论中国综合商社的组织管理构架，本文主要内容关键词为：商社论文,构架论文,中国论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
综合商社是以贸易为主导，集贸易、金融、信息、开发、协调与组织、软件系统化等功能于一体，从事综合性经营与跨国经营的综合性商贸企业集团。根据日本、韩国综合商社的经验与中国的实际情况，中国的综合商社宜采用企业集团这种组织形式作为载体来进行运作。本文将对中国综合商社宜采取的企业集团组织类型及其内部的组织结构与经营管理体制进行一些探讨。
一、中国综合商社宜采用企业集团作为运作载体
中国综合商社宜采用企业集团作为其运作的载体，是由我国组建综合商社的目的与中国当前的实际情况决定的。
1.从中国综合商社组建的目的来看
日本综合商社是在专业贸易公司的基础上不断壮大发展起来的，其发展的目标随着不同时期的经济环境变化和调整，其目的是全方位的；韩国以及综合商社后起国家或地区组建与发展综合商社的目的，主要是为出口导向型经济服务和为扩大出口服务的，因而它们的目的比较单一。中国组建与发展综合商社的目的是：建立大型的、规模化的商贸企业集团，以适应我国参与国际市场竞争的需要；以大型的商贸企业集团为龙头，联合中小企业形成专业化分工与协作，规范贸易和市场秩序；打破行业、部门和所有制的限制，促进贸易与生产、金融业的融合，合理配置资源，形成大市场、大流通的格局；以大型的商贸企业集团为龙头，协调众多中小企业的行为，起到国家宏观调控传导点和作用点的作用等。由此看来，我国综合商社组建的目的是多方位的。因此，综合商社的构造模式也应适应多方位的需要，只能是采取高层次的现代企业组织形式，即企业集团。
2.从中国当前所处的经济环境来看
以综合商社的标准模式即日本的综合商社的情况看来，我国目前任何一个单体的企业都难以具备其功能和规模。从综合商社的功能来看，它包括基本功能（由贸易、金融、信息三项功能构成）和派生功能（由开发、组织与协调、软件系统化三项功能构成），即使就其基本功能而言，我国目前的生产性企业贸易功能明显不足；而贸易性企业的产业功能又很弱；金融企业则既缺乏产业功能又缺乏贸易功能；同理，生产性企业和贸易性企业也都缺乏金融功能。从综合商社的规模来看，日本综合商社的利润率很低，这是它竞争取胜的重要原因之一，但其低利润率是以巨大的规模来弥补的，即通常所说的薄利多销，这就要求综合商社拥有巨大的规模。而我国目前的单体企业无一具备日本商社的规模，而且目前我国市场发育不完善，有序统一的市场体系尚未形成，生产要素不能通过市场进行有效的合理配置，加之我国的流通产业一直比较落后，效益低下，企业规模小而散，流通秩序混乱，因而单纯地通过流通企业的自然发育在短时期内很难形成并达到综合商社标准的规模，有必要通过企业集团这种企业组织形式，突破产业、地区、部门和所有制的限制，广泛地实行跨行业、跨部门、跨地区和跨所有制的联合，加快生产要素的合理流动，才能在较短的时期内形成具有规模优势的综合商社。
二、对中国综合商社企业集团组织类型的选择
1.中国综合商社企业集团的来源形式
从理论上讲，中国综合商社这种企业集团的来源有三种形式：一是以贸易性企业为基础，在现有贸易性企业的基础上，联合生产性企业和金融性企业，完善其产业功能与金融功能，逐渐发展成具备基本功能的综合商社企业集团；二是以生产性企业为基础，在现有生产性企业贸易部门的基础上，再联合贸易性企业和金融性企业，逐步完善其贸易功能而发展成综合商社企业集团。但在具体操作上，根据我国目前的实际情况，只有第一种形式较为合适。而在这种形式中又存在着两种选择，即一种是以专业外贸企业为基础来形成；另一种是以内贸企业为基础来形成。如果从这两种贸易性企业的已有优势（如进出口贸易、国际贸易、海外经营网络、经营渠道与客户关系等）来比较，考虑到综合商社的跨国经营性质，还是以专业外贸企业为基础组建中国的综合商社为宜。
2.中国综合商社企业集团的组织类型
当今世界各地的企业集团有四种基本的组织类型：一是以一个混合控股公司为核心来组织的企业集团。这是一个典型的母子公司型集团，其中混合控股既保持股权控制，又从事某种实际业务。一方面它以现金收买或以其他方式取得其他公司的股票，掌握其股权，继而支配其生产经营决策，使被控股公司的业务活动有利于混合控股公司自身所从事的实际业务；另一方面它又通过从事某种实际的生产经营活动，为其从事股票控制活动创造一定的有利条件。混合控股公司可以是一家工业企业，也可以是一个商业企业或商业银行。日本的新兴独立企业集团和德国的康采恩式企业集团，其基本形式就是这种以混合控股公司为母公司结成的母子公司。二是以一个纯粹控股公司为核心来组织的企业集团。纯粹控股公司的主要特点是只单纯从事股票活动，通过收买别的公司的股票、有价证券或向别的公司投资入股等方式，控制那些公司的股权，然后通过发挥股权的优势，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和生产经营活动，实现其控制意图。纯粹控股公司与混合控股公司的最主要的区别在于前者不从事别的实际生产经营活动。意大利的国家参与制企业集团（主要有伊里集团、埃尼集团、埃菲姆集团三家）就是以一个纯粹的控股公司为核心组建起来的。三是以一个家族为核心来组织的企业集团。其特点是集团的核心不是一个企业，而是一个家族，这个家族通过独资、合资、控股等方式，控制或经营一批企业，从而形成象以上两种形式的庞大的母子关系型企业集团，如韩国现代集团的主要企业有24个，其中郑永周家族单独持股额超过40%的企业就有4个，超过20%的有3个，而郑永周家族及其核心企业的持股额超过50%的企业则有16个，郑永周一直是现代建筑公司的总经理，他的4个弟弟、4个儿子和女婿分别担任其他公司的经理。四是以多个大企业为核心来组织的企业集团。多个大企业通过相互间的环状持股联结起来，形成一个实际的核心，而每一个大企业又通过投资入股等方式控制了一大批企业，从而组成了一个庞大的企业集团。这种环状持股的典型代表就是日本以旧财阀企业为基础组成的六大企业集团[（1）]。
比较一下以上四种企业集团的组织类型。第三、四种类型在我国现在还没有产生的基础，在组建中国综合商社企业集团时是暂时不能被借鉴的。在第一、二种类型中，考虑到我国目前以下两个方面的情况，即：一是组建综合商社的基础企业（或核心企业）目前只能是国有企业，要求具有国有资产授权经营的特点，也就要求组建成的综合商社企业集团的核心企业要具有控股的特点；二是我国目前适合组建成综合商社的基础企业（或核心企业）又只能是专业外贸企业，它们已经是一个实实在在的企业实体，具有实际的经营业务，这就要求以此为基础组建而成的综合商社企业集团的核心企业要具有经营实际业务的特点。因而，还是以选择第一种类型较为合适，就是说中国综合商社企业集团应当以一个混合控股公司为核心来组织。
三、中国综合商社的组织结构与管理体制
以一个混合控股公司（即一个大型的专业外贸公司）为核心企业，组织起来的中国综合商社企业集团的组织结构与管理体制主要包括如下内容：
1.企业集团的总体组织结构与管理体制
核心企业具有控股公司与经营公司双重作用的性质。作为控股公司，其通过投资，在生产、金融、服务等领域形成自己的全资子公司、控股子公司或参股关联公司，以及通过业务合作形成关系成员企业；作为经营公司，其主要通过设置按产品种类划分的事业部和按地区划分的地区支社，来从事贸易活动方面的业务；同时，还设置一些管理与协调整个企业集团的综合职能部门。企业集团设置由股东大会选举产生的董事会，作为集团内部的最高决策机构；董事会成员由核心企业和各成员企业派代表组成；集团实行总经理（或社长）负责制，其在董事会的领导下形成整个集团具体的日常行政管理职能；各全资子公司、控股公司、产品事业部门、海外地区支社和综合职能部门的负责人，可按照重要性的不同程度分别由集团副总经理、常务董事或专务董事来担任。
2.核心企业是一个控股公司
作为控股公司，该核心企业（即我们通常所说的集团公司）以经营合同的形式，接受国有资产部门的委托管理和经营集团内部成员企业（包括自身）的国有资产，获得国有资产股权代表的资格，并在此基础上将国有资产转化为国有股权，与集团成员企业（主要是生产性企业、金融机构和服务性企业）建立逐级的控股、持股关系，其按照控制紧密层企业的股权、持有半紧密层企业的股权、与松散层企业通过签订经济契约或经济合同等建立固定的协作关系，从而在企业集团内形成“金字塔”式的资产组织与管理结构（但各子公司之间、关联公司之间、子公司与关联公司之间也可以实行环状持股）。这种核心企业与成员企业的控股、持股关系，可以用三种主要的方式来形成；一种是核心企业按照成员企业与自身经营发展关联度的大小，以不同的资金额度购买它们的股份（当然要以这些成员企业已经改组成了股份有限公司为前提），使它们分别成为自己的全资公司、控股子公司或持股关联公司；二是核心企业以自己的有形资产或无形资产向成员企业投资入股，并达到一定的控股或持股额度，使这些成员企业分别成为自己的控股子公司或持股关联公司；三是核心企业采用与成员企业互换等额股权的方式，将这些成员企业变成自己的控股子公司或持股关联公司。这种等额股权的互换在表面上看是相等的，但由于其在各自的股份总额中所占的比例不同，可以使核心企业换过去的股权能对资产规模相对较小的成员企业起到控股的作用，而成员企业换过来的股权对资产规模相对庞大的核心企业却难以达到控股的程度[（2）]。
由此可见，在这种“金字塔”式的资产组织与管理结构当中，核心企业是控股公司（即集团公司），它处于“金字塔”塔尖的地位，其他成员企业则按照与核心企业联系的性质和被控制的紧密程度，分为紧密层（由全资子公司、被控股的子公司、孙公司所组成）、半紧密层（由被持股但未达到控股程度的成员企业所组成）、松散层（由没有资产联系但有固定协作关系的企业所组成）。整个企业集团由核心企业的董事会领导，核心企业通过董事会、监事会向成员企业派遣监事、董事和管理人员，对其进行控制，对于没有资产关系的关系企业，核心企业也可以派遣管理人员协助、指导、扶持其生产经营活动。
整个企业集团的组织结构是从核心企业出发向外扩张，即一层带一层，或一个企业带一片，形成一种网状结构。在这种网状结构里，既有纵向的控股关系和协作关系，又有同层次企业间的横向联系和不同层次企业之间的交叉联系。因而，由核心企业控股的子公司之间可以相互参股，由核心企业持股的成员企业之间也可以相互参股，控股子公司和持股成员企业还可以与松散层成员企业有业务关系。在这种纵横交错、盘根错节的组织结构中，层与层之间的关系仍是主线，即企业集团主要依靠核心企业与其他层级成员企业在资产（股权）和经营业务上的联系（实质上是以资产股权联系为主，以经营业务联系为辅），来保持明确的关系并形成相对稳定的内部组织结构，使企业集团的整体目标能够层层落实下去，保持集团目标的整体性和统一性，使整个集团能较为灵活地运转。但层级之间的联系也可以是多样化的，不一定要求是层层控股，以便使核心企业和紧密层的重要成员企业以有限的资产形成较大的辐射能力，使集团在规模的扩大上具有更大的可能性[（3）]。
3.核心企业又是一个经营公司
作为经营公司，核心企业（即集团公司）拥有自己的经营业务部门，这些经营业务部门主要从事贸易业务。经营业务部门又分为两种组织形态：
其一是在国内按产品种类来划分的商品事业部。如机械部门、粮食部门、金属部门、化学品部门、纤维纺织部门等；在每个部门下面又可以根据业务需要设置若干个本部，如金属部门下面就可以设置计划管理本部、钢铁国内本部、钢铁贸易本部、非铁金属本部等；在每一个本部下面还可以再根据业务需要设置若干个部，如钢铁贸易本部下面就可以设置钢铁贸易第一部、钢铁贸易第二部、钢管贸易部等；各部下面还可以再设科。
各部门部长统管与该种类产品有关的所有经营活动及有关的财务处理等。这种按产品划分的部门组织，对其经营的产品可以实现独立核算和自主管理，这是部门分权管理的一种形态。对于组织多种产品经营的综合商社来说，分部经营是一种有效的组织形态。
其二是在海外按地区来划分的支社（或支店）。综合商社应当是以全球为经营舞台的，其经营活动在地理上比较分散，为了便于对每一个地区的经营业务活动进行组织与管理，应当在海外按地区的不同组建不同的地区支社或支店，如美国支社、南美支社、非洲支社、俄罗斯支社、西欧支社、东欧支社、澳洲支社、中东支社等。各地区的支社长相当于各部门的部长，统管该地区所有的经营活动及有关的财务处理等，其优势之一是能够按照各个地区的实际情况从事经营活动。这种方式与按产品种类来划分的部门组织方式相同，也可以采取独立核算的形式。
总之，无论是在国内按产品种类划分的商品事业部门，还是在海外按地区来划分的支社，都是一种分权管理的组织形式，它具有将分权管理组织与独立核算结合在一起的特色。在这种分权管理的组织形态中，各产品事业部和各海外支社都具有组织与管理某种产品或某地区的所有经营活动的全部职能，相应地也要制订各自的利润计划，并担负实现利润计划的责任。总部应当评价每个单位的业务成绩，对其业务成绩考核的主要指标是资金利润率（为了准确地计算各单位的盈利，要从利润总额中扣除本单位本身的费用、各单位必须共同分摊的费用和总部按一定的标准分摊给各单位的费用等；当各部门之间在企业内部调拨产品时，其价格以市价为准），还应包括市场占有率、开发新市场能力、人才培养、为实现长期目标所做的努力等方面。
这种分权管理组织具有许多优点，如：决策机构接近于实际部门，可以根据实际情况灵活地作出决定；能提高各经营单位的创造性与积极性；可使各种产品的经营活动更加专门化；部门管理负责人的工作成绩一目了然；可以把各经营单位的干部作为经营管理领导人加以培训等。但是，这种分权管理的组织形式也还存在着一个分权到何种程度的问题，即哪些权力应下放，哪些权力应由总部保留的问题。一般原则是为了充分发挥分权管理的效果，应当尽可能多地把权限下放给各产品部门和各地区支社为宜，这样做既可以增强事业部活动的灵活性，又可以开展独创性的活动，有利于完成盈利计划。但有些权力是总部要保留的，如：确定全公司的基本方针；制订综合性的长期经营计划；预算的最后确定；接受各产品事业部和各海外支社提出的报告；对各产品事业部和各海外支社经营业绩的评议权；综合性财务活动；全公司的组织计划等[（4）]。
4.核心企业还是一个综合管理与协调部门
作为企业集团的综合管理与协调部门，核心企业起着企业集团总裁的智囊团与助手的作用，协助集团总裁对整个企业集团（包括本身的经营部门和控股、持股与协作的成员企业）进行管理与协调。这些部门是按照其所承担的职能来划分的，如综合计划部（室）、人事管理部（室）、调查情报部（室）、战略研究部（室）、财务会计部（室）、海外业务部（室）、总裁办公室等。这些职能部门由各部门的负责人负责其全面工作，执行专门的职能工作，使各部门的管理人员能充分利用各自的专门知识和技能，并能在企业集团的统一领导下，进行有效的分工合作，保障各项工作和整体管理协调工作的顺利进行。
综上所述，中国综合商社企业集团的组织结构与管理体制的基本构架可以归纳为下图：
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