不同所有制企业员工积极性实证研究，本文主要内容关键词为：所有制论文,积极性论文,员工论文,实证研究论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F244.3[文献标识码]A[文章编号]1000-8306(2001)04-0044-06
一、不同产权企业职工工作满意度与激励因素实证调查
（一）调查对象、调查与研究方法
为准确和客观地掌握不同所有制企业员工工作积极性情况，本研究分别对四川省和深圳市的5个大中型国有企业、改制国有控股公司、民营有限责任公司的职工进行了工作满意度及工作激励因素抽样调查。调查采用问卷填写、面谈及电话采访三种方式，共调查职工247人，取得有效抽样问卷102份。问卷设计采用了态度指数测定法，并应用数据统计软件spss10，0对问卷进行了非参数群体差异性比较及态度与激励因素相关性分析。以了解分属国有、国有改制控股及民营企业职工对工作的态度现状及差异情况，找出现阶段影响职工满意度的各种因素，从科学的角度揭示职工思想工作的基本点及核心因素，同时进行了大量的文献研究，为国有企业员工激励，调动员工的工作积极性提供理论和实践基础。
（二）调查内容
本项目的研究内容主要是调查和分析不同所有制企业员工对工作的满意度，并在此基础上研究分析导致员工满意及激励的因素，包括：职工工作满意度、工作本身的激励度、成就感、报酬合理程度、同事之间的相互关怀与帮助、对晋升制度的满意度、企业福利条件等，研究内容主要以赫兹柏格的“激励——保障”理论为基础，试图探讨不同所有制企业员工对工作的态度差异，并结合理论分析，寻求提高国有企业职工工作积极性的方法和途径，以激发国有企业员工的创新精神及工作热情。
（三）调查结果
1.群体差异性数据分析。本研究发现，民营股份有限公司职工对工作的满意度远远高于国有企业及国有控股改制公司（见表1），独立性分析显示，民营企业职工与国有企业职工态度存在明显的差异，国有企业改制后，职工满意度提高（见表2），满意均值上升至-0.1429，但独立性分析显示，国有及国有控股公司职工的态度无明显差别。个案调查显示，满意度的差异表现在职工对工作的喜爱程度上，民营企业职工更愿意让好朋友到本企业工作。
表1 国有企业与民营企业职工工作满意度比较表
表2 国有企业与国有控股企业职工工作满意度比较表
表3 职工总体工作满意度与各激励因素的相关性比较correlati-ons
就工作自身而言，国有企业及国有控股改制公司职工对工作的充实度、挑战性和兴趣度远低于民营股份有限公司职工（见表1），独立性分析显示，国有企业职工态度与民营企业存在明显的差异，国有企业改制后，职工的工作充实感、挑战性和兴趣度均得到提高（见表2），独立性分析显示，在工作充实感方面，国有与国有控股公司职工的态度有明显差别，而挑战性和兴趣度则没有明显差别。在发挥自己专长和学以致用方面，国有企业职工的回答仍低于民营企业，国有控股企业的状况有所提高，独立性分析显示，这三个群体之间不存在明显差异。
民营企业职工的工作成就感均数远高于国有企业及国有控股企业，独立性分析显示，国有企业职工与民营企业职工的回答之间存在明显差异。而与国有控股企业职工的回答则不存在明显差异。
当涉及报酬问题时，国有企业及国有控股企业职工认为“就自己的工作水平，报酬偏低”的抱怨均数高，而民营企业职工的抱怨均数低，即较为满意，独立性分析显示，国有企业职工与民营企业职工的回答之间存在明显差异。而国有企业职工与国有控股企业职工的回答则无明显的差异。
比较特别的是，问及同事之间的关心和帮助状况时，国有企业与民营企业职工的回答均数较高，独立性分析显示两个群体的回答不存在明显的差异，而国有控股企业的相应均数低，与国有企业职工的回答存在明显的差异。
职工在企业中晋升的公平和合理性是调查中职工反映最多的问题，数据分析显示，对企业晋升制度最满意的是民营企业职工，国有企业最低，独立性分析显示，这两个群体的回答之间存在明显的差异，国有控股企业与国有企业没有明显的差异。关于企业的福利制度，所调查的国有及民营企业的不满意度均低，且不存在明显的差异。
2.工作满意度与激励因素相关性数据分析。本研究将调查数据中的职工满意度与各激励因素进行了非参数相关性比较分析，发现与职工满意度相关性最大的激励因素前三位是：工作有充实感，公司的晋升制度，工作有成就感，说明这三个因素是激励员工的最重要因素；学以致用和工作有挑战性占第四和第五位，而对公司的福利、同事之间的关心和帮助、报酬等的相关性则处于第八、第九、第十的地位，这再一次证明了赫兹柏格的“激励——保障”理论，公司的福利、同事之间的关心和帮助、报酬等因素是满意的“保障因素”，其激励的作用相对较小。
二、产权制度对国有企业员工积极性的影响
（一）不同产权制度下，企业职工积极性分析
1.工作满意度。本研究的调查发现，员工从自身利益及发展需求出发，都有参与企业管理的愿望和意识。企业活力的源泉是员工工作积极性的高涨，工作满意度是员工工作积极性的重要反映，它是指员工对待工作的喜欢或者不喜欢的态度，它表示员工对工作的期望与工作所提供的报酬（工资、晋升、同事关系）之间协调一致的程度。工作满意度受工作本身、报酬、同事人际关系、领导、晋升、福利等方面的影响，对工作满意，就会极大地激励员工努力工作，创造出更多的经济效益，对组织的发展极为有利，反之亦然。不同产权制度下，各种激励因素的制度制定及实施环境和执行程度存在差异，从而使不同所有制企业员工的工作积极性不同。
工作满意度通常是由个人对工作的期望和工作的实际状况之间的差异决定的。工作满意程度高，表示个人对工作的期望和工作的实际状况之间比较相符，这时职工的期望值较高（达到预期目标的可能性较高）。根据激励理论，激励水平的高低，取决于期望值和效价的综合利用，期望值的提高有助于激励职工。
从表1可以看到，民营公司员工工作满意度均值很高，有73%的员工表示满意，其次为国有控股公司，国有企业最低，仅为16%。在回答同样反映满意度的“是否愿意建议自己的好朋友来公司工作”时，民营公司员工的回答是正向的，而国有控股公司和国有企业为负值。本研究调查的民营企业是股份有限责任公司，有规范的公司制度，用人机制灵活，能充分发挥人的潜力，同时工资待遇也比较高，员工承认资产所有者的权威，服从管理，资产所有者从自身利益出发使公司发展非常迅速，企业正在向多元化发展，员工有较好的施展才华的机会，加上企业与员工之间可以实行双向选择，不满意的职工可以选择离去，因此，总体的满意度高。所调查的国有控股公司，由于正处于转制时期，公司人员变动很大，公司的关系网很复杂，限制了许多优秀人才的发展。国有企业是一个老的军工企业，负责人由上级任命，职工并不承认企业负责人的权威，企业效益较差，人浮于事，管理混乱，因此，满意度最低。
2.工作本身的激励度。主要包括工作挑战性、成就感、发挥专长、工作兴趣等。本调查发现，民营企业有87%的职工认为工作充实，这说明民营公司处于发展壮大期间，各项管理制度完备，工作分配较合理，人员比较精干，在国有企业有13%的人认为工作充实，人浮于事的现象比较严重。国有控股公司比较充实的员工占33%，新的体制使人们的希望增大，而传统思维导致体制改革正处于发展进程中，管理的环节多，企业内部计划性、系统性不强，往往造成临时的加班。由于国有控股公司的机构比较庞大，管理人员较多，认为不太充实的人的比例高达62%。
由于民营公司人员都是从全国各地招聘而来，素质较高，企业岗位设置科学、人员精干，员工觉得自己的工作具有挑战性、能学以致用，有成就感的比例较高，都在75%以上。相比而言，国有企业管理体制僵化，人员晋升都不全是靠自己的实力和工作成就，许多年轻有为的人才未被重用，再加之整个职工队伍的素质不高，职工对工作普遍没有成就感。相关性分析指出，成就感与满意度的相关性最大，没有成就感的职工，工作积极性不高。
国有企业的职工仅12%对工作感兴趣，民营企业则为42%，国有控股公司为41%，说明改制后的国有企业使职工看到了希望，从而对工作的兴趣增加，国有控股公司员工素质较高，职工对工作的要求和期望也很高，由于传统的用人制度改革不到位，人才未能很好地被利用，造成职工在工作中很少有成就感，学以致用的比例也很低。
研究发现，不管是什么性质的企业，中层干部的工作挑战性、成就感、发挥专长方面都比普遍员工高，各个企业都为中层干部提供了较大的发挥才能的机会。现代企业中中层干部往往独挡一面，在部门负责制的企业更是如此，他们有较大的权力，因此，成就感都比较高。
3.报酬。工作报酬的高低和合理程度直接影响到员工的积极性的发挥。亚当斯的公平理论认为：要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织成员感觉到组织的分配是公正的。对大多数员工而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。
民营公司工作的员工有27%的人认为报酬偏低，有45%的人认为报酬与工作水平相匹配。这是由于民营公司地处沿海地区，工资水平普遍较高，且公司近几年发展一直很顺利，员工工资增长较快。但从调查中也了解到，随着工资上升到一定程度，工资的增长就逐渐平缓，从而使认为工资和报酬不匹配的人开始增多，特别是近两三年招聘的硕士以上的高级管理人员，对这部分人如何调动其积极性成为这类公司的一大难题。
国有企业是老国有企业，职工多，包袱重，工资水平一直偏低，因而有81%的人认为报酬偏低。
国有控股公司中认为报酬低的也较多，达65%，他们主要是一批30岁以下的年轻人，学历高、工作能力强，但在公司不合理的用人机制以及复杂的关系网下，很少有晋升的机会，当然报酬也不会有所上升。对报酬满意的主要是些老员工，他们素质不高，但工作时间长，资历高，关系多，且都担当或大或小的领导职务，自然对报酬满意。本项目研究发现，报酬与工作满意度的相关性最低，仅为0.464，这进一步证明了在现代激励理论中，高收入阶层认为，报酬不是最重要的激励因素，但是重要的“保障因素”，同时在低收入阶层中，报酬仍是最重要的激励因素。
4.同事间的人际关系。在国有企业中，长期的政治宣传作用，加之一家几口都在一个工厂工作，且工作负荷较轻，关系网、人情网错综复杂，因此大家都相互关心、相互帮助，认同比例高达74%。在民营企业，由于员工对工作的满意度较高，员工收入水平也较高，大家都想长期在公司工作，因此员工间关系融洽，互相关心、帮助的认同比例也较高，为50%。民营公司的职工根据地域的不同，已形成非正式群体，如同乡、校友等，公司领导层非常注重这类群体的引导工作，使这些群体走上良性发展道路。国有控股公司情况就不同，公司成立才三年，人员流动性很大，员工稳定性较差，对自己的发展信心不足，同事间的相互关心相互帮助比例很低。由于国有控股公司的前身是某一系统的企业，许多人来自同一单位或相关单位，组成了非正式群体，且与国有资产代表发展成关系网，严重阻碍企业组织职能的发挥，对企业的发展十分不利。
必须注意的是，本项目研究发现同事之间的相互关心和帮助与工作满意度的相关性较低，排第九位，按照现代激励理论，同事之间的相互关心和帮助仍属于“保障因素”，而不是“激励因素”。
5.晋升。企业按照公正的管理制度提升职工，有助于提高员工的工作满意度。在组织中，晋升到较高层次工作，会带来管理权力、工作内容等的积极变化，同时也给他们提供更大的自由、较高的薪金、较多的挑战性工作。国有企业有大多数人(84%)对晋升办法不满意。调查中发现，由于“关系网”、“论资排辈”之风盛行，职工晋升都由上级说了算，职工不满的是绩效评估与民主评议只是一个形式而已，企业的人员晋升带有浓厚的个人和行政色彩，一个人一旦进入企业，其来源、背景和关系就决定了能不能升迁，职工们最为不满的是企业负责人的任用，认为完全是通过关系和行贿得到的，企业负责人在企业中没有权威的原因就是因为其任命制度。而民营公司由于用人机制比较健全，有一整套发现、培养人才的措施，主要是根据工作成绩和能力任用，因而晋升基本上比较合理，同时，不满意职工可以选择离开，因此，员工的满意度高达72%。国有控股公司尽管也在不断地引进人才，但由于国有控股公司是正在改制的国有控股企业，还没有摆脱传统体制下国有企业的弊端，产权不明晰，政企不分，没有形成一整套的用人机制，且一般招聘来的人才很难通过正常途径晋升，关系之风还是盛行，因此职工的满意度也较低，有73%的人不满意。
深入调查发展，许多国有企业职工认为，国有企业职工能够在单位得到提升的只有两种人，一种是上头有关系的，如与上司的领导、朋友和熟人等有关系的，一来就得到领导的重视和关怀，从目前国有企业及事业单位的情况看，大多数得到提拔的年青人是有关系的人；被提拔的另一种人即是很会“来事”的人，这部分人除了具有一定的能力外，建立“关系”的能力十分强，主要通过“送礼”“陪玩”、“关心”等“套近乎”的方法，来取得领导信任。而职工感到强烈不满的是普通埋头苦干热心工作的职工，由于没有精力与上级和同事“拉关系”，更没有“关系通融”，再加上业务能力强，具有一定的独立性，领导就认为您有“傲骨”，在群众推荐提拔时，单位负责人或各种决策参考团体负责人会从个人角度出发对没有任何个人关系，仅仅是工作好的人用诸如：“傲慢”、“不联系群众”、“个人专断”、“不团结人”等语言加以评论，结果当然是无法任用。但这时如果一说明这人是某人的“关系”时，或者这些“关系”在场时，所有的这些负向评论均换成了：“工作负责，坚持原则，有独立开创能力”等正向评语，因为我们中国文化强调，“察言观色，不得罪人，给人面子，给自己留条路”等，有关系的人才能得到升迁。
（二）国有企业职工积极性低的原因分析
1.“主人”地位虚置是国有企业职工积极性低的主要原因。国有产权制度确立之初，在个人目标同组织目标统一的基础上，初步建立了工人与管理者之间的相互信任关系。但是，事实上劳动者与所有者双重心理和行为的高度统一，在经历了五六十年代的社会革命所唤起的心理兴奋与行动热情之后，便在实施过程中遇到了意想不到的困难，在现实生活中，职工事实上并不具备分享国有资产利益的制度渠道，工资收入和福利收入仍然是职工所得的绝大部分甚至是全部。这种分配格局会改变所有者的自我意识和心态，降低职工对企业目标的认同，转而追求短期个人收入利益的最大化。职工对企业的长期发展不是很关心，结果国有企业的职工群体出现了利益的分化，使劳动者所有者身份的统一出现了解体的危机。企业内部，老年职工随着年龄的增长，劳动产出相应递减，各种货币性收入和非货币性收入（企业福利、荣誉等）却呈持续增加的态势。而对于中青年职工，劳动产出高而报酬、福利、荣誉等却相对较少，于是他们就存在一种不公平感，这部分代表企业未来发展的中坚力量的积极性受到严重挫伤。他们在创业与创新的最好年龄工作得过且过，无所事事熬年资。同时，企业中不同地位的职工，如管理人员和普通工人在收入和福利分享上存在不可避免的不均等性，也会强化职工的所有者绝对平等，而利益不平等造成的失落感，这种不同利益集团的利益差异，在实践中表现为长期利益和短期利益的矛盾，企业整体利益和职工个别利益的矛盾。正是这种矛盾的发展，使“以主人翁的态度参加劳动”逐渐地变成单纯的政治口号，对企业经营管理实践日渐失去作用，使职工工作积极性不高问题在国有企业中普遍产生。原因，社会的利益（包括上级和同事）指向不是由下往上，即每一个基层单位的劳动成果造福于个人和群体，而是由于上层的资源配置，因此与上级的联系就成为获取资源的关键。
2.管理与激励体制不利于职工积极性的发挥。从经济学角度看，计划经济体制下形成的企业员工晋升与利益分配体制具有下列特点：
图1 计划经济条件下劳动者利益获取途径
图2 现代企业制度下企业劳动者利益获取途径
(1)高级劳动者与普通劳动者的个人利益与劳动成果无直接关系；劳动努力程度低，无激励性。(2)企业高级劳动者无独立性，不具备高级劳动的创造性，创新机能退化。(3)反馈周期长，一般为一至二年，超过激励时效（反应速度在三月以内），起不到激励作用。(4)领导者拥有绝对的劳动者利益分配权与发展机会控制权，职工无选择权，造成了对权力的绝对崇拜；(5)职工是国家主人翁，上级政府的任命难以使企业负责人建立在职工中的威信，管理的权威性不足。
建立了现代企业制度的民营公司，员工对工作的满意度较高，在工作中成就感强，这充分说明了产权清晰的现代企业制度才能充分调动企业职工的积极性。传统体制下的企业由于企业职工之间利益边界模糊，企业经济效益的好坏只与职工的工资奖金有关，职工无法参与企业经营管理，这些都影响了职工积极性的发挥。在转制中的国有企业，由于种种原因，未能建立规范的现代企业制度，不容易跳出原来的模式，企业自主性不强，职工的参与意识较差，对企业的长期发展十分不利。报酬、福利、人际关系是保障因素，而工作、领导、晋升是激励因素。根据赫兹柏格的激励－保障因素理论：当报酬等保障因素得不到满足时，员工就不满意；当保障因素得到满足时，员工就没有不满，但并不等于满意。另一方面，当激励因素不满足时，员工就会不满意；当激励需要满足时，员工就会满意。组织在激励员工时，应重视工作、晋升、领导等激励因素。激励因素的重要性要引起各级管理者的高度重视，要建立系统、完整的激励机制，只有在充分满足激励因素的基础上，才能激励广大企业职工，调动他们的积极性和创造性，为企业的发展做出更大的贡献。
为什么在五六十年代国营企业广大职工的积极性很高？对这一问题我们需引入期望理论加以分析说明。期望值是人们对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和目标（奖酬）的主观概率。这种主观概率要受每个人的个性、情感、动机的影响，因而人们对这种可能性的估计也不一样，有人趋于保守，有人趋于冒险。在五六十年代，人们基本上是属于政治人，由于长期的政治宣传作用，职工对未来充满信心，对自己价值的发挥也有充分的信心；效价是指人们对达到自己目标的可能程度估计，“螺丝钉”精神使一代人的个人价值观念与整个国家、民族的利益结合，使人们对自身工作的效价估计很高，从而使社会的公平满意度—度较高，受心理兴奋和行动热情的影响，人们对实现目标的期望值也很高，这样就产生了巨大的激励作用。但这种激励未能持久，随着时间的推移，实际的效价使人们感到失望，较低的有效劳动成果不能使人们得到满足，而带来的却是贫困、疾病和饥饿；此时人们的兴奋度、热情逐渐降低，又回到了现实中。职工的期望值也随之下降。长期的论资排辈，关系网的盛行，使职工对获得奖酬、地位的改变可能性期望大大降低，加之经济的长期徘徊不前，个人收入的长期偏低，在这种情况下，对职工的激励基本上是不存在的，职工的积极性也不能调动起来，企业的活力也逐渐丧失。
三、改革企业产权制度，调动国有企业职工积极性
（一）以现代企业制度为载体实现产权创新
国有企业改革的根本出路，在于重新寻找市场经济条件下要求的“两权分离”的实现形式和制度载体。国有企业产权制度创新的基本内容有：(1)从国家所有者的角度看，在分离政府的行政职能和国有资产所有权职能的基础上，使国有产权进入企业。(2)从企业经营者的角度，通过法人财产制度使企业真正成为自主经营、自负盈亏的经营主体和财产主体。国有产权制度创新要求以现代企业制度为载体，这就要求国有企业由传统体制下的“工厂制”走向与现代市场经济相适应的公司制，国家作为企业最大的股东，对企业的存亡、组织变更、经营领域变化、利益分配等重大事项拥有最终权限，并按其在企业中的资本比例获得红利。企业在所有权与经营权相分离。
（二）引入现代企业制度，更新企业管理
职工是企业最重要的人力资源，要调动职工积极性，激励职工更好地工作，为企业多创效益，就必须了解职工的需要，从组织行为学理论来看，强化组织的凝聚力应以职工的需要为基础，应充分考虑组织成员需要的层次与特点。国有企业职工往往具有较强的参与企业决策与管理以及在企业中寻求自我发展，实现自我价值的信念和要求。这与国有企业职工长期被认为是“主人翁”的政治观念有关。如何应用好这一特点，是调动职工积极性，搞好国有企业的关键。根据本项目对国有企业的调查发现，一方面，目前国有企业大多数职工都对自己所在的企业存在着一定的不满情绪，绝大多数职工都有不公平感，认为自己付出的远远在于所得到的。另一方面，国有企业职工有着强烈的归宿型需求特征，特别看重个人在组织中的地位，以及领导者个人对自己的态度。
从图二可以看到，现代企业制度中员工的利益与分配途径有下列特点：(1)企业领导者与劳动者个人利益与劳动成果有直接关系，激励性强；(2)成就和利益反馈周期短，1～3个月左右，有激励性；(3)领导者对劳动者晋升有绝对管理权，但职工有就业选择权；(4)企业高级劳动者有相对独立经营权，具备高级劳动的创造、创新机能；(5)职工承认资产所有者的权威，委托代理人具有管理权威。
（三）改革用人及企业职工晋升制度
根据职工总体工作满意度与各激励因素的相关性比较（表3）分析，与职工工作满意度相关的第二大激励因素是企业晋升制度。人类社会学理论指出，在任何一个社会里，地位升迁的方法是最有力的人才走向引导方式，是人才成长最为重要的环境条件，而社会价值观念影响一个社会人们地位升迁的方法和制度。如果出身和血统能决定人们的地位，人们会攀附和编造高贵的身世，如果金线能获取地位，各种贪污贿赂就会层出不穷，如果上级的单方面信任能获得提拔，则虚报浮夸必然产生，如果“关系”能获取地位，人们会千方百计地罗织“关系”。传统的国有企业家任命选拔制度是国有企业经营不善的重要原因之一，这种制度使企业家过分依赖党政部门的政策优惠和上级个人的信任，过分注重社会背景和联系，忽略对企业的经营和自身的创新努力。这一制度也使职工产生严重的不公平感，及对上级和企业负责人的不信任感，不服从企业负责人的管理，严重时会危及社会的安定。为此应当及时改革企业负责人任命制度，通过建立现代企业制度，成立负责任的董事会，向社会广泛寻求人才，及时任免国有企业负责人，保证企业的持续发展。
同时，改革职工升迁制度，建立科学合理的工作评估制度，以工作能力和绩效作为职务升迁的标准，使职工将工作注意力从传统的上下级“人情”、“关系”、“不正当的个人利益”转向工作能力和绩效，获取正当的利益，端正社会风气，使职工的正当利益和企业的发展目标保持一致，激励职工为企业的发展努力工作。
（四）改革奖励制度，提高员工成就感
成就感是与职工工作满意度相关的第三大激励因素，成就感的主要体现因素包括表彰和奖励等。多年来由于制度的扭曲，国有企业大多呈现的是“先进轮流当”、“奖金平均发”的景象，社会意识形态中企图通过“平均”来实现“平等”的思想受到推崇。努力工作的人被要求“工作在前，享受在后”。时间一长，努力工作的人被当成“傻瓜”，工作“懒、散、乱”成为“向往”、成为“聪明”；国有资产“大家拿”，不拿的是“傻冒”，阻止的是“假积极”，受到攻击和嘲笑。“有关系”、“有门子”的人受到敬仰，国有企业不正当的晋升和奖励制度，极大的挫伤了国有职工的工作积极性，导致社会文化严重腐化，社会安全和道德受到威胁。
改善这一状况的途径是树立正当的成就感，以工作绩效作为表彰和奖励的基础，建立科学合理的工作评估制度，以公平合理的途径帮助职工实现成就感。
[收稿日期]2001-04-20
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