
2004年底，张宏伟显然意识到问题的存在，着手对东方家园进行调整。将家具剥离，从四位一体到三位一体，并大幅降低家装的业务比重，同时也有意识地放缓扩张的步伐。
与家得宝的合资意向，也是东方家园的一个补救办法。由于经营以及资金等问题，东方家园确有出手之意，而急于进入中国市场的家得宝显然也有收购的意愿，但股权比例上的分歧，或许也是谈判至今仍在艰难进行的原因。了解家得宝的人都知道，全面参与管理而又不控股在家得宝的国际扩张中是绝无先例的。家得宝如果与东方家园合资，必将全面参与东方家园的管理。即使在董事会和华尔街投资者的压力下，急于开拓中国业务，强硬的家得宝也不愿意仅仅处于“陪练”的位置。可是来自张宏伟更为明确的信息是：东方集团一定要控股，股权最多出售49％。只有在这个前提下，东方家园才考虑出售。
更加难以确定的因素是，张宏伟希望东方家园在2005年底可以顺利实现香港上市。有了家得宝的支持，东方家园在资本市场上的表现完全可以预期，当东方家园市值十几倍甚至几十倍提升时，摆在家得宝面前的将是更大的难题：如果要想持有东方家园更多的股份以实现控股，它将付出比现在多出数倍的代价，而这一切都是它自己造成的。
而杜厦在一开始就明白，靠自己的力量很难将建材超市业务做大。因此，家世界成立不久，杜厦就几次飞向亚特兰大，与家得宝谈合资事宜，双方甚至一度签署了合资意向书，但最终还是因价格问题没有谈妥。
杜厦现在集中精力要发展的是家世界旗下另一品牌家乐。在杜厦眼里，沃尔玛睥睨天下，但它在法国被家乐福打败；在德国被麦德隆击退；在英国并购了英国第四大零售商阿斯达，可英国市场依然被本土的泰斯科和三思百利统治着。他希望在中国，家乐可以成为抵抗沃尔玛的力量之一。并计划在2005年12月之前，将主力品牌“家乐”在北方地区确立难以撼动的绝对优势。
当杜厦精心在北方布控防范沃尔玛时，他已经没有力量考虑对抗家得宝，与外资的合作只是时机把握的问题。
巨鲸的胃口
华尔街许多投资者现在已经相信：4年前，GE原CEO杰克·韦尔奇没有最终选择鲍勃（Bob Nardelli）接班是个错误。
2005年3月7日，全球第二大连锁零售商、最大家居建材零售商家得宝（Home Depot）亚特兰大总部一片喜气洋洋，总裁兼首席执行官鲍勃更是意气风发，与员工共同举杯庆祝家得宝2004财年取得的辉煌业绩：销售收入高达731亿美元，比2003年增长12.8％：净利润达到创纪录的50亿美元，比2003年增长20.2％。鲍勃更是雄心勃勃地宣布，要在2007年突破1000亿美元大关，直追沃尔玛。
现年58岁的Bill Patterson于2004年9月被任命为家得宝的亚洲总裁，他最大的任务就是开拓中国业务，但接触过Patterson的人都认为，他虽然有30多年零售业从业经验，但并不了解中国。
不管全球的形势如何，卫哲希望百安居在国内能够打败家得宝
北京、沈阳、重庆等南北方均有以南方为主，集中在北京、上以天津、西安等为主，集中以南方为主，集中在二、三城市
海、广州、深圳等一线城市
在北方二、三线城市
原计划2006年开店100家
至2008年，在30多个城市开 2～3年内，集中北方开办202005年开设7家店，2010年发展
现进行调整，扩张放缓设分店，连锁店总数将达80家家以上的连锁店 到38家
或许正是由于对中国市场的陌生，虽然早在2002年家得宝董事会就决定进入中国市场，在上海、深圳建立两个采购中心，并取了“家得宝”这个很中国化的名字，但一直没有在国内开店。
直到2005年1月，鲍勃在接受《华尔街日报》采访时才透露“公司在中国的发展策略将效仿其在加拿大和墨西哥市场的做法”。在这两个国家，家得宝采取的策略是买下小的连锁企业，同时也开设自己的新店。
鲍勃的采访被很多人认为是家得宝要在中国真正发力的信号。最让业界关注的是，家得宝完全有实力将在中国所有的竞争对手一网打尽，这也符合家得宝的强悍的个性。
在美国芝加哥一个城市，家得宝就密密麻麻布建了40多家店，将这个城市全面覆盖，将几乎所有的竞争对手全部吃掉或赶出市场；在整个美国，家得宝采取这种对重点城市整体“吃干抹净”的策略，已经让许许多多的竞争对手倒闭，仅存的竞争对手LOWE'S在美国的《反垄断法》的“保护”下，极力避开家得宝的锋芒，将店面重新设计，使之更明亮，富有色彩，以吸引女性用户。
家得宝的巨鲸般的企业性格在鲍勃担任总裁之后，发挥得更加明显。
2000年11月，鲍勃抓住韦尔奇不放：“你要告诉我原因。”但令他失望的是，韦尔奇至今也未能说出伊梅尔特比他更适合做GE总裁的原因。接任家得宝总裁之后，鲍勃在家得宝进行了一系列“铁血改革”。
在最初的一年半时间里，鲍勃换掉了家得宝39位高层中的24位，并新任命了包括人力资源总监、财务总监在内的高层职位，改变了家得宝从形象设计到管理流程等几乎所有的内容。
这不仅成功止住了家得宝销售下滑的趋势，销售收入也从鲍勃担任CEO时的457亿美元增加到2004年的731亿美元，2002年这位没有零售业背景的CEO又兼任家得宝董事长。
很长一段时间，家得宝海外扩张战略并不成功，除了在加拿大市场取得成功外，在南美洲的墨西哥、智利、阿根廷等地都“败走麦城”。董事会一度对海外扩张战略产生怀疑。但鲍勃这位“枭雄式”的人物，很快从“外行”进入角色，让家得宝更具复制性和扩张性。
家得宝的业务全部集中在北美地区，目前的门店数量已接近1800家，在美国《反垄断法》的影响下，家得宝在北美市场很难有更大的作为。与此同时，来自董事会以及华尔街的压力，也要求鲍勃必须开拓除美国、加拿大之外的其他海外市场。
随着2004财年业绩的公布，家得宝将2005年定位在“扩展业务和扩大市场”，以实现9％至12％的销售增长预期。而中国这个庞大而缺少有力竞争对手的市场，对家得宝来说，太有吸引力了。
一直关注建材市场的家居易站资讯公司总裁齐跃介绍，中国建材超市才刚刚起步，市场份额与传统摊位相比还很低。在上海建材超市的市场份额在20％左右，在北京市场约10％。但从趋势来看，建材连锁超市发展非常迅速。国际经验表明，人均GDP在800～15000美元之间时，将是个人购房的高峰期。我国现在人均GDP在1000美元左右，可以认为中国房地产行业的发展才刚刚开始。有关专家认为，未来3年，我国装饰建材市场空间巨大。预计，“十五”期间我国住房装修产值将以每年20％的速度递增。到2005年，装修建材需求有望突破6500亿元。未来10年甚至更长一段时期内，我国装饰建材工业发展速度将高于国民经济发展速度3％～4％，成为国民经济的重要增长点。其中90％以上为摊位业态，约500亿元建材超市市场。
更重要的是，中国没有类似美国的《反垄断法》，在没有强有力的竞争对手面前，强悍的家得宝可以任意驰骋，有更为广阔的发展空间。也正因此，鲍勃将家得宝要突破的下一个市场锁定在中国：“家得宝将以最快的速度在中国取得建材市场的主导地位”。
并购大战
百安居可能是家得宝进入中国遇到的唯一的竞争对手。
2004年11月，距2004年12月11日中国零售业开放大限不过数天之遥。百安居母公司英国翠丰集团的公告显示，百安居中国以695万英镑（约合人民币1.05亿元）收购中国5家普尔斯马特会员店。百安居以现金支付的方式购买，并计划在2005年内全部改建成百安居建材超市。
其实普尔斯马特的店面本身对百安居来说一文不值。百安居要对普尔斯马特原来的店面进行全面改造，甚至就连地基也要刨开重建，因为建材超市的荷载承重为每平米5吨，原来店面的地基达不到这个要求。百安居以每个店面高达2000多万元人民币重金收购普尔斯马特的5个店面，收购的就是土地与时间，对于是否赚钱倒并不关注。
这5家店全面改造之后，百安居的店面数量将从21家迅速增至26家，很可能超过东方家园，成为目前国内规模最大的建材超市。继此之后，百安居中国区总裁卫哲高调宣称要进行“地毯式的吞噬”，通过收购兼并以迅速扩充规模，并进军长江三角洲、珠江三角洲区域内比较富裕的二、三线城市以及中西部部分城市，扩大战线。
并购战似乎已经在百安居与家得宝之间打响。东方家园、家世界甚至德国欧倍德都已经出现百安居的身影，虽然一切都在谈判之中，存在很大的变数，而最能与家得宝争夺收购的无疑就是百安居，这家在中国建材超市行业目前唯一成功的外资公司。
现在，中国已成为除英国、法国之外，百安居全球的第三大市场。2003年，百安居在中国的业绩是20.1亿元人民币，2004年上半年销售额比2003年同期增长76.2％，利润增长400％，成为中国装饰建材市场的新领军者。
“我们计划2005年在中国做到100亿元。”卫哲说。
进入中国建材超市行业的外资公司非常多，除了百安居外，比较著名的还有德国的欧倍德与法国的乐华梅兰。但只有百安居成功地完成了本土化改造，这不能不归功于现任百安居中国总裁卫哲。
与鲍勃一样，卫哲也是从外行进入建材超市行业少数成功转型的案例。1996年，还在普华永道的卫哲前往英国翠丰集团总部进行考察，当时普华永道正在为百安居进入中国市场做战略咨询。年仅34岁的卫哲是地地道道的上海人，是迄今为止世界500强公司中最年轻的地域总裁之一。
事实上，百安居也是经过很长一段时间的中外磨合，才最终完成对中国市场的准确把握与理解。正如沃顿商学院赫林教授说：就像上学要付学费一样，要读懂中国市场就得付出代价。不容忽视的是，更多的外资还处于学习阶段。
早在1990年就已经在中国开展采购业务的法国乐华梅兰，1998年分别在广州和上海成立两个全球采购中心，从中国采购装修材料供应乐华梅兰全球各地的商店。在与家世界合作谈判不欢而散后，乐华梅兰直到2004年底才在北京建立第一家店，首家乐华梅兰店只有8000平方米的营业面积，仅相当于北京百安居四季青店一层的面积。
现在的乐华梅兰管理层几乎全部来自法国，在中国这种繁杂的市场环境下，以外方占主导的乐华梅兰，在建店管理等各方面的成本都居高不下。显然，乐华梅兰要想真正在中国站住脚还需要交纳更多的学费。
另一家外资公司，德国的欧倍德在建店方面，最初就吸引大批中方管理人员加盟，一度在中国开设到11家店面，并计划每年在中国新建10家建材超市，到2013年将超过100家。但随着2004年中国区总裁李凤江的离职，中方、外方之间的人事纷争的余音一直没有平息，严重影响了欧倍德在中国的销售业务。现在，与东方家园、家世界一样，欧倍德已经被家得宝、百安居列为被收购对象。
完成本土化改造的百安居，已经将几乎所有的竞争对手都甩到后面，即使是家得宝的到来，它也需要2～3年时间适应本土情况，那时的百安居可能已经完成对全国市场的布局。按照卫哲的计划，家得宝即使成功收购东方家园与家世界，百安居依然可以保持在中国市场上的霸主地位。
现在卫哲唯一需要担心是，英国翠丰集团那些老态龙钟的董事会成员会不会出售百安居。家得宝正在利用它强大的资金优势与翠丰集团进行并购谈判，前者欲以143亿美元的天价，吃下翠丰这个超级非食品专业零售投资集团。这其中，对家得宝最具诱惑力的，就是百安居中国公司。
与家得宝同样蓄势待发的还有LOWE'S。有媒体报道，LOWE'S董事长一行人曾参观考察了深圳百安居罗湖店，陪同人员有百安居全球总裁，显然，LOWE'S也希望至少在百安居中国这个层面参与股权。
现在，卫哲所能做的就是跑马圈地，他也不知道这样做是为了能与家得宝在中国市场一决高下，还是为大股东在谈判的时候能够拿一个好的价格。
和自己赛跑
“家得宝太可怕，它可以动用数十亿美元用于收购，也有能力为进入中国市场而支付数亿美元的学费”，家福特的总裁王月曾先后在家世界、东方家园和百安居担任要职，还在家得宝学习半年，很是了解一些底细：“家得宝又不可怕，即使它采用收购的方式进入中国，它对中国零售市场、家居文化的理解，以及与中方管理层的磨合至少需要2～3年的时间，现在，它还没有开始交学费。”
2005年1月，家福特供货商大会上，王月提出供应商也是上帝。因为王月需要解决一个很大的难题在没有形成规模效益之前，还要保证现金流的正常运转。
做为规模尚小的家福特面临最大的尴尬是进同一品牌的产品，合肥店只能与合肥经销商谈，而南昌店只能与南昌经销商谈，达不成规模采购，无法降低进货成本，国内这种落后的供应链模式与建材超市这种先进业态形成矛盾。
这意味着，家福特一个单店就会成为独立的成本中心和利润中心，还没有开始布局，家福特在采购方面就处于不利局面。在这种情况下，王月更需要解决的问题是资金链的问题。因为建材超市的现金流没有百货超市那么快，在一个迅速扩张的过程中，保证资金链的连续非常重要。
于是，王月在采购方面与当地经销商积极合作，使家福特在本地采购已经占到采购总量的70％，一方面适应中国落后的建材供应链模式，另一方面降低成本，保证现金流正常运转。
800～15000美元
国际经验表明，人均GDP在这个区间，将是个人购房的高峰
1000美元
中国目前人均GDP
6500亿元人民币
2005年中国建材需求预测
“十五”期间中国住房装修产值递增速度
＜10％∶95％
目前中国建材超市市场份额：发达国家建材超市市场份额
从长期来看，中国建材市场还将处于高速发展阶段，而建材超市则
有更大的市场空间
王月的目标的是第一年不盈利的店不开，资金链一旦出现问题，王月面临的局面恐怕还不如东方家园好。让王月感到欣慰的是，家福特南昌店开业半年开始盈利，合肥店现金流也很好，当年盈利没有问题。
在选址方面，王月也是煞费苦心。家福特的第一站选择没有建材超市的南昌，2004年3月开业的南昌店，既避免了同业的竞争，又规范了当地市场。王月的第二站选择了合肥。王月估算，合肥人口超过150万，家庭装修材料至少20亿元的市场，一个万米的建材超市销售额达到8000万元就可以保本，再卖就可以赚钱，一年销售2亿元，10个店才能满足这个市场需要。即使传统摊位市场仍占到70％～80％市场份额，不考虑竞争淘汰，再开2～3个店没有问题，只要经营好就能赚钱。
家福特的目标非常明确，就是避开竞争对手的锋芒，重点经营二、三级城市，采取低价策略，为工薪阶层服务。王月计划到2005年家福特店面达到6家，理想状态是在2007年保持整体盈利，并在香港上市。
与王月一样，采取农村包围城市策略的还有杜厦。目前家世界旗下家居、家乐共拥有69家店铺，除北京之外，家世界没有进入其他商业竞争最激烈的城市，反而固守在天津、西安等城市。相比沃尔玛、麦德龙等国际企业一进入中国市场就在众多城市纷纷布局的做法，家世界采取的是强化区域发展的战略，在单个城市集中力量，快速完成整体布局，确保每进入一个城市就能占领优势地位。
这一对策在一定程度上收到了效果。在百安居卫哲看来，内资企业的优势在于地域性，只要做到地区连锁，就进可攻，退可守。也正因此，百安居没有在天津开店，就是因为本地企业足够强势，“要么不去天津，要去起码得开3～5家”。
家居易站的总裁齐跃也相信，中国建材超市零售商还有机会。传统的摊位制经营模式还占据绝大部分市场，即使在适合建材连锁超市这种业态的一线城市，比如上海的比例只有20％，北京、广州甚至不足10％。从趋势来看，建材超市零售商的发展壮大是一个不可逆转的趋势，在发达国家，95％的建材零售都是通过连锁超市渠道卖出去的。
因此，中国建材超市零售企业面临的不是同业态企业之间的激烈竞争，而是与传统的摊位市场的竞争。在很长一段时间内，目前尚处于建材超市的业态将逐渐取代摊位制建材市场的阶段，本土建材超市零售企业的真正对手还是自己，正如王月所说的，“因为市场太巨大，其实我们跟外资没有直面竞争。如果经营不好，不是因为其他超市的竞争，而是因为他自己没做好。”