当代管理学研究的范式转换——走出“管理学丛林”的尝试，本文主要内容关键词为：管理学论文,范式论文,丛林论文,当代论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在人类的科学和文化史上，还从未有过什么学科像管理学一样获得如此迅猛的发展。在当下，管理学新概念的产生甚至成为一种时尚或时髦，且盛衰无常。面对着由那些公认的或自诩的管理专家们提出来的数目众多、并且常常相互抵触的理论，人们对当前诸多“如何管理”类型的书籍产生怀疑，也是自然而然的事。即便如此，每一种理论都很自然地反映了它那个时代的经济和社会现实。为了能够充分地领悟到各种管理思想的相互联系及其作用，我们有必要将它们置于广阔的历史发展的视野中，进行一番系统考察和深入反思。
一
西方现代管理理论的产生，是以科学管理理论的兴起为标志的。而这种理论的一个显著标志，便是对管理的科学性的推崇和强调。这种精确化的科学管理能够有效克服旧的管理体制下效率低的缺陷，但是这种科学管理不仅取消了工人对其工作任务的计划、组织与控制的自决权，而且在那里，工人已不再是有血有肉、有思想、有头脑的人，而只是高速运转、重复进行一些简单操作的机械部件，是由这些部件构成的一架有条不紊地高效运转的机器。这种非人道主义的做法，在实践中虽然曾招致了工人的普遍不满，但却为后来的一些思想家如亨利·法约尔、马克斯·韦伯等人所采纳。他们不约而同地吸收了泰罗思想中的职权与职责的划分、计划从作业中的分离、控制标准的使用、对工人奖励标准的制定以及任务专门化等内容，从而最终奠定了古典管理学的基本框架，诸如金字塔结构、统一指挥、控制跨度、职业专业化等概念，以及适用于所有组织的一般管理原则。
这种机械的管理体制在条件适当的情况下，能够发挥出高效率，其优于其他形式之处是精确性、稳定性、严格的纪律性和可靠性。但是，构成这种体制的各个要素也可能给组织带来种种消极的后果：官僚形式鼓励其成员为自己的利益而死板地固守规章制度，使得人们把执行规章制度当成不可侵犯的最高准则，而不问其结果是否有利于组织目的的实现；在组织的各个相关部门和成员之间，推诿扯皮，相互掣肘；种种繁文缛节束缚着人们的手脚，使组织活动失去应有的效率；官僚式机制还可能会助长某些形式的独裁领导和控制，从而导致组织机能的失调等。一个最根本的问题还在于，这种机械的古典管理模型把企业内的职工当作一种机械的、被动的生产要素，根本忽视职工的个人感情因素的作用，忽视了他们都是一定集体的成员。于是，人们开始为寻找一种新的、更符合人性特点的管理模式而努力。人际关系理论的提出为管理学的发展开辟了一个崭新的领域。在这种理论框架中，组织不再只被看作是一部机器，更多地被认为是一个社会系统；企业成功被认为要依赖于帮助员工发挥他们的全部潜能，而不是仅依靠严格控制员工的生产力；管理“人”而不仅仅是“数字”成为管理者所要考虑的首要问题。科学管理以金钱为惟一诱因，以效率逻辑为行为准则，强调合理的劳动分工和对组织的有效控制；而人际关系理论则主张管理必须重视人的心理上的满足，以感情逻辑为行为准则，强调对人际行为的激励与协调。然而，正如科学管理理论过分强调技术与结构一样，人际关系理论过分强调了人的社会心理方面。他们一般都在一个封闭系统中看待人际关系问题，而没有考虑到经济、政治和其他环境的力量。
第二次世界大战后，管理理论获得了进一步的发展，出现了所谓的“管理学丛林”。按照孔茨于1961年所做的归纳，流行的管理学理论主要有六大流派：管理过程学派；人类行为学派(又被称为人类关系、领导学、行为科学方法)；经验主义学派；社会系统学派；决策理论学派；数理学派(管理科学派)。从实质上看，它们大多是传统管理理论的延伸和发展：管理过程学派的理论来源是法约尔的一般管理理论；社会系统学派一般被看作是行为科学管理理论的一个分支；数理学派不过是对泰罗的科学管理思想的完善，提高了管理理论的定量化成分，增强了科学性；经验主义学派虽也创立了一些新的管理原理，但主要是在验证以往的管理原理，只要经验学派在从其研究中探求普遍性的结论，那么他们就是在干同管理过程学派一样的工作；至于决策理论学派，则在一定程度上包含或修正了古典管理理论和行为科学管理理论的某些要点，因而具有综合和完善的特征。1980年，孔茨重访管理丛林发现，在不到20年的时间里，这些管理方法已从6种扩展到了11种。管理过程学派(运筹学派或经营管理、管理职能学派)分化成了经理角色学派和权变或情境方法两个学派。经验主义学派依然存在，但其案例研究法已经受到了情境方法的影响。人类行为学派分化成了人际关系学派和团队行为学派。社会系统学派经受了大的裂变，繁衍成了社会协作系统学派、社会技术系统学派和系统学派三种。决策理论学派和数理学派没有什么变化，只是增加了管理科学作为数理学派的分支。
管理学丛林中的各种理论，与其说是相互竞争的，不如说是相互补充的。因为每种理论及其方法在管理学研究领域中都占有各自不同的位置，且相互交叉。惟其如此，孔茨曾乐观地认为，随着管理学家们对实际管理工作情况的不断了解，各学派中采纳以至于发展经营管理学派的基本思想和概念的人将越来越多。然而，这种乐观的估计至今却并没有得到印证。相反，在管理学研究日渐成为“时尚”的今天，出现了管理学的“新丛林”。与此同时，也产生了许多管理学的新概念，诸如全面质量管理、标杆管理、顾客导向、关系营销、价值创造、战略联盟、外包、网络、扁平化、组织重组、企业再造、使命宣言、学习型组织等。借用孔茨的话说：“我们仍然处在管理理论的丛林时代……”
二
应该承认，孔茨综合现代管理理论的努力，自有其积极的意义。世界是一个统一的整体，尽管当前对世界的统一性有人持极端怀疑的观点，但获得对世界的统一性认识毕竟是人类永恒的追求。这样，哲学上便有了一个基本参照观点，即认为世界的各个不同领域都受同样的基本法则和原理支配。而孔茨的努力之所以失败，究其原因：一方面，固然是由于理论必然依管理实践的发展而变革的逻辑使然；另一方面，则由于孔茨的“综合”充其量只是一种简单的归纳与组合，而非一种具有真正意义的建立于坚实哲学基础上的统一与整合。说穿了，孔茨并没有改变作为传统管理理论基石的哲学基础——机械论范式，也没有改变它所依赖的理性主义等现代主义的分析方法。
可以说，在西方管理理论和实践中，理性主义已经成为根深蒂固的传统。泰罗认为，如果管理者、雇主能够依据理性原则建立起合理的劳动制度，如果能做到根据科学理性而不是根据感觉、经验去进行管理，那么就会导致成本的降低和利润的增加；如果工人、雇员能够根据经科学研究而精确地建立起来的标准去作业，能基于科学的规章制度办事，那么他们就能够合理地推算出自己的收入，从而获得最大的自我利益。法约尔的一般管理理论也同样是基于这种理性假设的，有所不同的是，它更追求一种像物理学那样的管理的普遍法则和结构。而韦伯的行政组织理论则从组织与权力方面反映了其理性假设基础。他认为，在传统的权力、超凡的权力和理性的权力三者之中，唯有理性的权力及其秩序才是最有效的，由此他提出的理想的行政组织体系也必然是一个完全的理性化体系。此后的人际关系学派虽然注意到了人的社会性的一面，但它仍然把管理看作是运用人的客观知识并以最小的代价来取得最大的效益的一门技巧，因而并没有脱离理性管理框架和方法的窠臼。甚至就连马斯洛的“自我实现的人”的模式也可以被理性化，成为运用于任何人、任何时间、任何地点的普遍模式。
这种科学化、理性化的过程同时也是人性丢失的过程。侧重于用技术的手段解决问题，这是对人的价值的一种全盘否定，否定了组织中大多数员工存在的意义。这在本质上是一种反人性的做法，它违背了人类的意愿、意图和权利。不仅如此，这种主旋律的现代主义树立起了管理层的权威，认为管理层有能力获取一种有特权的、未经污染的知识，这种知识揭示了世界的本质，并带来了因果关系的解释、预测和最终的管理控制。于是，在这种可靠知识的形成过程中，科学通过理性控制使得人类进步和解放成为可能，即认为高层的精英们可以理性地进行组织设计，通过制定规则来控制组织成员的行动，以实现不确定性的最小化和效率的最大化。然而，正如西蒙的有限理性原则所指出的，在决策时并非像“经济人”那样追求决策的最优化解，而是根据“满意标准”搜索满意解或近似最优解。某个决策问题从理论上讲也许有最优解，但是，事物在不断地变化，客观的最优解也在变化，而人们追踪这种变化的能力却常常显得不够；即使像线性规划这种高度抽象的运算模型，也是在一纽约束条件下对客观世界的近似和简化，因而它的解也只能是相对于最优的满意解。
从科学史的角度看，这种科学管理原则与牛顿力学的强大影响是分不开的。牛顿的机械论世界观认为，世界就像一架良好运转的机器，原因和结果之间的联系是简单的、明晰的、线性的，从而为规则的、可预测的宇宙提供了前提。这种世界图景占据统治地位长达两个多世纪，结果导致了对预测和控制的热衷。这种世界观对线性思维似乎产生出一种迷恋，试图以此解释文化和组织生活的几乎所有方面。这种统治型的组织模型和“科学化”管理，保证了规则、预测和效率，并使一种长时期的计划成为可能，但忽视了战略的渐进演化特征和偶然性成分；它侧重于对实体要素的静态分析和还原论思维，而忽视了事物之间或组成事物的诸要素之间的整体性和关联性；它向往和追求简单、明晰性原则，而忽视了事物所固有的模糊性、复杂性和不确定性；它所采取的“非此即彼”的二元论思维，忽视了人的主观世界与客观世界的相互建构，忽视了“亦此亦彼”的可能性；它所依据的“经济人”假设，忽视了人的社会性和文化性的丰富内涵等。应该承认，这种立足于机械论世界观之上的传统管理模式，在一定程度上能够满足当时相对简单的管理实践的要求，然而，21世纪的技术革新和日益扩大的全球化，以及由此而引发的商务环境和战略行为的非连续性、复杂化和不确定性，使得这种曾经占据主导地位的传统管理知识已很难满足今日企业实践的需求。
三
一般而言，管理模式的应用是和组织所处的内外环境密切关联的。在一个相当稳定的环境中，组织运行可以是一种传统的等级制的机械的方式。这种模型的有效运作依赖于如下三个假设：(1)组织是一个简单的“封闭系统”，组织决定采取的行动一般都会发生，而不会受到来自外部事件的过多干扰。(2)组织的经营环境足够稳定，管理者可以充分地理解它，从而能够发展出相关的、详细的战略，并且当战略被执行时，仍然是与环境相关的。(3)在组织中，存在着一系列明确的杠杆，其应用能够引致已知的反应(例如，如果你削减员工数量，盈利能力就会提高，或者如果你提高利率，货币价值就会上升)。然而，这三个假设如今已经被三个新的现实所取代：(1)组织是一个复杂的“开放系统”，既深深地受到环境的影响，也会在很大程度上影响环境。打算采取的行动常常会受到外部事件或者甚至是组织自身内部的政治或文化的干扰而偏离既定方向。(2)环境的变化是如此迅速(不断出现新的机会和威胁)，以至于高层管理人员不可能对正在发生的情况有足够的了解，因而也无法制定出非常详细的战略。并且，当战略从概念进入到实际操作时，环境的关键要素常常已经发生了变化。(3)由于许多行动常常导致根本无法预测的结果，因而简单的线性因果模型很难成立。
的确，21世纪的技术革新和日益扩大的全球化，以及由此而引发的商务环境和战略行为的不连续性、复杂化和不确定性，使得企业组织所处的经营环境发生了翻天覆地的变化。从企业内部来看，信息扩散速度的加快、工作紧张程度的加剧、协作关系的日益密切，使企业管理突破了企业传统的决策模式的界限，并使得工厂、工人和工作的本质发生了改变。工人不像以前那样固定于某一地方，受到严密的监视，而是能够被安置在任何地方，能够在任何时间从事他们的工作；行动迟缓、等级制、职能式的结构正在为快速行动、跨职能、面向业务流程的管理团队所取代；“命令与控制”式的思维正让位于给一线员工授权的做法，并形成以跨职能业务流程为基础的面向顾客的工作单元。从企业外部环境来看，企业与环境的界限越来越模糊，从而使得“你从事什么行业”这样一类问题正变得越来越难以回答；企业的核心生产活动由原来的“小而全”转变成现在的合同转包形式或缔结战略联盟，并形成由分销商、供应商、社团组织、生态环境等互相交织和不可分割的严密的生产网络体系。此外，在当今的全球化经营实践中，由于一个公司可能只拥有相关价值链上的一小部分，因而，“企业与其所处的经济社会生态环境的相互协调和共同进化已日益成为企业成功的决定因素”。
面对如此变革的环境，西方战略计划模型受到了越来越多的批评和指责：战略思考过于机械并且缺乏创造性，战略计划模型只会产出墨守成规、大众化的战略，根本就无法赢得任何可持续的竞争优势。随着许多市场已经达到饱和以及竞争变得日益全球化，变化的节奏正在加快，因而如何保持对当地或某国市场的迅速反应能力，同时又能够获得全球化运作的好处，便成为当前许多企业所面临的问题。为了适应这种新环境的不稳定性，“寻找正确战略”的概念已经被“战略灵活性”的思想所替代——既能够设定一个明确而宽泛的战略方向，又能够随着顾客需要的变化和新的竞争威胁与机会的出现而不断地适应和学习。于是，雇员更多地被看作是关键资产而不是可以轻易地被替换的受薪雇员；许多组织已经发展出了一种更加全面和综合地看待自己的视角，即不再把自己看作是一系列被清晰界定的职能，而是看成面向顾客的流程的集合。企业流程再造理论告诫我们，不应当把注意力集中在单个部门如何工作上，而应当把注意力集中在这些部门如何协同给顾客传递价值，集中在信息和产品是如何流经整个组织方面。受此风潮的影响，一些组织现在正在努力把自身当作一个突破企业边界的、更大范围内的供应链的一部分来管理，而不是把企业单纯看作是职能部门的集合。与此同时，随着企业同外部专家和其他组织建立起网络关系，组织和环境之间的界限开始变得模糊，当然也变得更加富有弹性；组织开始向关系和“虚拟”企业的方向发展；价值链被相互联结起来，由伙伴关系而不是竞争利益的思想来驱动组织、竞争者、经营环境、公众和雇员之间的关系；人的自我发展和改善人际关系也受到人们新的关注，出现了像“情商”、“人力资本”这样的一些新概念。
尽管有如上新思想、新理念的萌芽，但是这些理论的凌乱、内容的歧义、方法的庞杂，具有库恩所说的典型的“前范式”特征。因而当今管理面临的一个难以避免的挑战是，科学管理的机械主义如何应对日益人性化、知识化的群体协作?被韦伯称作理想甚至是完美的科层制度如何应对“动态的虚拟组织”的挑战?一般的管理职能为什么不再具有深刻的理论甚至实践上的意义?对于管理学领域所发生的一切，到底有没有一种除了“丛林说”之外更好的解释?凡此种种，都促使我们尝试用新的视角为管理理论和实践去开辟一条新路。
四
要获得理论的提升和超越，我们需要跳出单纯的经验主义的窠臼和就事论事式的管理学的狭小圈子，而将眼光投向当代自然科学和哲学研究的前沿领域。一个值得注意的现象是，近期的管理理论受到了自然科学发展的极大影响。一些新概念如非线性、不确定性和混沌等已经开始替代我们所熟悉的机械、数学和几何模型。这些新兴的概念和理论告诉我们，我们已经不再把我们生活的这个世界看作是稳定和可预测的了，而开始把它视为处于混沌状态——承受着不可预测的转移和变动，等等。事实上，在这些新生的理论因子的背后，隐藏着的是20世纪初以来科学研究所经历着的一场极为重要的范式转换，即从传统的以牛顿力学为主要表征的机械论范式向以生物学、生态学研究为主要依据的有机论范式的转换。20世纪中期，贝塔朗菲通过将科学与哲学有机地糅合在一起，并经过在实践领域中的成功应用，从而使一般系统论不仅成为思维的客观工具，而且成为一种世界观——系统范式。正是在系统范式的推动下，以普里高津所创立的耗散结构理论为先导，一系列自组织理论或者说复杂性科学蓬勃兴起，从而在自然科学领域内又一次构成了对牛顿经典科学的强烈冲击。这些全新的关于系统演化的自然科学的新表述，在坚持自然观和历史观相统一的基础上，从观测宇宙整体及其各个层次上向世人提供了一幅世界自组织演化的自然图景——“自组织进化范式”或“一般进化论”。这种关于进化的新范式，突破了长期束缚人们思想的传统机械唯物史观和牛顿的绝对因果律，指引我们从关系、整体和过程的角度出发，根据随机变化和环境的复杂性，去重新思考我们身边所发生的一切。“一般进化论不仅是一门增进我们理解现实生活各个层面如何与进化动力学相联系的学科，而且还是一种指导人们在一个多变失衡的状态下如何规范自己和发展自己的实践哲学。”下面，我们就以这种新范式为基础，扼要阐述一下当代复杂、动态和不确定环境下的管理学新范式的一些基本特征。
1.自组织原理
以泰罗、法约尔、韦伯等人为代表的传统组织理论是以亚当·斯密的分工理论为基础的，即在层级制内部进行分权化变革，以提高组织运作的效率。隐藏在这种设计理念背后的假设是，所有的问题都有清晰的因果关系，可以用线性的方式解决。在这些设计要素中，清晰的角色和职务设计以及通过这些设计建立的责权线性关系完全是确定性的，不同群体之间的关系也会得到正式、专门而清晰的说明，强调个人和组织的绩效以及确保实现这些绩效的能力，等等。这种机械式的思维，已经形成了与我们和组织有关的全部概念，并且大多数人都不假思索地接受了这种机械假设。在外部市场变化相对平稳，企业可以准确把握市场需求的时代，通过这种科层体制，也许可以有效地组织安排内部的生产作业，但是，动态、瞬息万变和不确定的环境要求组织快速反应、灵活应变，从而使得这种基于分工和序列工作原则的严格等级制度所隐蔽的不足便暴露出来了。于是，人们开始试图摆脱这种机械式思维的制约，而将组织看作是一个有生命力的自我组织的有机系统。
与机械模式相比，有机系统在一定范围内具有自由的、自我的行动，组织系统的协调和统一是一个相互调整的过程，而不是被动的传达过程。这种从机械观点向系统观点的转变，使组织设计超出了泰罗科学管理方法的范围，而开始转向柔和的、有机的管理模式。在传统模式中，计划一控制导致了官僚机构和等级，造成对个人的主动性和创造精神的压抑，也造成了信息传播的严重僵化。今天，许多脱胎于传统模式的组织，依然遵循着类似的安排：营销、生产、设计和财务等各个专业部门之间泾渭分明。这样的组织规划迎合了许多专业人士的需要，但却常常牺牲了其他部门、公司和顾客的利益。然而，“在以信息的传递为基础的组织中，要使其充分发挥作用，只有每个人、每个单位都必须为它们的目标和首要任务、联系和沟通承担起责任才可”。这意味着我们必须改变我们管理员工的方式，即从以往的集权式管理转向参与式管理。在这种模式中，领导权不仅仅属于企业上层，而且处于不同位置的很多人都可以共同参与领导，而有效的领导并不意味着高级经理必须具备解决问题所需要的全部答案，而意味着进行综合思维以提供明确的整体设想，并加强对中心环节的强有力的领导，从而使员工即使在没有领导指导的情况下也能取得预期的结果。这要求管理者必须实现一种角色的转换：“……从监督团队成员变为授权，因为工作已经围绕核心过程进行了重新安排，工人也可以做到自我管理。下属得到更大的自主权，对工作也更加满意，他们从一般的工人成长为专业人士。”当然，这种自组织在社会系统中并不必然是自发、随意的和不可预测的，因为决策者可以选择控制结果的主要规则。因此，最好的选择是，在管理控制和自我组织之间需要保持适宜的平衡和一致性。
2.非平衡原理
传统上，成功的组织是尽可能地趋向于平衡态的系统，组织设计一般是通过组织内部诸要素的相互协调和组织结构的合理安排来实现提高组织效率的目的。这种组织设计模式所隐藏的观念是，组织结构的和谐布局，要比组织的战略、结构、技能等因素中任何一个单一因素的最优化都更具有决定性。由于这种和谐布局的组织系统内部有着自己的运行逻辑，其整体发展的动力学和统一组织的持续性使之具有了很大的稳定性。一旦和谐的布局已经取得或优化，将很难改变。在这种状态下，诸如像组织的大的改组和商务流程再造等重大变革一般都不是逐步调整，而是突发性的，并经常会对个人和团体带来破坏性结果。尤其在当下，这种稳定的模型往往导致管理者与日益复杂的世界之间的机能失调。
既然和谐的组合不大可能在极端动态的企业中持续，管理者利用不和谐战略(这也许会在一段时间内引起目的和行动的歧义)产生出新的冲突和增强新信息的能力，便成为企业生存的关键。因此，管理者需要创造一种刺激、支持和培育创造性的环境，需要通过故意打破固有的形象，引进变化，追求一种混沌的状态或不稳定的状态。这就要求在同一企业中，必须要有容纳多种矛盾结构、过程和文化的能力。对于管理者而言，在短期内，他们必须持续地增加战略、结构和文化的安排与组合，而在长期内则要竭力破坏这种组合以使组织取得成功。在公司生活中，危机既能给公司的生存能力以打击，也可以加强公司的凝聚力并促进其改革。每一次危机既包含导致失败的根源，同时又孕育着成功的种子。面对危机，惟一正确的态度不是逃避，而是积极应对，应抓住危机所带来的变革机遇。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。
3.共同进化原理
从组织与环境的相互关系来看，现代管理理论，如泰罗的科学管理，法约尔的古典组织理论、过程管理理论、行为科学等，大都侧重于研究加强企业内部的组织管理，而忽视了外部环境对企业的影响。系统管理理论尽管也强调系统和环境之间的关系，但是它太抽象，又把企业作为一个独立的系统来研究。事实上，企业组织是一个复杂的开放系统，它深深地楔入整个人类生存环境中，同整个社会经济系统融为一体。尤其在当今全球化经营实践中，由于一个公司可能只拥有相关价值链上的一小部分，因而企业与其所处的经济社会生态环境的相互协调和共同进化已日益成为企业成功的决定性因素。
当今的管理实践所呈现的从单纯的竞争模式转向合作型的竞争模式的转变，就充分体现出这种共同进化的基本原理。自由竞争观念在边沁的功利主义学说和亚当·斯密的古典经济学中都已得到充分的表述，并成为资本主义时代典型的精神气质。受这些理论的影响，竞争被摆在了极为突出的位置上，合作则长期受到人们的质疑。然而，现代一系列自组织理论却告诉我们这样一个真理：一体化和合作的原则是生命系统的基本方式；尽管也存在着竞争，但是通常发生在更大的合作背景下，所以这个大系统能够保持平衡；甚至在双方必须有输赢的情况下，交易也不一定是战斗。随着这种普遍合作被强调为进化的特征，在当今管理学的研究中，合作的优点得到了人们更加普遍的认可。从企业内部来看，面对市场的激烈竞争，企业内部必须求“和”，精诚团结，从而形成强大的整体力量去与竞争对手较量。从企业外部来看，我们的社会已是一个典型的“企业社会”。组织与社会之间存在一个动态的相互作用。在这个动态的关系中，经营的管理者必须设法满足各群体对利益的要求，以便使他们参与企业的经营活动，并保持相互协作的关系。换言之，企业的发展不是一种被动的适应过程，而是一种充分发挥自身的能动性，创造环境并与周围环境一起共同进化的过程。因此，管理者不应简单地置身事外、适应潮流，他们的行动本身就是潮流。面对处境压力和不确定性的波动，管理者必须首先依靠自己，不断地学习并创造性地适应环境。
4.复杂性原理
从科学史上看，自德谟克里特和亚里士多德以来，科学家就笃信在世界的纷繁复杂性之下，必定潜藏着某种“简单物”和“简单力”。这使得人们习惯于从秩序的角度看世界，认为世界具有相对简单的秩序。这种简单性信念正是近代科学研究的重要传统和发展动力之一。在它那里，复杂性只是世界的表面现象，而简单性则构成了它的本质。如今，这种“简单性思想正在瓦解，你所能去的任何地方都存在着复杂性”。复杂性科学揭示，世界从本质上讲是复杂的，“复杂性不属于现实的现象的泡沫，而是属于它的本质本身”。可以说，复杂性是认识的进步，也带来了奥秘和未知。在复杂的因果关系中，充满了随机的互涉和互动，它是循环的、相互关联和相互转化的。在传统组织中，官僚机构一般要按职能划分成各个专门部门，在从事一些熟悉的活动或者例行公事的时候，它们的效率很高，但它使人员和知识分割开来，使得这些机构内的个人和部门往往用狭隘且过于简单的观点解释各种事件：出现生产问题的时候，就到生产部门去寻找解决问题的方案。而在现实中，这些问题往往是由于销售人员对顾客作出了不现实的承诺、开发部门没有对生产能力进行足够的测试或者产品设计太差等原因造成的。销售量的下降可能是由于顾客口味的变化、质量和送货问题，或者甚至是顾客的年度支出周期和财务报表造成的。如果销售主管只是对销售人员施加压力，要求他们做得更好，那么真正的问题就得不到解决。因此，在复杂的因果网络中，最显而易见的解决方案通常是没有功效的；短期也许有改善，长期则只会使事情更恶化。
客观对象总是一些具体的、复杂的事物，管理活动更是一个处理错综复杂关系的过程。按照混沌理论，在稳定均衡状态，一个行动总会有非常明确的结果。例如，增加广告开支，销售就会上升；增加生产班次，产量就会增加。然而，在混沌状态，复杂的变化或者要素之间持续的相互作用会放大最终的结果，小的行动能够非常迅速地使企业置身于恶性或良性循环之中，产生未曾预料到的后果。因此，要一直关注小的优势，无论它们在当时显得多么不起眼，却常常能够被迅速地扩大为企业自我强化的良性循环。彼得·圣吉指出：“小而专注的行动，如果用对了地方，则能够产生重大、持久的改善。系统思考家称此项原理为‘杠杆作用’，即以一个小的改变去引起持续而重大的改善。”在一个复杂性的世界中，不存在普遍适用的规则。我们惟一能够做的，就是在恰当的时间以恰当的方式去思考和行动。
5.不确定性原理
传统管理理论假定：未来的很长一段时间是可知的；环境是一定的，一个成功的企业必须通过理解明确的原因和效果的关系来适应环境。然而，事实上，大多数管理者所处的工作环境如果不具有全部，那么也具有部分混沌状态的特性。在当今变革的时代，企业的经营实践活动越来越具有复杂性、不确定性和模糊性等特征，因而企业真正需要的是如何迅速制定新的战略，以适应瞬息万变的市场变化。如果我们承认客观对象总是一些具体的、复杂的事物，管理活动更是一个处理错综复杂关系和种种不确定性的过程，那么我们就应该认识到，我们的行业会经常在某种程度上承受一系列无法预测的冲击。因此，在这种意义上，经理们制定出一个极为详尽、自上而下的5年战略是毫无意义的。很可能出现的情况是，在我们还未执行战略的时候，就已偏离了预定的轨道。如果那些最贴近顾客、技术发展和市场的员工被一个非常详尽的战略计划束缚住了手脚，那么他们就无法有效地及时做出反应。
既然复杂性和不确定性在管理中不可避免，那么我们就应对其有所把握。复杂性科学告诉我们，对于复杂的世界不要试图去设计出精巧的战略，而要揭示其中所蕴藏的复杂关系，把注意力集中在那些易被忽略的细微差别上。在复杂的、不确定的环境中，寻找竞争优势在于成功地抓住稍纵即逝的机会，在市场的混乱中进行灵巧的变换。一般而言，不同的规则即不同的战略应根据环境的动态性来使用：相对动荡的环境要求管理者实践非常的管理，当环境的波动性很大或充满意外时，应采取创造性的灵活策略；反之，应使用稳定和保守的策略，等等。这种由规则和不规则、简单和复杂、可预测和不可预测、稳定和不稳定组成的种种“似是而非”，要求管理者在实践中应具有极大的灵敏性。
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