“家电大鳄”张近东，本文主要内容关键词为：近东论文,家电论文,大鳄论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2007年10月23日，“2007胡润零售富豪榜”正式揭晓，苏宁电器连锁集团董事长张近东以370亿元身家排名第一，而国美电器的黄光裕只排名第二，这是张近东首次取代曾连续三年蝉联该榜冠军的黄光裕。值得一提的是，苏宁电器是该榜上榜人数最多的公司，共有7人上榜。
创业另辟蹊径
1984年，张近东从南京师范大学中文系毕业，进入南京鼓楼区一家区属企业。上世纪80年代末90年代初，中国出现一股“下海”潮流，年轻的张近东也在此时跃跃欲试，张近东利用工作之余承揽了一些空调安装工程，获得了10万元创业资本。
1990年12月，27岁的张近东，凭着“初生牛犊不怕虎”的劲头，在众人惊诧的目光中辞去了固定工作，在远离闹市的南京宁海路上租下一个面积不足200平方米的小门面，成立了一家专营空调批发的小公司——苏宁交家电。当时最热门也最赚钱的商品是家用电器，彩电、冰箱、洗衣机，但张近东却没凑这个热闹，他做出了令周围许多人惊讶的选择，专营那时还属于“奢侈品”的空调。张近东现在分析：“客观因素是，春兰扩大产能扩大招商，证明空调市场即将引爆；主观的因素是，第一，我不愿跟风，想冒险另辟蹊径。第二，虽然当时多数家庭不买空调，但是医院、高校、企事业单位和部分高收入家庭对空调已有现实需求。直觉告诉我，未来市场肯定巨大。正所谓‘要行大船，必涉深水’。”
开业之初，张近东面对首要问题是资金不足，区区10万元投下去，对于经营单台成本超过4000多元的空调来讲，无异于泥牛入海。但张近东决定“先卖货，后进货”。进出顺序一颠倒，资金链可保无虞。“那是一个短缺经济时代，供不应求是市场最典型的特征。这时你可以利用人们对商品的迫切需求，让他们先付货款。”张近东先把顾客买空调的钱收了，然后告诉对方先回去，公司随即送货上门免费安装。等对方一出门，他立马拿着对方所交现金去春兰南京分公司进货，然后送上门去。
从那时起，张近东开始利用市场的供求落差和人们的心理落差，以他人的钱赚钱。6000多元一台的空调，张近东搬搬货，转手就能净赚1000多元！这显然比笨拙的现款现货买断经销来得更加高明。三年内，张近东组织起了300多人的安装队伍。
张近东下海第一年就赚到了6000万元，这时张近东年仅28岁。
空调大战
1991年5月份天气一热，张近东经营的空调就销售剧增，口碑传播不但使企事业单位提着现金纷至沓来，连一些小经销商也争相前来拿货。现金流加速周转，资金突然变得不是问题了。随着手里的现金量大增，却迎来了另一个重大难题——货源能不能保障？
南京空调市场与全国各地一样，通常由国有商场绝对掌控，他们通常在每年4月份空调市场刚启动时，去工厂订购提货、上柜销售，淡季则停止拿货。因此，空调厂家遇到了一个十分头痛的问题——空调销售的季节性。虽然工厂可以在淡季时进行一些生产，库存一部分产品以供旺季之用，但工厂的资金能力、仓储能力毕竟有限，大量库存很难做到。厂家要求商场淡季拿货，垄断着销售主渠道的商场坚决不同意，因为一来要解决库存问题，要占用大量资金；二来如果空调第二年降价，早进货就吃大亏了，而且一旦卖不掉麻烦就更大，厂家于是无可奈何。多年来，这一厂商博弈一直困扰着双方，厂家不能正常生产，而商家也为旺季拿不到货而头疼。
1992年，由于南京高温季节不太长，空调市场陷入低谷。当年10月春兰空调召开1993年订货会，但所有国有经销商都傲慢托大，采取一贯策略淡季观望。而完全市场化的张近东则按照自己的“淡季订购，反季节打款”策略，毅然签订了4800万元的合同，全力支持厂家，成为会上订货最多的销售商。1992年12月到1993年5月，苏宁每月向春兰预付400万元的货款；1992年11月，华宝空调的订货会上，苏宁也签订了同样的合同。针对苏宁的支持，两个厂家则在货源与价格上给予充分的回报。
1993年1月，南京空调市场启动后，由于苏宁在货源与价格上占了很大优势，公司为加快周转获取更大的市场份额，加大了广告投入，并让利给消费者。
在当时南京国有大商场眼中，半路杀入空调业的民营企业苏宁无疑是“异类”。而张近东在服务和价格上又具备明显优势，更引起大商场们的不满。1993年，“八大商场”联合发动空调大战向苏宁发难，这场商战是中国家电业第一次在卖方市场下出现的“价格战”，也是计划经济与市场经济的一次激烈碰撞。张近东认为，“这场空调大战，人们说是价格之争，其实我认为适销产品的货源之争才是本质。”苏宁最终成为这场大战的赢家：凭借平价优势当年空调销售额达到3亿元，一跃成为国内最大空调经销商。
苏宁超低进价形成的超级竞争力，使全国无一商家敢与之争锋。而南京也随之成为全国最大的空调集散地，并一直发展成为中国的空调之都，左右着全国的空调行情。张近东坐上了南京空调霸主地位之后，迅速走出南京，向全国市场进军。不到三年，一个拥有4000多家批发客户、覆盖中国大部分地区的分销网络即告形成。由苏宁批发出来的空调源源不断地分销到全国各地，1996年苏宁销售额达到15亿元。无论品牌、网络或是规模，在全国都已无人能与之比肩。
连锁之王
1995年以后，中国家电市场出现供大于求状况，许多制造商直接渗透零售市场。为此，张近东逐渐缩减批发业务，开始自建零售终端，卖家电也从单一空调逐步增加到综合电器。1996年2月，张近东在一次高层会议上敲定了此次战略转型决策：从“批发重心”转向“零售重心”。1996年3月，第一家空调零售店——苏宁扬州空调专营店开张，标志其开始走出南京探索家电连锁之路。1997年先后在全国各省市重要市场，建立了30多家空调专营店。
1999年，张近东下决心再次进行战略转型，按照全球最完善的商业零售模式改造苏宁——做家电连锁大卖场！该年9月，苏宁为期10天的封闭式会议上，张近东陈述了自己的想法：“谁掌握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉。因为，从生产到消费有一个完整的行业配套和供应链体系。随着供大于求的状况越明显，大家越关注下游，整机生产厂商、批发商就越依赖于零售商，零售商就越依赖消费者。因此竞争的焦点，将不再是采购供应环节而是销售服务环节，终端的效率直接决定了制造商的效益。这时传统的由生产商到消费者的正向物流，就会被从消费者到生产商的逆向物流所取代。”1999年12月，在南京市新街口，苏宁自建的18层苏宁电器大厦隆重开业，这是当时中国单店营业面积最大的综合电器零售商场。随后，全国所有苏宁店都转变成了综合家电卖场，单店营业面积不但增加数倍，人流量也呈几何级数地增加，买电视的同时也买了空调，买空调的又买了微波炉，新装修了家庭的冲进来，一股脑打包买足至此，第二次战略转型终于使苏宁的业态实现质的飞跃。
2000年对于苏宁电器是个转折年。这一年苏宁停止开设单一空调专卖店，全面转型大型综合电器卖场，并喊出“3年要在全国开设1500家店”的连锁进军口号。苏宁南京新街口店位于苏宁电器大厦内，该大厦位于南京最大商圈新街口商圈中心，属“黄金建筑”。大厦落成之初就有人劝张近东把这栋楼出租，一年至少可以净赚3000万元，但张近东却坚定地表示：“哪怕亏4000万，苏宁也要做家电卖场”。
张近东曾经说过：“当时我们对连锁都很陌生，2000年我们提出要在全国开出1500家店时，受到业界颇多质疑，当时压力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，认为是天方夜谭。可是，现在不仅苏宁实现了全国连锁，而且全国的零售同行都在学习苏宁走连锁化的道路。”
事实证明了张近东的正确选择，苏宁的全国连锁体系在快速扩张：2001年平均40天开一家店，2002年平均20天开一家店，2003年平均7天开一家店，2004年平均5天就开一家新店，2005年5月1日，苏宁在北京、上海、广州、深圳等城市同时新开出22家连锁店打破了国美一日连开11家新店的“神奇纪录”。张近东当初准备亏4000万元开的南京新街口店，如今已成为全国家电销售第一店，一年销售额达10亿元。
家电零售业的规模扩张很重要，否则就小鱼被大鱼吃掉，而取胜往往在于“快”，而能做到“快”又“稳健”非常不容易，所以成功者无论是国美还是苏宁，都有自己的一套可行有效的秘方。据说张近东认为，连锁店的成功在于“连”与“锁”，“锁”即一个支撑全国分店平稳运营的后台。有了稳固的后台，前台增加的数量再多也能支撑住稳健运营。
股权激励带动团队致富
2004年，苏宁电器上市，张近东个人财富陡增517％。实际上，张近东为苏宁上市足足筹备了5年。2004年7月21日，苏宁电器正式在深交所中小企业板挂牌交易。当日涨幅100.24％，一举成为沪深两市第一高价股。张近东身家也因此一夜超过12亿元。
在家电行业，有资格进入大陆富豪榜的大佬不在少数，但能像张近东一样带着部下共同发财的却屈指可数。如果说中国家电业第一富翁团队在苏宁恐怕不为过，伴随着苏宁上市，当初和张近东一起打天下的部下，如今不少人已成为亿万富翁。
国美上市黄光裕不愿放弃51％的控股比例，国美其他高层也不持股。与之产生对比的是，苏宁上市前尽管100％是张近东的个人企业，但为了企业未来发展，张近东主动将自己的股份稀释到48％，后来达到40％。
稀释的股权张近东主要分给了跟随其多年的老部下。目前直接、间接持有股权的苏宁高管共有7人，他们其中5人甚至名列苏宁十大股东之列，6人持股是指超过一亿元。其中苏南大区总监陈金凤、售后服务管理、物流两大中心总监赵蓓、副总裁金明、财务总监陈世清等人的财富市值最多近7亿元，最少也有4500万元左右。苏宁电器总裁孙为民虽未直接持有上市公司股权，但由于其掌控上市公司第二大股东江苏苏宁电器有限公司18％的股权，因此间接持有306万股，市值约2亿元。而对于苏宁各分公司高管，张近东则将各地分公司10％-40％左右的股份赠与他们。以北京为例，苏宁华北总监范志军拥有北京苏宁25％的股份，而北京苏宁在2003年，净利润已达770万元。
2007年1月，苏宁电器董事会通过了股票期权激励计划方案(草案)。根据该方案，公司将根据激励对象所在地区对整个公司利润贡献情况以及业务发展情况，分别授予份额不等的期权。公司总裁孙为民透露，将在未来几年内继续对公司高管以股票期权的方式进行激励，把股权激励作为企业激励与人力资源管理的一项长期战略。股权激励方案是公司企业内部治理结构和管理创新的重大突破，对于提高团队凝聚力，增强企业竞争力，保持企业未来稳定高速发展具有难以估量的价值。
张近东说：“我从来不认为苏宁电器是我个人的，我希望每个员工都有股份，我注重用股权奖励来稳定公司的管理团队，通过股权奖励可以激发高管的积极性，让全体员工感到他们也是苏宁电器的一分子，他们不是在为苏宁电器打工，他们也和我一样是创业者。”
通过股权奖励可以激发高管积极性，从而把苏宁旗下的众多“职业经理人”转变成“事业经理人”。最近几年来的中国家电业，几乎找不出比苏宁更稳定的高管团队。
创业需要胆量
大多数暴富之人往往胆子是最大的，也正应了那句古话：舍不得孩子套不住狼。凡收益越大的事情往往风险也就越大。张近东认为观念是制约中国人赚大钱的最大阻力；要有一种创造财富、赚取财富的动力，并快速地付诸行动，不要怕失败，跌倒了再爬起来；如果一味地求稳怕输，那就很难成功，这种“不要命”的精神也反映了创业的艰难性。
张近东认为，在创业的征途中，一个人的知识、经验、能力、资本并不重要，敢想敢做是创业的前提，拥有超人的胆略才能在创业路上乘风破浪。创业者还要有一定的境界和高度，也许每一个创业者的动机是：个人获得财富，但是企业到了一定规模，创业者的境界自然就要提高，要考虑到团队、行业、社会的关系。张近东说，“对于年轻人创业，我是鼓励的。我欣赏他们身上那种精神，但是，我更欣赏一个团队合作的精神。”
张近东表示：“成功这个东西，个人的因素，往往不是决定性的。很多人也许会用我的事例来证明他们一定可以成功，但是，就以我来说，有些情况是不可复制的，我们白手起家的时候，商品还是供不应求的，我抓住了这个机会。但是社会发展到今天，市场商品大部分都处于过剩状态，现在走我过去的路，就不一定会成功。”
仁者无敌
张近东说：“我的经营哲学是‘仁者爱人，仁者无敌，仁者聚财’。”张近东表示，苏宁并不是一个人的企业，自己只是苏宁电器的管理者之一，不同之处是他要对员工负责、对社会负责。“当初做生意只为改善自己的生活；挣到1亿元的时候，早已淡化了个人，这个财富是属于社会的。”张近东表示：“苏宁只有成为社会的苏宁，才会成为百年苏宁。”
实际上在张近东的财富观中，个人财富永远烙印着社会属性。财富越多，意味着承担的社会责任越多。张近东认为，一个有社会责任心的企业家应该回报社会，方式有很多种，比如回报投资者、员工，纳税、解决劳动就业问题、赞助公益事业等等。
苏宁创建以来，累计纳税十多亿元、社会公益捐赠数千万元。2000年苏宁电器集团出资30万元兴建希望小学；2000年12月出资500万元设立“苏宁电器教育基金”；2001年6月出资30万元开展“苏宁电器希望之星”活动，全省范围内资助140名贫困大学生，2001年10月向南京市社会福利院赠送3万元的家用电器；2002年6月向南京市社会福利院捐资10万元……苏宁电器还积极吸纳大学生和下岗工人就业。
张近东说，做企业是跑马拉松。我以超然的平常心来面对今天的一切，现在的些许成功只是我人生的一个驿站，是企业长跑中的一个取水点。上市的成功，是一个开始，企业成为一个社会化的公众企业，为未来建立了一个更有包容性、共融性，同时具有外部约束性的平台。这是一个过程，是暂时的。创业初衷，也是为了摆脱贫困，改善个人的生存状况。但现在，我个人拥有多少财富已经不重要了，打造中国最优秀的连锁服务网络品牌，才是我和我的团队最大的目标。