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兼职人员、临时工、季节工、自由职业者等这些应急员工的出现，给现有的员工激励理论和激励方式提出了不同程度的挑战。人们选择应急员工这种就业形式，具有不同的动机。管理者必须认清个体差异，针对应急员工的特殊性，运用适当的激励方法。
应急员工的工作动机
行为是由动机驱动的。动机是引起和维持个体活动，并使该活动朝某一目的进行，以满足个体需要的内部动力。动机对人的行为起着动力和导向的作用。要有效地激励应急员工，首先得认真分析他们的心理动机。
1.求财 追求财富，增加收入，是应急员工最基本的动机。在应急员工中，有些是有固定工作的，再出来兼差，无非是为了多添一份收入，改善家庭生活。
2.求新 人们总是喜新厌旧，对新鲜事物充满好奇心。有些工作人员已有的工作岗位，不能实行工作扩大化和丰富化，工作起来已经不具有挑战性。为寻求新的工作体验，追求挑战，但是又不准备脱离现有岗位，于是到另一家单位尝试新的工作，打短工。在这种情况下，职位的交叉和工作经验的综合，往往能碰撞出创新的火花。
3.求稳 由于原有单位不景气或者晋升无望而产生职场危机，有些人就会未雨绸缪，一方面不放弃当前的工作收入来源，另一方面四处搜寻适合自己的新工作机会，加入到了应急员工的行列。他们找到了适宜的新岗位，就会离职而就。
4.求职 我国的就业形势日趋紧张，很多求职者暂时难以找到固定的工作，或者为了进入自己心仪的公司，就千方百计地打短工，暂时性就业，一旦有机会就争取成为全职工。应急员工的形式，成为部分求职者“曲径通幽”的手段。
千人千面，应急员工的动机并不是完全相同的，激励员工必须认清个体差异。一个应急员工选择短期工作的动机往往也不只一种，可能是几种动机的综合，作为管理者就必须分辨出占主要地位的动机，才能有的放矢地运用有效的激励手段。
5.求技 “家财万贯，不如薄技在身”，“技多不压身”。在优胜劣汰的竞争面前，人们不断地学习和开发自己，以提高自己的职场竞争力。为谋求新的技能，积累工作经验，在做好本职工作之余，兼职、临时工是不错的选择。有些人利用业余时间快乐地兼差，发挥和发展自己的爱好和特长，提高个人综合素质，实现人生价值的另类追求。
6.求成 社会在发展，时代在进步。人们的观念在转变，尤其是新一代劳动者。他们以独特的方式追求成功——实现自己的人生目标，不在乎是否晋升和加薪，而在乎工作经历和心理成就感。这种人追求自由，经常变换工作单位，是典型的自由职业者，可以说是应急员工的生力军。
千人千面，应急员工的动机并不是完全相同的，激励员工必须认清个体差异。在应急员工中有一小部分人喜欢的是这种临时地位的自由性，如一些学生、工作妈妈、退休人员等。另外，对于一些报酬较高的专业人员如工程师、会计师来说，短期工作可能更有吸引力，因为他们并不希望受到全职工作的束缚。一个应急员工选择短期工作的动机往往也不只一种，可能是几种动机的综合，作为管理者就必须分辨出占主要地位的动机，才能有的放矢地运用有效的激励手段。
针对应急员工采用的激励方式
应急员工是企业处于边缘状态的员工，与管理者之间存在着严重的信息不对称，再加上应急员工一般具有很大的自由度，虽然他们与企业签订了合约，但给管理者对他们的激励和监督带来了更多的困难，所以说组织与应急员工之间是一种典型的委托代理关系。根据委托代理理论可知，委托人的任务就是如何选择、激励代理人，以减少代理成本。这一理论体现在应急员工身上，就是组织如何以更少的成本在激励应急员工的同时取得更好的效益。
1.薪酬激励 金钱并非万能，但“经济人”假设告诉我们，任何时候都不应忘记薪酬这一重要的激励手段。根据美国心理学家亚当斯的公平理论，薪酬设计必须体现公平。一方面，企业要提供给应急员工有竞争力的报酬，另一方面，要考虑到与全职工薪酬的比较。如果相对应急员工而言，全职工感到自己的薪酬过低，就会大大影响全职工的绩效水平，这是企业不希望出现的情况。如果能让应急员工和全职工分开工作，或对所有员工实行可变工资制或以技能为基础的工资方案，可以使这个问题减少到最低限度。应急员工可以考虑实行自助性薪酬制度。企业先根据绩效目标设计好若干种薪酬方案，然后和雇员相互沟通谈判，由雇员选择自己的薪酬给付方案。
2.目标激励 应急员工在企业工作时间短，甚至完全不在企业内部工作，管理人员难以知道他们平时工作的努力程度，所以更应注重通过目标来激励和监督应急员工。根据美国行为科学家洛克提出的目标设置理论，致力于实现目标是人们工作的最直接动机，人们追求目标是为了满足自己的情绪和愿望。企业管理者根据组织目标，在应急员工的参与下确定应急员工清晰、具体、可实现的目标，明确各阶段的工作任务，然后鼓励和督促其努力实现目标，并及时进行评价，实施有效的奖惩措施。
3.长聘激励 对于大多数应急员工来说，“临时”身份并不是他们主动愿意选择的，如果公司能够为其提供长期工作的机会，无疑是最好的刺激。企业能够从优秀的应急员工中选择长期工，既降低了招聘选人的成本和风险，又鼓舞了应急员工的士气，可谓一举两得。在麦当劳的企业里，有超过75%的餐厅经理、50%的中高层主管，以及三分之一以上的加盟经营者都是由计时员工开始的。
信任可以产生巨大的无形力量。充分信任应急员工，既能提高他们的心理收入，提高他们对组织的认同感，又能增强他们的工作体验，满足其心理成就感，最终会提高组织竞争力和改善经济绩效。
4.培训激励 如今的市场竞争，风云变幻，人们追求的不仅仅是如何忠诚于一家企业，更重要的是如何提高自身的职场竞争力。人们不仅考虑当前雇主需要的技能，还会考虑未来雇主需要的技能。因此，如果应急员工看到目前的工作可以提供发展市场看好的新技能的培训机会，则会提高工作积极性。麦当劳的兼职员工相当多，然而报酬并不高，主要在于麦当劳能提供学习技能的平台。麦当劳在人员的发展上，就是要传授给员工一生受用的价值观和技能。
5.信任激励 信任激励就是组织要充分相信应急员工，放手让其在职权范围内独立地处理问题，使其有职有权，创造性地做好工作。一方面，企业可以通过面谈会、公司手册、电话和网络等沟通手段与应急员工进行信息交流，传递公司的基本情况，了解他们的工作进展。另一方面，根据著名的美国行为科学家麦格雷戈提出的“Y理论”，企业可以授予应急员工工作自主权，让他们承担责任。信任可以产生巨大的无形力量。充分信任应急员工，既能提高他们的心理收入，提高他们对组织的认同感，又能增强他们的工作体验，满足其心理成就感，最终会提高组织竞争力和改善经济绩效。像那些针对客户服务的公司，让应急员工负责自己的客户管理，是一种有效的激励方式，前提是保证服务质量和保护好商业秘密。
6.声誉激励 早在200多年前，经济学鼻祖亚当·斯密就已经意识到声誉是一种重要的激励方式。对于现代组织的员工而言，一般都非常注重自己职业生涯中的声誉。强烈的事业成就感以及由此带来的良好的事业声誉、社会声誉和地位已经成为激励人们努力工作的重要因素。马斯洛的需求层次理论告诉我们，人不仅有生理、安全等低层次的需求，还有尊重、自我实现等高层次的需求。对应急员工的工作表现予以及时地肯定和认可，经常以口头、书面形式予以通报和表扬，给工作出色者荣誉称号，这些都是很好的激励措施。
7.福利激励 虽然说应急员工一般是不享受福利待遇的，但是企业可以打破常规给予一点福利，给应急员工一种全职工的享受和人文关怀，他们将感恩报德，给企业更大的工作回报。现在有些企业也为应急员工上保险，逢年过节发放礼物，让应急员工参加企业举办的活动，这些值得充分肯定的做法，取得了良好的激励效果，真正体现了“以人为本”的管理理念。
应急员工队伍正随着经济的发展以不可阻挡的趋势不断壮大。对于这种特殊身份的员工，管理者不能当他们是“后娘养的”，应看作是企业拥有的临时人力资源，是企业价值增值的重要源泉之一。