国有仓储企业集团管控体系建设及其策略研究
赵 寻
（中储发展股份有限公司，北京 100070）
摘 要： 传统国有仓储企业面临着前所未有的转型升级压力，发展战略如何有效落地、资产与业务如何优化整合，需要科学有效的集团管控体系的支持。本文通过对传统国有仓储企业集团管控面临主要行业问题分析梳理，提出通过优化组织结构与业务结构、加强财务管控体系建设的思路，希望能对相关企业转型升级提供一定的借鉴参考。
关键词： 国企改革；集团管控；仓储；物流
仓储是以满足供应链需求为目的，依托仓储资源专为他人进行货物保管、加工包装、分拣配送等物资流通相关的商业活动，是现代化大生产中一个不可或缺的环节。传统的国有仓储企业，大都是计划经济时代中央或各地政府设置的储备库，在历史上承担着“蓄水池”、“中转站”的作用，至今仍在商品流通领域发挥着重要作用。传统国有仓储企业的主业经营大都是围绕着仓库或货场在点上开展，辐射范围有限，即便是内部单位也难以有效协同形成网络。
长期以来仓储业的发展相对滞后于国民经济的发展，尤其是随着信息技术和电子商务的发展，传统的国有仓储企业越发难以适应我国社会主义市场经济的新形势和国际经济体化的发展趋势。近年来，国家发布了一系列政策支持传统仓储业发展，一方面，要求国有企业加强市场商业化运作，另一方面要求加快推进传统仓储企业向现代物流企业转型升级。传统国有仓储企业面临着改革与市场的双重压力，如何有效提升管理水平、有效整合资源，实现向现代物流企业的加速转型，需要对集团管控模式与思路进行深入研究。
一、传统国有仓储企业集团管控存在的主要问题
集团管控体系的核心要素主要包括战略规划、管控模式、组织结构、权限划分、制度流程、业绩评价等，传统国有仓储企业在优化管控体系、提升管控能力方面，主要存在以下问题：
1.管控模式难以适应战略要求
传统的国有仓储企业大都是通过行政命令下的整合重组形成的，“先有儿子，后有老子”是主要特征，因此企业总部多为行政管理型，主要通过制定各类运营管理制度对基层单位的生产经营进行集中化管理。但由于长期以来总部实际不参与经营，对业务和市场不够熟悉，实质上对基层业务单位业务管控效率不足，难以有效引导各单位战略协同、难以有效统筹规划业务与资产，最终导致企业战略难以高效落地执行。
2.资产与业务分散化
传统国有仓储企业的基层业务单位主要分布在生产资料的产业聚集区或关键物流节点，并且生产资料主要是土地、库房、龙门吊、铁路专用线等重资产，具备明显的地域性特征。同时，由于各单位所处地域和所服务的细分市场不同，也使得各单位的业务模式差异较大。虽然可能在区域市场具有一定的竞争力，但导致整个企业集团业务板块多、小、杂，难以有效协同，整合和管控难度很大。由于资产与业务的分散化，传统国有仓储企业大多采用在区域事业部的组织架构，导致资产整个企业组织层级较多，这也在一定程度上削弱了企业总部对业务前端的资源配置与管控能力。
本刊讯 12月13日上午，省十三届人大常委会主任会议在济南举行第18次会议，听取省人大各专门委员会、常委会各工作部门2018年工作情况和2019年工作安排的汇报。省人大常委会党组书记、副主任于晓明主持会议并讲话，副主任王随莲、王良、王云鹏、王华出席。
3.财务管控体系不健全
针对以上关键问题，国有仓储企业的集团管控体系的建设，可以重点围绕提升企业总部管控能力、优化业务与资产结构、加强财务管控体系建设三方面入手。
二、集团管控体系建设的主要策略
由于资产与业务分散化，难以形成具有一定细度的统一会计核算体系和内控流程。财务管控多是集中在报表层面，如通过财务分析或审计了解基层单位的财务状况，无法介入到业务经营的过程中。会计核算体系的粗放也带来全面预算管理的执行力度不足，尤其是在业务预算方面。同时，这也导致企业总部对基层业务单位只能采取简单的、以利润为中心的业绩考核方式，无法有效实现对经营者的激励。
三是打造企业总部服务平台。总部可以提供的服务包括基础设施建设方案咨询、财务法务咨询、质量与安全管理培训、信息化项目建设等，通过对基层业务单位提供服务也有助于促进内部统一认识、规范流程。具体组织形式可以是在总部层面打造专门的共享服务中心，或对现有相应管理部门的职能进行优化调整。对总部的服务部门可以内部市场化运作并设置相应的经营者考核指标，以促进提升总部的价值创造能力。
1.优化总部职能，调整管控模式
一是建立完善的财务负责人委派制度，打造总部垂直管理的专业化财务负责人队伍。对关键业务板块的总会计师、财务经理等中高级财务管理进行委派，协助经营者算好账、做好财务管控。建立适当的财务负责人薪酬考核机制，增加总部的考核权重，加强对财务负责人的激励和引导。
针对组织结构与业务板块设置，企业要建设与之匹配的财务管控体系，重点应做好以下三个方面。
2.整合优化业务与资产结构，构建多层次经营平台
仓储业是充分市场竞争行业，企业需要基于企业资源状况与业务发展情况，树立以客户为中心、以市场为导向的经营思路，打造三层次的经营平台。
一是打造轻资产主业经营平台。对传统的以仓储为核心的物流业务模式转型升级，积极向上下游产业链延伸，构建对相关产业链和供应链的整合服务能力。可以选择某几个具有一定市场地位或竞争力的细分行业板块，由总部牵头组织、基层相关单位参与，共同组建业务事业部或专业子公司。
二是建立更具效率和市场化的资产经营平台，提升对仓储物流园的建设和运营能力。设立资产运营事业部或专业子公司，将土地、库房、大型设备等重资产集约化管理，同时也可开展如建仓、找仓、租仓等市场化业务向企业内外部提供专业服务。
考虑到新增匝道的驶入、驶出点必须在现有道路的某一侧，因此以上图中新增匝道②-①为实例工程进行分析，可知其可行的驶入、驶出点均为3处，因此可行的新增匝道方案如图3所示。
金玉其中：促进第三产业更快发展是协调“稳增长”和“稳就业”的共同依归。我国第三产业成长空间还很大，就业密度也远不及发达国家水平。以美国、日本等国为例，这些国家平均以占GDP 67.2%的三产增加值，解决了75.7%的就业，而我国则以占GDP 51.6%的三产增加值，解决了44.9%的就业。因此，无论从体量或就业密度来看，我国第三产业发展都存在较大空间。
3.建立健全财务管控体系
管控模式由运营型向战略型和财务型转变。横向看可以对主业板块以战略管控为主，对非主业板块和成熟的主业板块以财务管控为主。纵向看，应明晰总部及各管理层级的功能定位和管理边界。总部应重点围绕构建内部市场、提升资金使用效率、平衡内部资源分配、完善全面风险管理体系、加强人才队伍与企业文化建设等方面开展工作，作为企业集团核心节点推进内部协同、发挥网络效应。对专业子公司可以建立现代公司治理结构，以股东身份通过董事会参与生产经营管理。对充分参与市场化竞争的专业子公司可以进行混合所有制改革，以充分发挥业务骨干智慧、激发核心团队积极性。
明确总部的投资中心定位，实行以产品线、产业链为核心的相关多元化战略，简政放权，建立健全事业部制组织架构。一是整合分散的仓储物流相关轻资产业务设立业务事业部或专业子公司，并作为利润中心独立考核。二是对原有的区域事业部的职能进行优化调整，负责重资产的运营管理以及所辖区域轻资产业务单位的沟通协调。通过对资产和业务的优化整合并充分授权，逐步减少企业组织层级、减少总部直接管理的二级单位数量，从而提升企业的经营效率和管控效率。
首先，利用高职学生线上线下各种喜闻乐见的形式宣传法律知识。发挥学校微信公众号、学校网站、师生之间的微信群、朋友圈；校园广播站、宣传栏等宣传主阵地的作用，用真实案例向学生展示不良“校园贷”的危害，不理智的消费带来的恶果。将法律意识融入大学生日常生活。其次，开展以普法为主题的活动。开展普法征文、微视频比赛；邀请相关法律人士讲座。拉近法律与现实生活之间的距离。再次，成立普法社团。法律相关专业学生可成立校园普法演讲团或法律志愿者团队。在学生遭遇到不良“校园贷”危害时，可及时向身边同学就近求助。真正把法律融入学生的认知系统。
二是加强全面预算管理，构建精细化的统一会计核算体系。重点要加强经营单位的业务预算与核算管理，建立业财融合的工作机制，提升财务人员参与业务过程、参与经营分析的程度，针对各板块业务特点打造适用的财务管控工具。同时，总部要加强对经营单位预算的审议，尤其对关键预算指标的完成情况严格监管、严格问责。
2013年，上海嘉洁承接了贵州草海湿地生态环境综合治理项目。贵州草海为云贵高原喀斯特地区草型湖泊，水域面积23km2，是我国黑颈鹤的重要越冬地，以城镇污水污染、农业面源污染、农业面源污染、孔隙潜水污染、本底无机质污染、候鸟栖息污染、水岸滑坡淤积等综合性污染为主。在王浩院士的亲自指导下，公司采取了生态隔离—源头控制—前置削减—生物多样性保护—水质水量调控等综合治理措施，取得良好效果。
三是构建EVA业绩评价体系，树立价值经营理念。通过应用EVA工具清晰核算各业务分部的资本占用情况和价值创造情况，解决考核不公的问题，加强对经营者的激励。除此之外，通过推广EVA理念，有助于提升企业全员价值创造理念和资金成本意识，统一认识，形成良好的企业文化。
三、结束语
本文通过对传统国有仓储企业集团管控上面临的主要问题进行分析梳理，对如何构建更加有效的集团管控体系进行了一定的探讨，提出通过优化组织结构与业务结构、加强财务管控体系建设的思路，希望能对相关企业转型升级提供一定的借鉴参考。在当前环境下，传统国有仓储企业需要认清形势、调整观念、把握时机，积极转型升级，在我国社会主义经济建设新时代重建领导力，继续发挥领军作用。
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