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2006年，天霸公司业务发展迅猛，员工人数也大幅增长，由年初的1200人激增至年底的2000人。然而，令天霸公司总经理王天鹤感到不安的是人员的大幅度增加，并没有带来人均效益的提高，反而导致人员效益下降。更麻烦的是，在招聘之时，为了能够更好地吸引人才加盟天霸，公司采取了竞争力非常强的薪酬政策，新进员工工资水平普遍高于竞争对手。
面对人均效益下降和运营成本大幅度增加的双重压力，王天鹤下决心通过薪酬改革建立更有效的激励机制，试图激发员工活力。经过和人力资源部的周密讨论，将薪酬改革的重点确定为收入和绩效紧密结合，对绩效优秀者给予更多的奖励机会；加大浮动工资的比重；调整奖金发放办法，减少固定工资比例。新制度的核心有三点：第一，对所有岗位进行重新评估，按照岗位价值确定岗位工资；第二，从原来固定发放的工资中拿出40%进行季度考核，按照绩效考核得分发放；第三，调整奖金发放办法，以前按季度派发给员工的季度奖改在每年年末发放，如果员工年中离职，季度奖金将被取消。年末奖金发放结构为“双薪＋年终奖＋原来的季度奖＋考核奖”，其总和的60%年末发放，40%年后发放；如果员工年后即离开公司，余下年后发放的 40%将被取消。
当人力资源部通过邮件向员工传达公司薪酬制度征求意见稿时，一下子在公司“炸开了锅”。大多数员工并不认同新的薪酬制度，认为新的制度实际上是一种降薪制度，他们对于收入的减少感到强烈不满。一些对公司原本不满的员工借机推波助澜，在网上发布帖子，散布流言，搞得人心惶惶。更麻烦的是，猎头公司和竞争对手也趁火打劫，开出高于现有工资水平1.5～2倍高的薪酬开始挖人，一时人心涣散。突如其来的变化让王天鹤感到猝不及防，异常焦虑，该如何处理这场危机？
降薪的方式
对王天鹤而言，在人均效益下降和运营成本大幅度增加的双重压力下，选择调整薪酬制度实属不得已而为之。王天鹤所制定的新的薪酬制度基本上以降薪为主，所以，引起员工的不满实在是非常正常的，毕竟，任何人都不希望自己的工资收入降低。
在企业业绩下滑，或者员工个人绩效不佳的状况下，管理者采取降薪的策略是必要的。但是，降薪是一把双刃剑，在实施降薪的时候，管理者需要了解降薪的方式、原则和降薪的策略。
根据降薪对象和降薪方式的不同，降薪可以分为四种情况（见图1及表1）：整体直接降薪、部分直接降薪、整体间接降薪、部分间接降薪。
从案例来看，王天鹤所采取的是整体间接降薪方式，是一种隐形降薪策略。这和TCL集团2006年8月采取的降薪策略是相似的。当时TCL主营业务出现巨额亏损，国际化道路频频受阻，TCL面临重大危机。2006年8月5日，TCL集团宣布已成立薪酬考核委员会，对公司高管薪酬全面监管，基本薪酬全面下调，提高奖励薪酬。这实际上也是一种间接的隐形降薪策略。
表1 降薪的分类
降薪的原则
不管企业采取何种降薪策略，降薪是一把“双刃剑”，在降低了企业运营成本的同时，对员工的凝聚力和工作积极性都有很大的伤害，在使用这把利剑的同时需要坚持以下三个原则。
1.以公平为基础。降薪势必会增加员工的不满，但是如果员工认为降薪能够体现公平的原则时，这种不满则会减弱。员工对薪酬的公平感来自于比较。一般而言，员工对薪酬的公平感来自于两种比较。首先，员工会对外部薪酬水平进行比较。员工会将自己的工资水平与外部不同组织中的相同工作进行对比，以了解自己的公平水平与外部工资水平的差距；第二，员工对内进行公平比较，即对企业内部中的不同工作对比，来判断自己工作的难易度和工资水平是否匹配。
2.有效沟通，做好舆论准备。有效的沟通可以消除误会和不满。在启动降薪机制前，应该对员工进行充分的沟通。案例中，天霸公司人力资源部在发布薪酬制度征求稿时简单地通过群发邮件的方式是欠妥当的，沟通最好根据分层次进行，分步骤沟通，当面沟通。可以首先由高层管理者重点和部门经理进行沟通，然后由部门经理进行本部门内部沟通，从而统一思想，就可以为降薪做好舆论准备。
3.区别对待，有升有降。区被对待的核心思想是降薪需以员工绩效为导向。除非是企业在经营上遇到困难和危机时，降薪一般不发生在整体层面上。针对部分层面进行降薪时，应按照绩效贡献度对员工进行分类，最好的组合是“有升有降”，即对员工采取差别对待的原则，业绩好的员工能够得到加薪的机会，业绩不好的员工降薪。区别对待不仅有助于企业保留核心员工，也可以给那些业绩不佳的员工未来升薪的希望。
4.高层领导以身作则。任何制度的尊严来源于高层领导者的以身作则。企业利润的下滑，高层领导难辞其咎，高层领导降薪意味着其主动承担责任。比如深圳华为公司在业绩不佳、启动自动降薪机制时，首先从总裁任正非等管理人员开始降薪。但是，在一些企业实施降薪时，只针对中基层员工，结果导致员工意见很大，降薪受阻。
如何有策略地降薪？
因为每个企业降薪时的状况不同，虽然很难给出企业降薪的固定模型，但是，如果能够依据以下7个步骤，将有助于企业降薪成功。
1.确定降薪目的。这是降薪的首要环节，因为降薪的目的不同，降薪的措施也不同。降薪的目的有两大类：其一降低人工成本，减少固定工资支出；其二激发组织活力，提高人均绩效水平。确定降薪的目的是降薪政策的基础。比如，如果降薪是为了淘汰一些业绩不好的员工，就可以选择“部分直接降薪”方式；如果降薪是为了降低某些员工固定工资成本，就可以采取“部分间接降薪”方式。不管采取什么样的措施，降薪的核心目的就是促使企业从“高薪低效”转向“高薪高效”。
2.选择降薪对象。在确定降薪目的后，随之要确定降薪对象。除了企业整体降薪之外，企业需要依据一定的标准选择降薪对象。降薪对象的选择要慎重，如果降薪对象选错了，将会加大降薪带来的负面效应。降薪对象的筛选标准主要是没有达到绩效标准要求，岗位贡献度低。降薪对象往往仍然是企业可用之人，而且企业对其未来寄予希望。在选择降薪对象时，需要企业注意的一点是，不能因为个别员工绩效不符合企业要求，而连带惩罚其他员工。在很多企业里都会有一些员工业绩表现平平，而且工作态度恶劣，此部分人应该作为淘汰的对象，而不仅仅是作为降薪的对象。
3.管理好员工期望值。薪酬常常是导致期望值管理失败最直接的环节。降薪往往被很多员工看成了“尊严和面子受到了极大伤害”。此时，企业要合理引导员工的期望值：对员工不合理的期望予以说明和剔除，对其合理的期望进行最大程度地满足；同时引导员工建立正确有效的期望，最终实现员工满意的目标。在启动降薪机制之前，倾听降薪对象的意见有助于他们获得足够的尊重，也有助于他们支持和理解公司的降薪政策。天霸公司在降薪时就缺乏与员工的沟通，导致员工意见颇大。
4.选择降薪方式。在完成前三个步骤的情况下，选择降薪方式并非难事，可以按照图1所列举的四种方式进行选择。
5.双向沟通。对降薪制度进行及时的沟通和宣传非常重要，这样可以防范一些员工从中作梗。沟通和宣传的目的在于增强理解，这种理解是双向的，一方面可以鼓励员工理解企业的处境，教导员工和企业共患难；另一方面，也可以让企业高层管理者理解员工的难处和员工的思想。双向的沟通可以最大程度上获得对降薪机制的认同。由于天霸公司人力资源部没有进行及时的沟通，结果导致公司流言乱飞，极大地扰乱了军心。
6.及时反馈和改进。不管员工被动或者主动接受了降薪，在新制度实施后，人力资源部门应结合新制度的推广情况，针对制度实施中出现的问题，及时将意见反馈给高层管理者，以便进一步改进措施。
7.防范措施。降薪总归是一件令人不愉快的事情。特别是在企业的长期激励并不健全的状态下，再加上外部猎头公司的推波助澜，非常容易导致大量员工离职。对此，人力资源部门应做好人才流失的充分准备。一般而言，如果以上7条降薪的步骤能够得到有效贯彻和执行，离职的员工大都是“金钱至上者”，对企业而言此类员工离开也可能是件好事情。但是，要注意对人才的补充，特别是一些关键岗位，要在降薪之前设定替代岗位或者替代人选，否则，就会造成公司业务的被动。
“降薪”是企业管理者最为棘手的措施之一。然而，在面临业绩下滑、人均效益降低的状况下，管理者不得不举起降薪这把“双刃利剑”，因为市场经济具有残酷的淘汰法则，那些无法创造价值和绩效的企业终归要出局。优秀的企业应该塑造高绩效文化氛围，任何一个员工的收入水平应取决于其所承担的岗位价值和在岗位的贡献度。企业的薪酬制度说到底是一种选择制度，具有降薪机制的薪酬制度最终会把那些勇于接受挑战的员工留下来；反过来，不具有降薪机制的薪酬制度只会是让那些挑战性不强的员工呆在安乐窝里，而这样的企业是注定要被无情的市场淘汰的。
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