美国企业的人力资源管理与开发，本文主要内容关键词为：美国论文,人力资源管理论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[提要]美国之所以成为科技、经济、军事强国，这与它高度重视人力资源开发与管理有密切关系。本文从美国企业在人力资源管理中出现的一些新观点、新方法，来研究美国企业在人力资源管理实践中的特点及发展趋势。
一、职工的培训与教育
美国是世界上教育经费开支最多的国家，美国人均教育经费为 966美元，日本为555美元，中国仅有几十美元。美国现有高校3800 多所，在校学生1300多万，研究生180多万，1990年教育经费达3530亿美元，占财政总支出的15.8%，比同一年度的军费开支多500亿美元，35%的美国青年能进入大学。〔1〕
美国企业非常重视职工的培训与教育，工商企业界每年用于培训在职职工的经费已达2100亿美元。现阶段，由于科学技术的发展日新月异，职业教育和就业培训已成为提高劳动者素质、促进生产发展和经济增长的重要手段。美国一家机构预测，到2000年有65%以上的职业要求具备高中以上文化程度，同时大约有500万工人需要接受培训，以便有效地完成所做的工作。在美国，职业培训成了企业提高劳动力素质、清除技能与职业之间的差距的主要途径。克林顿政府把提高工人技能作为保持美国公司的竞争力和创造更好的职业的基本点。政府相信高质量的劳动力所提高的生产率将抵消美国企业到海外寻找廉价劳动力的任何优势。
美国企业职业培训教育有两个显著特点：
首先，其产生、运转和发展完全由劳动力市场需求所制约、所决定。职业培训内容的确定以及培训方式的选择，均取决于企业需要何种类型、何种程度的劳动力，并随着市场需求的变化而相应调整。因此，美国企业职业培训教育与生产力发展紧密联系，直接为其服务，并以能否增强商品竞争能力和适应市场需求为检验职业培训教育工作是否成功的唯一尺度。
其次，职业培训内容、形式、资金渠道多样化，没有统一的模式和标准，完全由各州因地制宜，由各社区学院、专科学校和企业自行决定培训的内容和方法，因材施教，形成灵活多样、分权管理和运行的机制。〔2〕
美国企业职业教育管理工作分为三个层次：第一层次是联邦政府，不干预各州的职业培训工作，主要是通过教育部、劳工部以及技能委员会、职业信息协调委员会等研究拟定有关职业培训的基本规划、政策、法令，搜集交流有关信息，拨付职业培训经费。第二层次是州政府，也不直接干预培训工作，主要是结合本州实际情况拟定本州劳动力供求信息，拟定本州职业培训的有关法则，并通过州职业培训委员会对职教院校进行指导，提供本州劳动力供求信息，拟定本州培训的具体规划，同时视各社区学院、专科学院执行州拟定法则、规划等情况，区别拨给经费，引导和支持职业培训工作。第三层次是社区学院、专科学校、研究单位、企业及高级中学。这是美国职业培训工作运行管理的实体。除高中外，其他单位均根据本地有关法规要求和本地区、本单位实际情况，自行研究决定开设何种职业培训课程或研究课题，自行决定培训内容和方式方法，自行聘任职教师资，自行拟定考核标准并根据有关情况变化相应调整培训计划。
美国企业对培训的认识很明确。例如IBM公司的负责人认为， 每年对教育训练与内部沟通投资的增长率，应高于公司其它方面的增长率，他们认为，教育永无止境。
IBM公司的教育与培训可分成几类：1.对普通员工的教育。 任何新员工一进IBM必须首先接受为期3个月的教育培训，其主要内容包括公司的历史性传统、公司的原则、工作技能、工作过程中所需的各种知识、工作要求等。进入公司1—3年内，还会再接受一次在职训练教育，以后每隔5年便有一次“中间职员培训教育”，以研讨会、读书会、 讲习会等形式，进行人事管理、新知识、新技术方面的教育。2.对即将退休的员工培训教育。这种教育以开发新的职能教育为主，主要形式是举办多种短期培训班、读书会，其目的是使这些即将退休的员工在退休后，培养新的兴趣爱好，以便生活更充裕，从而也扩大了IBM的影响。3.对各级管理人员的培训教育。IBM 公司各部门的管理人员必须定期接受培训，无论来自哪一所名牌大学，不论有多少实际经验，营销与系统工程领域中选拔出来预备担任管理人员的职员，首先要接受一年的前导培训，包括实际的市场经验与正式的课堂教学，大约有75%的训练在所在分公司进行，分公司的负责人必须对其进行督促。第一线的经理在任职第一年，必须接受80小时的课堂训练，公司规定，在获晋升之后40天内，新任经理必须参加为期一周的训练。
职业培训教育不仅得到政府与企业的高度重视，而且美国的一些行会也起了积极作用。美国商会是在美国影响很大的协会，这个协会为改进教育体系、促进企业职工培训起了很大作用。这一企业联合组织1990年就建立了一个有关职业培训的分支机构、并完成了学校经费模型的设计，它能使协会弄清学校每一美元的去向。1992年建立了质量学习服务机构，各州和地方商会是连接华盛顿学习计划和各企业人员的纽带，其内容十分广泛。美国商会会长莱希尔说，商会相信，如果美国工业要保持世界级地位，长期学习和培训是必要的。该组织还在推出一项计划，旨在用技术工具、多媒体和电脑软件来装备教育机构和地方各州所在商会，帮助改善教育和培训条件。
总之，美国的职业培训，对经济的增长、企业竞争力的提高都起着重要的作用，这也是政府、企业、行业协会不惜代价而努力的原因所在。
二、创新改革中的工资制度
美国企业的工资标准由企业的劳资双方代表进行谈判，签订集体合同加以确定，工资等级和工资标准极不一致。合同的有限期一般为两年，详细规定两年期间工资分阶段的增长数额，以及有关的福利待遇的标准，联邦政府除通过法律规定最低工资和加班工资标准外，对企业的具体工资事务一般不加干预。
职工的工资收入一般由基本工资和浮动工资组成。
基本工资是指根据岗位测评和市场因素确定的相对稳定的报酬，一般以小时工资制（针对蓝领工人）或月薪（针对白领职员）的形式出现。在美国企业中，行政人员一般实行薪金制，如公司董事长、总裁、总经理、公司监工以及技术人员和管理人员实行年薪制。工人一般实行小时工资制，即按其工作的每小时付给工资，也有企业实行计件工资制。
基本工资先由劳动岗位测评确定不同岗位的工资系数，再由市场劳动力供求所决定的价格确定某些关键岗位的工资水平，从而确定所有工资岗位的工资水平。劳动岗位测评有很多方法，如岗位排序、岗位定级、要素比较等等，无论哪种方法，其实质就是要区分不同的劳动岗位对劳动者智能、体能、责任的不同要求和劳动条件的不同，从而将劳动者的不同付出体现在劳动报酬的差别上。
浮动工资包括刺激性工资和福利津贴。基本工资的主要目的是企业吸引和稳定合格的劳动力，而刺激性工资是企业用增加工资的办法刺激职工的积极性。所谓刺激性工资，是以高于规定水平的生产率作为基础的各种工资形式。刺激性工资有按计件或按单位工作量支付的报酬，也有按超过定额的产量支付的奖金，也就是把报酬与产量挂钩，使工资随产量浮动，以刺激工人努力提高产量。一般来说，那些人工成本占总成本较大、竞争激烈、工人个人产量容易分清的行业，刺激性工资的作用较大，这种工资形式在服装、纺织、制鞋和一些金属制造业中很普遍。
80年代以来，由于经济衰退，美国许多企业为了降低人力成本费用和增加企业的利润，采取了一些较为灵活的工资形式：按知识付酬计划、职工持股计划、利润分享计划、生产率利益分享制等。
1.按知识付酬计划，是指按工人掌握的知识或技术的程度付酬，职工从领取基本工资开始，随着不断掌握新的技术，工资也不断地提高，从一级可提到七级。这种制度实质上是把工资与工人的技能知识挂钩，工资高低取决于工人的知识和技能。对雇主来说，这意味着用工有更大的灵活性，还可以减少人员编制和人员流动，减少旷工和提高劳动生产率。对工人来说，这种制度有一定的激励作用，使工人素质不断提高，使他们感到只要努力就可以不断获得更高的报酬和不断改善自己的处境，同时还可以改善劳资关系。
2.利润分享计划和生产率利益分享制。目前，美国约有10万多家企业实行利润分享计划，具体做法是：企业把利润的一部分作为资金或股份分给雇员，利润分享计划分为现金分享计划和递延计划。前者是立即用现金分配利润，可把工作实绩和报酬直接挂钩。后者是把归雇员的利润记入雇员的帐户，延迟到雇员退休时支付。在美国，对利润分享计划有两种不同的意见：一种认为，它是提高劳动生产率或增强劳动市场灵活性的有效手段；另一种认为，它通过把一部分相对稳定的工资和薪金改变为根据公司利润而定的报酬，使雇员承担风险。
生产率利益分享制实际上是一种职工参与制度。企业的职工，从总经理到一般工人都能从生产率提高的利益中分享好处。生产率的提高不仅有职工的努力，还有工厂的设备更新及其它因素的作用。
3.职工持股计划（The Employee Stock Owner Ship Plan）。职工持股计划是由公司定期拨出一部分资金存入职工股份制所设置的信托基金，而由雇主或公司管理阶层委任的该信托基金的受托管理人或职工股份制执行委员会负责执行。该受托人按年利用此项基金购入一定比例的企业主股票，再依参加员工年薪的多少，将这些股票分配在每位员工名下，当员工离职或退休时，可要求雇主出资将其股票购回。
80年代以来，美国大约有100 多个企业为了改善经营不善的状况，实行职工持股计划形式。目前，美国职工持股计划的企业已发展到一万家左右。美国经济学家认为，职工持股计划能为建立一种生产率更高的合作经济提供动力，能为职工创造更多的参与各层次事务的机会，能为大多数职工提供更大的收入来源，是美国企业应该选择的积极方向。通过职工参与管理的方式使每个职工产生拥有企业一部分的主人翁意识，从而更加关心企业的命运。
职工持股计划有两种形式：非杠杆式与杠杆式股份制：
资料来源：高崇耀，“员工入股制度”，《劳工研究》，1993年，第10期。
从公司的角度来看，职工持股计划有以下好处：
1）由于职工股份制强调“以人为本”， 它有利于提高广大员工的主人翁意识或提高员工工作的积极性，从而提高劳动生产率。据统计，实行职工股份制的公司，平均利润比同类企业要高出50%，其劳动生产率也高出同类企业的1/3。
2）提供一个简便的公司股票流通市场， 并供给公司一个便宜的资金来源。
3）起着避税的作用。按照美国的一项立法， 对实行职工持股计划的企业，在贷款和税收方面给予一定的优惠。1984年《直接减税法》规定，执行贷款给职工持股计划的企业，利息所得税可减免50%。
从许许多多的采用职工持股计划的成功事例中，我们可以发现一些共同的特征：
首先，让职工真正的参与。当制订一个职工持股计划时，管理者必须诚挚地邀请职工入股，并给予员工参与公司决策的投票权。
其次，视员工为事业的合伙人。职工持股计划如果只是被雇主用作预防接管或避税的工具，则将使员工产生被利用和欺骗的感觉，从而使职工持股计划失败。管理者不只需要与职工共分股利，也需要能与员工共享经营权力，这样最终才能使职工与公司荣辱与共。
再次，加强与职工的信息沟通。公司内的沟通不应只是由上到下的，还应有由下到上的反馈交流。鼓励职工以合伙人的身份投入日常工作中，并在工作中建立良好的劳资关系。职工持股计划还能与奖惩制度联结在一起使用，使职工能更清楚地了解他们的工作成绩与奖惩的直接关系，以起到积极的作用。
最后，提供训练机会给入股员工。职工持股计划不仅要有详细周全的计划，同时也要对职工进行再教育，使其真正了解此项计划的目的与参与方法。职工本身也需要具备基本的经营管理知识与技巧，才能参与公司的决策过程。所以当公司实施了职工持股计划，管理者最好能组成一个咨询委员会引导员工共同建立组织内共享的企业文化。
三、对经理阶层的特殊管理方式
90年代以来，美国公司在经济复苏中进行了大改组，经理阶层中新一代明星脱颖而出，给美国经济带来了勃勃生机。在美国战后第九次经济衰退之后，是靠他们整顿了美国企业，使之登上了一个新台阶，并大大提高了美国企业的劳动生产率和国际竞争能力。
美国的企业管理专家认为，一个企业能否取得较高的经济效益，首先取决于人，尤其是企业领导人。一个高素质的经理可以使一个企业起死回生，取得较高的经济效益。美国企业在选拔经理时，已逐渐从过去的过分重视人员在短期内获得利润的表现，到现在强调经理人员要保持企业生命力、灵活性和职工士气以推动企业不断发展。
在美国，公司经理已成为一种令人欣羡的职业。经理阶层通常不是企业的所有者而受聘于董事会。他们不同于普通职工的地方在于他们是“高级打工仔”。此外，他们同股东之间有着不断的交流，彼此之间没有不可逾越的障碍，这是普通职工难以达到的。尽管如此，他们仍然必须服从劳动力市场优胜劣汰的规律。
人们有时会问，实质上是雇员的经理阶层，为什么会对公司如此效忠呢？为什么要为财产的增值如此呕心沥血呢？答案首先在于这是他们的职业，而且是很体面的职业。他们能在这个职业中崭露头角，将使他们享有荣誉和社会地位。在美国，为克莱斯勒公司扭转乾坤的艾科卡被视为英雄，在社会上有很高的地位。
目前，在美国很时兴经理市场和经理介绍所。后者在美国也叫“猎头分司”（Head—hunter）。它是专为大公司猎取称职的公司领导而服务的。这种公司通过各种信息网络，掌握经理们的背景材料，对经理们的表现进行评估，同时又掌握市场需求情况，充当供求双方的媒介。从美国的实践经验来看，经理市场和经理介绍所对发掘人才、评估人才、促进经理阶层职业队伍的新陈代谢起到了积极的作用。它已成为实现高级人力资源优化配置的重要媒体。
在美国，经理阶层的效忠是由职业荣誉感和物质刺激双重机制来保证的。
美国企业对经理阶层实行的是强烈的物质刺激机制。这种做法虽引起了一定的争议，但它目前无疑是调动经理阶层积极性的一种有效的办法。
据美国商业周刊统计，1992年美国大公司总经理的年平均收入是3842247 美元，这个数目是工程师的65倍，教师的112倍，工人的156倍，而1980年他们的收入只相当于工程师的21倍，教师的38倍，工人的41倍，差距拉大的原因不在年薪和资金而在长期性报酬，也就是所谓的期权奖励（StockOptionGrant）。期权奖励是由公司授予经理人员按现贷价格购买若干年后本公司若干股期贷的权利，这种激励机制的作用在于使经理阶层的利益与股东们相一致。企业经营得好，股票价格上升，经理们就可以从将来高价抛售股票中赚取巨额收益。实际上经理们由此得到的好处要比年薪和资金多得多。例如1992年收入列第1 位的美国医院公司总经理托玛斯，他所得的年薪和资金不过107万美元， 但是他从期权奖励中得到1.62亿美元的收益，使其年度总收入高达1.27亿美元。〔3〕
美国公司经理受聘于董事会，享有高度的经营自主权，这是他们得以发挥创新精神的前提条件，但他们的工作必须在董事会的监督下进行。它们之间存在着一种制衡关系。过去一个时期大多数美国公司的总经理权力很大，董事会无所事事。这就有可能导致总经理独断专行，损害股东们的利益。
1992年通用汽车公司在调整行政领导之后又任命前宝洁公司退休总经理斯梅尔为不兼任行政职务的董事长，他把董事会变为一个有棱有角的制衡机构。在征得外部董事同意后起草了“董事会大宪章”。这个“大宪章”给美国公司吹来了一股新鲜空气，变过去董事会开会时那种呆板的、照本宣科作风为公开讨论，使董事会充满活力。每个人都可以坦诚发表意见，他们有权审查生产线上的产品质量。这对于经理阶层的激励与监督相结合提供了一个有效的机制，给美国企业带来了新的希望。
四、企业文化是美国企业人力资源管理的精华和组成部分
虽然人力资源管理的内容十分丰富，但就其全过程来看，它的每一个方面，都可以通过独特的企业文化反映出来。从企业文化的角度来看待、研究企业管理，有助于我们从更深层次上对美国企业的人力资源管理与开发加以把握。
美国斯丹佛大学企业管理学教授柯林斯（JamesC.Collins）和朴拉斯（JerryL.Porras）用了六年时间，研究了18家百年以上历史的美国企业，写成了《远景公司长青妙方》一书。他们发现，这些远景公司之所以世代长青，并不是因为它们有了不起的远景，也不是因为它们有伟大的产品点子和魅力十足的领导人，更不是因为它们遇事精心规划。它们之所以成功，完全是因为它们建立了强大的企业文化，创造一套稳定的价值体系，强调以人为中心和管理，使得这些远景公司能够经受激烈竞争环境的瞬息万变，历经管理阶层的变化更迭，永远处于不败之地。
美国企业文化带有典型的西方文化的色彩。美国社会是以个人主义、自由主义为其特征的，对经济利益和功名的追求是以美国为代表的典型的西方文化的反映。个人主义、英雄主义和理性主义是美国文化的三大特征。追求自主、自由、崇尚冒险竞争、依靠规章法制、以自我为中心等“美国方式”反映到企业文化中，同中、日企业文化的儒家伦理道德观念色彩大相径庭。
人是企业管理中最主要的因素，人的行为是受其价值观念所支配的，而价值观又取决于社会文化背景。中美学者曾对中美企业员工在工作中的需求进行了一次联合调查（如下表）。从表中可以看出，中美员工在某些方面需求有相似之处，但在更多的方面却有着明显的差异。反映到企业文化中，使其独具特色。
表1 中美企业职工需求重要性顺序表
资源来源：邹宜民《比较管理学》，南京大学出版社，1993年，第190页。
1.开放性。美国企业中的经理与职工都是社会职业，可以自由流动。根据合同决定来去，而并不是象许多日本公司那样采用“终生雇用制”。多民族的美国容忍、包纳多民族的文化、多种意识形态和多种宗教信仰，人们的思想观念是完全开放型的。美国企业主管普遍认为用一种统一的思想去规范全体职工的行为是违反自由原则的。美国企业与其职工的关系，一方面是由合同契约形式明确的利益关系，另一方面也为职工流动提供了更多的机会。
成功企业的领导人将职工视为最重要的资产和提高生产力的主要因素。“IBM”公司董事长说， “本公司最重要的一个信条是尊重个人，这是一个最简单的概念，但在IBM公司，这是一条重要的原则。 ”他们深知，尊重职工对于充分调动职工积极性具有十分重要意义。
2.考评能力，迅速晋升。美国企业十分重视对职工的考评，依靠科学测评方法对管理人员和职工的工作行为作严格的分析与评价。这不仅是强化积极工作行为、纠正消极工作行为的手段，而且是决定对职工奖惩、去留和晋升的主要依据。它充分体现了美国企业所奉行的能力主义，以能力取人，把能力高低作为职工是否晋升的依据，拒绝以身世、资历、年龄等作为晋升的依据。从而能较好地保持晋升依据的客观性、公正性，并会促使人们提高和发挥自己的能力。
3.创新与竞争。美国企业文化的特征不仅表现在它的个体性上，也表现在它的激进性上。由于美国文化是移民文化。因此深受西方文化影响，从古希腊的尚武精神到罗马的角斗精神，中世纪孤注一掷的“骑士精神”以及启蒙运动以后的激进，无一不深深影响着美国企业。美国企业自企业主管到员工都不满足现状，不安于守成，敢于冒险，不断进取，乐于开拓创新。创新成功，树为英雄，大加奖励，失败了，也绝不指责。
我们对美国企业人力资源管理与开发的分析与研究，目的是为了吸取精华，洋为中用，为中国企业的人力资源管理提供借鉴。同时，任何国家的企业管理行为都深深地烙上了文化的痕迹，所以，我们在研究管理中的任何问题时都要放在具体的社会文化环境之中，以整体上来加以把握。
注释：
〔1〕赵曙明：《美国高等教育管理研究》，湖北教育出版社，1990年。
〔2〕郑国绮：“美国基本工资考察报告”，《经济学动态》，1992年第8期。
〔3〕陈宝森：“美国现代企业的灵魂——经理阶层”，《中外管理》，1994年第9期。
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