渠道模式的创新，本文主要内容关键词为：渠道论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当前，由于市场环境的变化，国内许多制造商在渠道网络建设和渠道管理方面面临严峻的挑战。渠道模式——包括渠道结构、厂商关系策略以及渠道管理体系等——将朝什么方向演变，应如何应对和解决棘手的渠道难题，怎样才能形成持久、稳固的渠道竞争优势，是许多厂家共同关心的问题。本文以手机、家电、快速消费品等行业为背景，聚焦一些核心命题，主要从策略角度提出一些具有启发性的意见和建议。
面对环境变化，制造商的渠道策略和渠道管理有哪些新的内涵？
零售业的结构性变化，是当前影响、制约制造商渠道模式的最主要的营销环境变量：
1.零售业态趋于复杂，新兴业态不断出现。
2.零售业态在复杂化的同时，内部结构发生剧烈变化，强势业态（如大型连锁超市——以沃尔玛、家乐福为代表；连锁专营商店——以苏宁、国美为代表）迅速成长。
3.强势业态中，零售业巨头崛起，谈判地位增强，挤压上游厂家利益；厂家的策略性回旋余地变得狭窄。
4.零售巨头在全国范围内发展，冲破厂家区域性市场管理格局。
5.零售巨头“跑马圈地”，零售弱势群体拼死抵抗，竞争十分惨烈；价格战、促销战是零售业竞争的主要形式，殃及上游厂家。
6.零售业竞争关系错综复杂（如全国性巨头彼此之争、全国性巨头与地方性巨头之争、地方性巨头彼此之争、巨头与中小商家之争等），厂家平衡起来非常困难。
在此背景下，制造商的渠道策略和渠道管理应有一些新的内涵：丰富智慧（策略）含量，增大精细化程度。
1.把握流通模式演变的方向。从客观和长期角度看，无论哪个行业，也无论什么企业，制造商流通模式的演变有着清晰的方向和规律：
——流通环节趋短，渠道结构扁平化；
——厂、商整体价值链上商流、物流、信息流运动速度趋快；
——流通模式趋于多样化；
——厂商一体化程度趋深；
——产品的总毛利（包括制造商、分销商和零售商三个环节）减少，各环节之间的毛利分布趋于均衡。
制造商的渠道策略和渠道管理应以流通模式的演变方向为前提和依据。但在具体操作中，轻重缓急的把握则有很大的弹性。
2.建立复合通路模式。制造商应顺应消费者收入分层化、需求个性化以及零售业态复杂化的趋势，建立复合型通路结构，即针对不同的细分市场安排不同的通路。例如，有径直面向消费者的社区通路、楼盘通路、网络通路，有直接与之发生关系（直供）的大零售和连锁零售通路，也有借助分销商的中小零售商通路等；在每一种通路类型中，还可细分出具体的专业化通路形态。同时，调节各种通路之间的相互关系，避免各种通路之间的冲突。
3.调控价值链合力。制造商应合理安排价值链各相关参与者，包括厂家、代理商、零售商、消费者之间的利益结构，保证利益的均衡化，使价值链按照顾客导向的运动方向形成合力（“拉力”和“推力”之和为最大值）；避免出现价值链断裂和需求受到抑制等不合理现象。见图1。
图1
换一个角度来看，只要存在上述不合理现象，改变价值链上的利益分布，就是一种有效的竞争策略。国产手机成功的主要原因之一就是增强了渠道动力。
4.有效管理零售体系。制造商渠道管理的重点是零售体系的管理。由于我国零售业集中化程度低，零售商之间的竞争异常激烈，制造商很容易掉入“零售陷阱”。
图2中曲线的内在逻辑是：销售规模的扩大，在零售业分散的前提下，必然意味着零售宽度的增加（铺市率提高）；宽度增加，会诱发、导致产品零售价的不稳定和下滑；最终结果则是：零售商普遍无利，销售意愿下降，甚至将产品驱逐出去。
图2
欲避免掉入“零售陷阱”，一方面需对零售商宽度进行规划（显然，并非越宽越好），另一方面，需通过差异化产品供货安排（即给不同零售商不同的品种）以及零售价格管理等手段使各个零售商的利益都有一定保证，使整个零售体系既有稳定性，又有对环境的动态适应性；同时，处理好“点”（重点零售商）和“面”（广大普通零售商）之间的关系，批准平衡点。尤其要注意避免因无原则迁就某些零售商而掉入陷阱。
“零售陷阱”的存在，有密集式、人海式市场管理方式的原因和背景。图2中“双赢”边界的扩大（右移），必须是两个因素的结合：零售宽度较大，零售价格较稳定。而这依赖于厂家或者其分销商客户众多的市场人员细致、频密、富有力度的管理。
5.注重“产品”和“渠道”两个要素的互动。营销环境的变化，如消费者理性化程度提高，零售业的整合，对我国制造商营销战略最重要的影响是：需从以“渠道”为中心的营销模式转向以“产品”为中心的营销模式。即营销优势不仅仅依赖于渠道和网络，而是更多地凭借产品本身的价值和吸引力。在此原则下，制造商的渠道策略和渠道管理应注重“产品”和“渠道”之间的相互关系，使两者相耦合、相关联、相协同，共同推动、促进销售。一方面，产品的企划、开发、制造，应适应不同业态、不同通路的特点和需要，例如向某种业态提供特制品种和型号；另一方面，根据产品线的结构以及产品的特点来设计和管理分销、零售通路体系。尤其要将零售终端的建设与产品销售结构有机结合起来，提高终端的出货效率和出货质量（尽可能地多销售高附加值产品）。
6.精细管理，动态调控渠道行为。新的竞争形态要求厂家准确评估渠道伙伴，安排好渠道结构，精心调节价值链上相关成员的利益关系，把握好不同业态、不同商家之间的平衡关系，精确调控商流、物流和信息流，通过强劲的管理保持通路体系的相对稳定，避免其功能的衰减。因此渠道管理应做到信息化、精细化。一方面策略体系细致、周全、准确，另一方面执行到位，落实至基层和细节。从动态看，应对市场变化和竞争对手动向有敏锐的感知，按照在博弈中超越对手的理念，及时调整渠道政策、调节渠道管理工作的重点，有节奏地调控渠道行为、驱动销售。实践证明，哪一个厂家动态调控渠道的时点更准确，节奏更合理，内容更受欢迎，哪一个厂家就能把握市场的主动。
除了“深度分销”，还有没有其他具有竞争力的市场操作模式？
近年来在快速消费品、消费类电子产品领域成功的国内制造商，几乎都有一个共同的特色：向流通领域渗透延伸，自主进行市场运作和管理。它们要么既“广”又“深”地设立区域销售机构，取代社会代理商，直接向零售商供货并管理零售终端，要么将代理商职能限定在一定的范围之内（如作为资金、物流平台），直接掌握、服务零售终端。同时，将市场运作和管理的区域划小，组建规模庞大的营销组织和团队，对市场进行精耕细作式的开发。这就是人们耳熟能详的“深度分销”。
但这一曾让许多外资企业所望尘莫及的“中国功夫”遭遇了诸多问题：一是随着竞争加剧，产品价格降低，厂家很难长期支撑居高不下的销售费用；二是随着渠道规模扩大、能力提升、厂家自有营销组织的效率往往不及专业流通企业；三是庞大的营销人员规模，几乎超越了厂家管理能力的边界。此外，对已达到一定销售规模和市场份额的较成熟的企业而言，“深度分销”可能依然有效（有些成本在先前的高利润时代已经摊销了），但对资源有限的新军以及中小企业来说则很难沿用。
目前，以联想电脑、美的空调等为代表的“厂商均衡分工”模式，显示出一定的优越性和未来意义。其主要特色是：
1.慎重把握直供宽度。顺应流通业尤其是零售业的业态演变和结构调整，与一些零售巨头进行直供交易；但同时慎重确定直供宽度，大量的零售商和网点仍由经销商（代理商）去覆盖和管理。同时，厂家业务人员对主要零售终端仍保持有效的管理，提供适度的服务。
2.培育渠道伙伴。厂家和渠道伙伴均衡合作，厂家不再承担过多的流通职能；经销商能做好的，都交给其去做；能利用社会资源的，就不越俎代庖。相应地，不一味缩减经销商的规模和经营区域，不弱化经销商职能。一方面重新注重和大经销商合作（在以前的“深度分销”模式下，厂家通常与小区域的中小经销商合作），另一方面致力于对渠道成员的专业培养和辅导。
3.打造专业化而又相对精简的团队。厂家区域市场管理机构和人员规模都控制在一定范围之内；人不在于多，而在于精，努力打造一支专业化、高素质同时又相对精简的营销团队。厂家通过高素质团队，加之政策杠杆和管理手段，有效地推动销售。
4.保持市场操作模式的灵活性。“厂商均衡分工”模式的特点是“可进可退”。“进”意味着延伸至“深度分销”，“退”意味着恪守厂商分工。何时“进退”，何处“进退”，则可根据客观市场环境、竞争要求和厂家自身的资源条件等因素决定。而“深度分销”的问题在于“进”易“退”难，一旦削减人员，收缩阵地，就很可能影响销售势头和既有的优势。
从前瞻角度看，制造商的流通模式有哪些创新的空间？
所谓流通模式，通俗地说，就是把产品卖出去的方式，通常包括直销、分销、直供（直营）等。流通模式创新，是渠道创新的最高层次和境界，属于规则创新的范畴，是市场营销优势的决定性因素之一。戴尔电脑就是这方面的典范。
未来流通模式的创新将在两个背景下层开：一是“消费者主权”的作用。流通模式将会变得更加贴近消费者，与顾客有更加广泛、更加深入的互动。二是厂商之间的“生态平衡”。零售商地位的提升和其占有的相对利益比例的增大，迫使制造商寻求新的出路。
1.拓展直销，深化与顾客的关系。拓展多种形式的直销，与顾客直接接触、持续交往、深化关系，将是厂家流通模式创新的主要方向。它压缩了通路环节，既向顾客让渡了价值，同时又强化了厂家掌控市场的主动性。具体形态包括封闭式的消费者俱乐部内部销售、社区及楼盘直销、数据库营销、“B2C”的电子商务、“一对一”的人际直销等。随着未来有关直销法规的颁布和法制的加强，我国的直销模式在排除了非法传销的干扰后，将有极大的成长前景。
2.建设垂直销售体系。未来将有越来越多的厂家试图绕开零售传统业态和寡头，建设自有或加盟的垂直销售体系——专卖店体系。消费者需求细分度的提高和需求个性化程度的增强，将催生更多的差异化产品和专业性更强的商店。房地产业大型商业设施的开发建设将为专卖体系提供基础设施。“个性化、差异化产品+特色鲜明的专卖店+减少顾客交易成本的专卖店集合体（大型购物中心）”将会成为与传统百货公司、大型连锁超市等业态既相抗衡又相补充的新兴商业形态。
3.产业资本和流通资本的融合。随着资本市场的发育成熟，将会出现愈来愈多的产业（制造）资本和流通（商业）资本融合的现象。要么制造资本顺势而下与商业资本对接，要么后者逆向进入上游产业。双方对接的基本方式是参股、控股以及企业收购兼并。从制造商角度看，收并、参股流通企业，意味着自建以产权为纽带的垂直流通体系，亦可将其视为流通模式的创新。
产业资本和流通资本的融合，既是双方矛盾尖锐化的产物，又是双方矛盾解决的途径，同时也是新的竞争格局的开始——竞争将在不同的财团和价值链群体之间展开，其强度更大，广度和深度都将超越以往。