民营企业购并国有企业后的文化整合，本文主要内容关键词为：国有企业论文,民营企业论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着我国经济体制改革的进一步深入，许多国有企业由于其固有的体制性原因，在激烈的市场竞争中步履维艰，正面临着如何退出竞争性领域的问题。同时，民营企业由于机制灵活，迅速地发展壮大，正逐步成为了我国经济中的一支不可缺少的力量。两者此消彼长，使得我国的国民经济结构发生了极大的变化。目前不少民营企业已经着手购并国有企业。尤其在民营经济发展较快的温州地区，一些实力较强的民营企业更是积极地参与了跨地区、跨所有制的购并活动。如人本集团于1999年5月收购了河南西平轴承厂，同年8月又购并了上海中国轴承厂青浦分厂，12月份又整体购并了浙江省该行业的龙头企业杭州轴承厂。德力西集团公司继1999年2月收购上海整流器总厂后，又以合资控股方式购并了山东济南开关设备厂，12月份又整体收购了杭州西子集团公司。均瑶集团购并了无锡一家牛奶场。可见，民营企业购并国有企业已成为转型期我国经济发展的一大趋势。因此如果能够在各方互利的基础上顺利购并的话，不仅有利于资源的优化配置，而且对于我国经济的彻底转型有着十分重要的意义。然而由于国有企业的原有文化积淀，在购并过程中国有企业职工对原有身份的社会记忆很难消除，以至在民营企业接管以后的磨合非常困难。尤其对于整体购并的企业而言，购并后的整合更成了购并是否成功的关键。为此，本文在对温州几家民营企业购并国有企业的案例调查基础上，特就其中企业文化整合问题进行初步探讨。
一、购并的特点：体制转换型的三方博弈
民营企业购并国有企业是我国经济转型时期的特殊现象，因此相对于成熟市场经济环境下的企业之间的购并，有着迥然不同的特点。成熟市场经济条件下企业之间的购并纯属企业之间的产权交易行为，因此我们完全可以把它看作是购并方和被购并方在同一制度条件下的二人博弈。而在当前我国经济转型时期民营企业购并国有企业的行为，尽管从购并过程产权转移的角度上看两者几乎没有什么两样，但是如果深入分析的话，两者有着以下两方面不同的特点。
一方面，新时期民营企业购并国有企业，不仅涉及到作为购并方的民营企业和被购并方的国有企业，还涉及到作为国有企业产权的人格化载体的政府，因而是一种涉及上述三方利益的多方博弈。
在民营企业购并国有企业过程中，从三方的目标函数来看，既有一定的共同点，也存在着很大的差异。
按照西方购并理论，购并方的动机往往是多元的。同样从实际调查中我们发现，作为购并方的民营企业，除了其固有的追求利润最大化目标外，往往还出于完善企业的产品结构、调整自己的空间布局和利用国有企业原有的人才资源以及其他资源实现低成本扩张等战略考虑，有的也含有希望能带来宣传广告上的轰动效应的目的。
对于被购并的国有企业来讲，往往处于相对被动的位置。由于我国传统体制所形成的特殊利益格局，尽管从理论上讲国有企业是全民所有，但是其实企业职工自身形成了一个特殊的利益共同体，因此我们把作为被购并对象的国有企业的职工作为博弈的一方。其实，在实际运作过程中企业是否被购并也需要职工代表大会表决通过。被购并的国有企业的职工的目标往往是希望企业被购并后能在不减少其实际利益的基础上保证其职业的安全。
对于国有企业产权的人格化载体的政府来讲，往往是在国有企业面临着资不抵债的危险时作出出让国有企业的产权的决策的。其身份既是国有企业的产权主体代表，又是提供公共产品服务的政府组织。这就决定了政府在购并过程中的目标函数是在保证国有资产安全基础上希望能够维持社会的稳定。从资产安全角度看，目前各级政府都已经深刻认识到国有企业固有的制度缺陷，长此以往，国有资产将流失殆尽，因此作出转让国有企业产权的决策就是基于这一考虑。而在具体的购并谈判过程中，政府的利益所在就是进行准确的评估，尽量避免购并所带来的资产流失，从而低成本地实现体制转轨。从社会稳定角度看，政府不希望购并后出现社会动荡。尤其在国有企业较为集中的地区，一旦国有企业购并操作不当，容易造成极大的社会震动。因此，在许多地方，政府会要求购并方整体接纳原有的国有企业职工，并宁愿为此在利益上作出一定的让步。
从购并所涉及的三方的目标分析，三方都希望购并以后企业能够顺利运作并不断发展，这也是他们的共同利益之所在。但是，毕竟这三者是各自不同的利益主体，了们相互之间的利益差异决定了各自的行为取向，从而也必定会出现某些利益矛盾。三方博奕的结果也往往会与各自预期的目标有着很大的差距。比如说，从购并方的角度看，总希望原国有企业的优秀人才能留下来继续为其服务，而对于国有企业的冗员，则希望能够进行裁减，即便优化企业人员组合。而从被购并的国有企业的职工来讲，除了一些难以在市场上出售的专用性人才外，企业的优秀人才往往很容易在市场上找到新的工作，因而在购并后外流的可能性也较大；而在市场上寻找工作较为困难的非精英人员则往往滞留在企业内部。而对于政府来讲，出于社会稳定的考虑，也希望购并方能够接收企业中的容易成为社会不稳定因素的弱质群体。同样在其他问题上，三者的利益差异所导致的行为取向的不同也是造成各自期望与现实落差的主要因素，所以民营企业购并国有企业所涉及的三方利益格局决定了购并过程中高昂的谈判成本，也是导致企业整合困难的根本原因。
另一方面，转型期民营企业购并国有企业，不仅是企业之间的产权转移，更是在我国转型期特殊环境下的制度转换。
从企业组织角度来讲，民营企业整体购并国有企业不仅意味着企业所有权的转移，而且意味着企业体制的根本转变。体制的转型要求企业职工的行为必须遵照新的游戏规范。在原有的国有体制下，企业作为一个职工利益共同体，其内部形成了特殊的利益格局，也形成了特殊的企业文化，从而也形成了国有企业职工这种特殊的身份角色。购并发生以后，企业职工面临着改变身份角色和适应新的制度环境的挑战，然而在整体购并形式下，国有企业职工的就业状况在原企业中得以延续，因此其对原有企业制度的记忆也难以在短期内消失，他们对购并方的合法性问题缺乏认同。在这种情况下，一旦这些国有企业职工认为其利益受到损失，就会引发其群体的不满情绪，从而增加了整合的难度，有时甚至容易引发对抗性的集体行动。
二、记忆的延续：企业文化整合的障碍
“所有开头都包含回忆因素。当一个社会群体齐心协力地开始另起炉灶时，尤其如此。……不仅从全新起家是非常困难的，而且，有太多的保守派和旧习俗，阻碍着新事业对旧定制的取代。”（保罗·康纳顿，2000[1989]，1）今天当我们面临着发展市场经济的时候，突然发现过去所构建的一些价值观等上层建筑似乎阻碍着我们体制的转轨，同时也使得一代人处于价值缺失的迷茫状态。尤其在民营企业购并国有企业过程中，这种意识形态的摩擦和碰撞更是现实地表现出来。
在企业购并过程中，被购并企业的职工本身就有着一种很强的失落感。尤其当民营企业购并国有企业时，由于过去长期的意识形态宣传和国家统包的社会福利制度，国有企业工人所形成的优越感就成为人们选择性记忆的重要内容。因此，当政府作出向私营企业出售企业产权的决策时，职工往往难以接受。1997年长春发生的“恒和购并长春拖拉机厂”的案例中，当政府介绍由个体美容业起家的恒和企业集团收购国有的长春拖拉机厂时，消息一泄漏就遭到职工的强烈反对。即使是在原有国有企业财务上遇到极度困难情况下进行的救援式购并，职工在购并过程中也愿意接受，但心中对过去的集体记忆短期内仍然难以消除，一旦购并方在整合过程中触动自身利益，双方就会发生摩擦和冲突。尤其在整体购并过程中，由于政府出于稳定的考虑，往往会要求民营企业以全部接受原有职工为条件收购国有企业，使得他们仍然延续和保留了对过去的集体记忆，从而增加了企业的整合难度。国有企业职工影响企业文化整合的集体记忆主要表现为以下几个方面。
（一）原有的角色扮演记忆。尽管在长期的计划经济时期，国有企业职工的本质身份没有根本性的改变，但是在单位制下所形成的优越感一直伴随着他们延续到改革开放以后。当有一天企业转制成为私营性质的时候，他们在心理上还没有充分的准备。尤其是整体购并形式下，由于自己依然保持着原有企业的职位，这种国有企业职工身份的记忆仍然延续下来。他们从心理上难以接受自己从国有企业“主人翁”到私营企业“打工仔”的角色转变，从而有着一种很强的挫折感，心理非常脆弱，很容易导致心态失衡。有时极度自卑，有时极度自尊。当感到自己利益受损的时候，有的甚至对作为购并方的私营企业主的合法性产生怀疑。在人本集团购并杭州轴承厂的案例中，就曾发生原国有企业职工把接管者关在工厂门外的事件。
（二）原有的行为习惯记忆。在原有的国有企业的“大锅饭”体制下，许多职工存在工作偷懒等“搭便车”的行为习惯。冰冻三尺，非一日之寒。这些行为习惯一旦形成，也难以在短期内改变。调查过程中许多接管者普遍反映，要改变这些职工的行为习惯很难。有的反映企业8点15分上班，但职工上班后还要打开水、抽烟等工前准备活动，真正开始工作往往要到8点45分以后。到了下午，离下班还有半个小时时间，许多工人就开始整理工装，作回家准备。由于许多工作的效率难以考量，工作期间的偷懒等搭便车行为更是十分普遍。因此，一天8个小时的法定工作时间，真正从事生产性工作的有许多不超过6个小时。要求其加班加点就更不用说了。这与民营企业职工的工作态度形成鲜明的对比，在民营企业里往往是到了下班时间了，工人还想再做一会儿，以求多挣点工钱，想赶都赶不走。
（三）原有的利益格局记忆。民营企业购并国有企业的文化整合中遇到的另一个障碍是利益分配机制的差异。在国有企业中，对职工来讲，他们已经习惯了平均主义的“大锅饭”方式。企业转制以后，当管理者要拉开分配档次时，许多职工就难以接受这一新的利益分配格局。调查中发现，当某个企业主年终给中层干部发红包时，就有职工提出：“为什么不给我们发红包？”由于过去的意识形态的影响，他们对于私营企业主的利益更是难以接受，往往把企业的利润视为剥削，从而从心理上对接管者的管理行为产生排斥感。对于原有的国有企业的干部来讲，由于改制后过去的隐性收入显性化，从而减少了自身的实际收益，也会对改制后的整合产生抵触情绪。
当然，影响购并后的文化整合的，不仅有原有国有企业职工方面的原因，也有作为购并方的民营企业以及作为产权拥有者和管理者双重角色的政府方面的原因。有能力购并国有企业的民营企业往往是改革开放以后迅速发展壮大起来的，对企业扩张有着一定程度上的冲动，以至往往对购并以后整合的难度缺乏足够的认识。企业购并本身就有很大的风险。据估计，一般来讲企业购并成功的概率不超过50%（P·普里切特，1999,6）。而跨行业、跨所有制的购并成功率就更低。
民营企业购并国有企业过程中一个常犯的错误就是把购并对象这种转制型企业当作一般的原生型民营企业来管理，在文化整合过程中不考虑国有企业的文化特征，不考虑工作方法，企图马上灌输母公司的企业文化，结果不仅没被职工接受，反而引起反感。
他们犯的另一个错误是过于迁就，没有抓住机会，及时进行文化重构。德力西集团公司购并杭州西子集团公司时，曾得到该公司大多数职工的同意。在职工代表大会上表决时，总共103名职工代表中有99名代表同意购并，另有4个投了弃权票。民营企业购并国有企业能在企业内部获得如此高的支持率实属不易。本来购并接管的时候是进行文化重构的最好时机，但该公司恰恰错过了这一良机。德力西公司派去接管杭州西子集团的是一名曾担任过国有企业总经理职务的外聘经理。该经理固然熟悉国有企业文化，但是或许是其外聘经理的身份决定，使得他在接管过程中过于谨小慎微，不敢利用接管的有利时机采取有力措施，及时进行文化重构，反而一切都按照原有的运作方式维持下去。这样，虽然职工是暂时稳定下来了，国有企业职工的集体记忆也继续延续了下来，结果原有的问题不仅没有解决，反而积重难返。当今年德力西公司另派两名董事前去接替时发现，由于企业仍按原有的模式增加产量，而不顾市场需要，结果工人按件计算的工资固然增加了，但库存积压也不断增加。当他们为了减少库存不得不停止部分产品的生产时，工人的利益受到损失，加上恰逢省委办公厅颁发了一个关于买断转制企业职工工龄的文件后，企业认为这笔费用该由政府负担，而市政府则称不执行这一指导性文件，结果引起了工人的不满。到了今年2月份引发了工人长达2个多月的罢工，企业遭受了较大的损失。如今虽然这一问题得到初步解决，但劳资双方关系的融洽度已大受影响。
三、记忆的消除：企业文化整合的关键
本来企业购并整合就有很大的难度，民营企业购并国有企业这种跨所有制的购并其难度更是可想而知。转制型企业的文化重构与原生性企业的文化构建有着很大的不同。后者没有过去企业文化的记忆，企业家可以按照自己的意志直接构建企业文化，并以此来整合员工的行为。但是转制型企业的文化重构却面临着国有企业原有的文化积淀，而且这种多年积淀的文化具有很强的惰性，这种文化重构首先需要抹去原有文化的记忆，才能重新构建新的企业文化，因而比原生性企业的文化构建难度更大。目前，在国内类似的购并活动中也有海尔购并青岛红星电器厂时用海尔文化激活“休克鱼”的成功经验。结合温州人本集团购并杭州轴承厂和德力西集团购并抗州西子集团的经验和教训，本人认为民营企业购并国有企业以后应当采取以下的整合措施。
（一）买断工龄，消除身份记忆。过去，在民营企业购并国有企业过程中，政府的一个重要目标就是希望民营企业能全盘接收原国有企业职工，以免影响社会稳定，因此在购并谈判中这也往往成为政府允许购并的一个重要条件。但是，几年来的实践证明，在这种约束条件下所进行的购并，由于国有企业职工延续了过去的身份，保留了原有的集体记忆，接收者要进行文化整合就非常困难。从笔者调查的几个案例看，一般来讲，应当先由政府按相关政策买断职工工龄，再实施购并，然后由接管者根据企业发展需要与职工进行双向选择，重新聘用。这样可以减少三方的利益摩擦，便于进行文化整合。否则的话，如果不进行身份买断，企业根本无法整合；如果先购并后买断，则企业、政府、职工三者利益关系很难协调，徒然增加了相互之间的矛盾冲突。
（二）批判反思，强化职工认同。历史上，每一次改朝换代，新当政者总会举行一定的仪式，对旧政权的行径作审判，并借此确认新政权的合法性，构建新秩序。在企业改制过程中，要消除旧的记忆，也同样需要加强职工对旧体制弊端的认识，从而强化对新的企业文化的认同。因此，可以在购并以后，及时组织职工进行企业发展大讨论，反思旧体制的弊端。在深化职工的认识基础上，再向职工灌输新的企业文化理念，并发动职工共同拟订新的行为规则。
（三）前景展示，增加良性预期。一般来讲，被购并企业的职工往往有很强的危机感和挫折感，这种心理状态持续越久，对企业的生产效率和利润率的损害就越大。因此，在购并初期要尽快树立职工对企业的信心。要树立职工的信心，有效的办法就是向职工展示企业的发展前景。由于参与购并活动的，一般是近几年发展势头良好的绩优民营企业，因此有条件的也可以考虑组织被购并的国有企业职工进行培训或参观购并企业的母公司，这样通过预期示范，增加职工对企业发展前景良性预期，从而增强信心。当职工对企业有了信心了，企业的文化整合就容易为其接受。
（四）渐进规制，改变行为习惯。长期以来，处在大锅饭体制下的国有企业职工，由于干好干坏一个样，因而形成了一些懒散的行为习惯，同时对客户和顾客也缺乏良好的服务意识。企业购并以后，这种作风如果延续下去，将不利于企业的发展。但是，这种行为习惯的改变也非一朝一夕之功。如果在企业磨合尚未完成，职工人心未定情况下，马上进行严格的规制，很容易激起对抗性的集体行为，以至最后难以落实。因此，在文化整合过程中应当首先对一些直接影响企业发展的不良行为进行规制，对于一些尚不足以造成直接影响的行动，则可以等磨合期结束以后，再逐步加以整合。
（五）选择继承，消除关系紧张。在进行企业文化整合的时候，还需注意不能一味指责国有企业的弊端，否则容易引起职工的反感。毕竟，在计划经济时期国有企业也创造了一些可资借鉴的企业文化，如劳动竞赛、评比嘉奖、“鞍钢宪法”等。对此可以进行选择性的继承和发扬。在接管时还要注意非正式群体和非正式文化的影响，同时在具体方法上要继承党的一些优良传统，走访老劳模，拜访老干部，访贫问苦，等等。这样可以增进老国有企业职工的认同，消除关系紧张，挽留关键人才，最终有利于企业的文化整合。
（六）优化组合，调整人员结构。现在国有企业普遍人员老化，像去年德力西购并杭州西子集团公司时，该公司职工的平均年龄就已经达到了42岁。一般来讲，职工到了如此的年龄，往往价值观已经定型，进取心也趋于消退，要接受新的知识和价值观念已颇为困难。因此从根本上看，要彻底改变企业现状，进行文化重构，尚需通过裁减冗员，并招聘新员工等手段，对人员的结构进行优化。有的企业在文化整合过程中，对新招聘的工人在生产安排上防止被原职工同化，采取了单独组织的方法，使两者相对隔离。这种做法只能在人员结构尚未调整好的情况下不得已而为之，同时它也有不利于对新工人的技术传授一面，也有违于购并时希望发挥企业人力资本存量作用的初衷。
总之，企业文化重构是一项长期复杂的系统工程，它不可能希望一蹴而就。尤其是民营企业购并国有企业过程中，由于涉及到体制的转换，其间的文化冲突和利益摩擦更是不可避免。因此，在文化整合过程中尤其需要讲究艺术性。同时，政府也千万不能抱着摔包袱的态度，一摔了之，相反应当及时做好沟通协调工作和社会保障制度建设。当企业与职工之间出现某种利益矛盾时，更要及时沟通、协调和疏导，并提供良好的公共服务。在当前这一体制转轨的关键时期，只有各方协同，共同努力，才能实现制度创新的帕累托改进。