陕西陕煤彬长矿业有限公司生产服务中心
【摘要】在严峻的市场环境下，创新基层企业班组建设，激发职工活力，降本增效成为煤炭生产服务企业摆脱逆境的重要途径。本文挖掘了一个基层企业车间在班组建设上的诸多有益探索和有力做法，思考和总结出了激发职工活力、驱动企业快速健康发展的几种有效手段。
【关键词】创新 班组建设 职工活力
近年来，连续下滑的煤炭市场行情步步紧逼陕西陕煤彬长矿业有限公司生产服务中心（以下简称“该中心”）的利润和成本空间。在“利润比刀片还薄”的市场环境下，创新基层企业班组建设，激发职工活力，降本增效成为企业摆脱逆境的重要途径。在该中心的矿用支护产品加工车间，一个基层企业的车间在班组建设上琢磨出来的诸多有益探索和有力举措，成为激发职工活力、驱动企业快速健康发展的有效手段。
一、培育职工集体意识 优化组织结构要效益
该中心矿用支护产品加工车间成立于2013年5月，是一支由只有两名管理人员、其余职工大部分来自附近村庄的劳务派遣工组成的“泥腿子”劳动队伍，组织涣散和自由散漫问题一度成为管理难题。
大多数职工刚到车间时不知道要开班前会，更不知道有班前礼仪；没有培训学习的意识；没有安全状态确认和交接班意识，干完一班工作直接走人；工服穿着不整齐、不带安全帽现象更是数不胜数。
如何才能带好这一帮“泥腿子”，该车间想了一系列办法。首先是培育集体意识，通过组织各类活动和去职工宿舍谈心等方法将“一盘散沙”聚拢，逐渐培育“爱我彬长”、“我与车间共成长”的企业文化和集体荣誉感。其次是加强学习和纪律整顿，通过几个月时间的磨合和培养，使这一帮“泥腿子”职工逐渐融入到该中心正规企业生产的氛围中来，改变“挣完钱就走人”的个人主义思想。半年时间后，班前会正常了，交接班顺畅了，组织结构慢慢开始得到优化。有组织的职工队伍和有序化的生产组织，战斗力迅速得到提升，为后面的大规模全面生产积淀了力量。
二、挖掘技术设备潜能 优化生产系统创效益
该车间的机械设备好坏决定了生产的产品数量和质量。在两年多的时间里，围绕降低设备故障率和提高产能，该车间充分发挥了职工的主观能动性，积极在技术改造和设备革新上让职工挖掘潜能。
在锚索生产线上，车间职工利用废旧托辊、轴承等材料将原厂家配备的立式上料工装盘改成了卧式上料工装盘，不仅解决了原材料不好上料、工作中易散盘伤人等问题，而且直接节省工装设备投入近十万元，简单实用的材料工装盘将原先需要4个人操作的生产线减少到3人，生产效率也大大提高。
在金属网生产设备上，检修班研究变压器连接铜带经常损坏的原因后发现变压器在机器生产运转过程中所受的电压电流负荷不均匀，致使连接铜带不能有效承载负荷而经常损坏，便试着将连接铜带改为铜板，设备故障随之消除。仅此一项，每台设备每年减少了7000余元的配件损耗费用。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆
在调直切断机上，该车间职工又动起脑经，通过加大电机功率、自制尺寸加大版压丝轮、提高相关配件强度等多项措施，边磨合边改进，实现了设备震动小、故障率低、配合精度高等效果，生产效率提高了30%，故障率则减少了50%以上。
“磨刀不误砍柴工”。该车间鼓励职工每解决一次设备故障问题，都要向问题根源探究改进和完善的办法。在设备的调试和生产运行中将故障一一排除，以及根据企业环境因素和产品需求，对设备进行适当的“小改小革”，不仅凝聚了车间职工共同智慧，而且带来了生产系统的优化、工作效率的提高、原材料的节约。
三、变革职工工酬模式 优化人力资源增效益
在该车间，围绕变革职工工酬模式所进行的一系列尝试和探索成为企业在“减人增效”方面的先行先试先锋。
稳定职工情绪，减少职工思想负担是培养技能人才的基础。在该车间，由于职工中90%以上都是附近农村的劳务派遣工，学历水平低、基础技能低成为困扰车间产能提升的巨大阻碍。为了培养技能人才，该车间将岗位与职工综合素质进行最优匹配，让职工找到最适合自己的岗位，让岗位也得到最合适的职工。车间主动承诺在设备调试和磨合期间给予职工学习的机会。“不怕现在不会，只要肯学，我们一定把你们培养会！”“我们车间保证，只要努力，一定不会让大家吃亏！”在职工思想包袱放下、开始学习后，职业技能逐渐得到提升，车间的生产随后逐步走向正常。
探索工酬模式，以磨合时间赢得效率空间。该车间生产菱形铁丝网的织网机岗位曾经是无人问津的岗位，原因是织网机是新设备，在调试运行中发现产量不足，而且产生许多废料，按照当时的计件单价以及成本考核，职工担心能拿到的工资可能比别的工位上的工资少一大截，因此都不愿意去该岗位。对此情况，该车间大胆地提出了一套解决方案。车间承诺在新设备调试运行初期，按照车间的平均工资对该岗位实行固定日工资方式结算，保证工人能拿到正常的收入。在生产正常后，车间根据科学的产量预测，创新性对该岗位实行了“阶梯式”计件工价，鼓励职工“多劳多得”。经过几个月的尝试，该岗位的职工成为车间里“第一波吃螃蟹的人”，不仅工人拿到了其他岗位职工“羡慕”的工资，而且每天“两班制”的产量就顶上了原先“三班倒”时候的产量。随着“阶梯式”计件工价模式获得试点成功，该车间其他工位纷纷要求效仿推广，各类产品产量屡创新高。
在“阶梯式”计件工价的激励下，该车间迅速抓住有利时机，寻找工人和机器的最佳效率配比，裁减效率低下的人员。该车间在生产产量不变的情况下，由2014年的90余人稳定在2015年的60多人，足足减少了一个班组的人数。
“减人增效”的背后，则是车间综合实力的增强。一是职工技能总体水平的提升，带来高产和稳产，产品质量进一步提升；二是职工队伍逐渐养成“多劳多得”的观念，向产量要效益成为稳步提高职工收入水平的保障；三是由“三班倒”向“两班制”的变化，给设备检修预留了充足的时间，防止人机疲劳和“带病”上岗，确保安全运行。
目前，该车间的培育职工集体意识优化组织结构要效益、挖掘技术设备潜能优化生产系统创效益、变革职工工酬模式优化人力资源增效益等系列班组建设建设新模式，充分调动了职工的劳动积极性，激发出了职工成长无限活力，已经成为该中心发展的强大动力之源。
论文作者:雷冬华
论文发表刊物:《文化研究》2015年10月
论文发表时间:2016/7/7
标签：职工论文; 车间论文; 设备论文; 班组论文; 岗位论文; 企业论文; 产量论文; 《文化研究》2015年10月论文;