诸神归位才能提升执行力，本文主要内容关键词为：诸神论文,执行力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“跨部门协作为什么这么难”是许多企业及其管理者经常无奈感慨的一大问题，这对企业营销系统中的销售部门、市场部门亦是如此。与此相关的另外一个事实却是：不少企业营销职能错位，销售部不做自己该做的，不去铺货陈列，干的是市场推广的事；市场部干的事不接地气，为推广而推广，没有站在为终端及渠道动销而做事。
大凡这些企业，对战略计划及经营目标都是缺乏执行力和战斗力的。因为在错误的执行道路上它们会越执行越浪费，越执行和目标越远。
对这些企业的团队而言，它们首先要干的事，就是诸神归位，干自己该干的事。
DY公司的难题
先让我们来看一个案例。
DY公司是一家区域性调味品企业，投资上亿元，但产品上市三年多时间，至今的年销量也就两千万元，实为年年亏损。其间的原因不少，但其中的核心原因之一就是：营销部门营销错位，干属于自己干的“人事”太少。
其销售部多达一百四十人，包含六十几名促销员和七十几名业务员。但DY三年以来的销售网点也没超过一万五千个。他们都干嘛去了？
其中的三分之一，在每天为经销商跑店拿单。这并没有错，错的是DY公司的经销商存在多家只有夫妻两人加一辆送货车的情况，也就是没有业务员，展店的工作需要DY公司自己完成。有了经销商，经销商却没有网络渗透和管理的能力，经销商只承担着物流配送的职责却享受着经销商的待遇，这无异于在自断一臂的情况下，再往伤口上撒了一把盐。
其中的三分之一，每天在社区、农贸市场做早市、做推广。DY公司不是有促销员吗？他们都在自营与经销商开发的卖场站岗、轮岗做导购！以销售经理的说法是“他们是在做品牌”。
也就是说在DY公司的七十几名业务员中，只有三分之一在做类似招商、展店铺货、陈列、区域管理等方面的工作。而且其中的大多数还多是区域经理这样的管理者角色。
市场部又在干嘛呢？除了文案、设计、物料准备等日常工作外，就是在做活动。这些活动几乎全以公关性活动为主，如与妇联、团委联手举办一些评比性活动，如每月举办“每次都能卖七八百块钱”的工厂参观直销活动。基本上，没有一件事能落到终端及渠道上，很少将自己的活动与终端及经销商的动销直接的关联起来。
相信大家通过以上内容可以看出，DY公司的营销系统存在着严重的营销错位情况。事实上，存在类似DY公司问题的企业并不在少数。可是这些问题又是怎样发生的呢？
错位是怎样产生的
产生营销错位的原因主要有如下几点：
一、企业战略实现路径没想清楚，自身资源及能力没有有效结合。
一旦一个企业确立了营销战略目标，就需要清晰的设定出战略实现路径。比如计划完成一个亿的销量，各个区域与每个人完成多少；每个系列及其每个单品完成多少；各个渠道如全国百强连锁、区域性连锁、传统小店、批发流通、团购等完成多少；按运作主体来看，自己直接针对消费者完成多少，通过经销商完成多少，通过大卖场等现代渠道完成多少，通过批发流通等传统渠道完成多少，都应该一五一十的规划出来。并相应配套的规划和制订出应该补充招募多少家经销商以及明确经销商的招募标准；应该发展多少个终端网点，进多少个SKU等等。这些通常都和自身的资源及能力的有效结合有关系。
但是，许多企业在这个方面并不清晰。一旦战略实现路径模糊，营销团队就会缺乏清晰的目标引导，就难免出现：本该遵循条件发展经销商整合利用好渠道推力的，营销团队却想着增加人员搞直营，本该招募具备200个终端网点资源和10个业务员的经销商的，销售人员却想着是商就招，在渠道体系中添堵进一堆不合适的。
二、销售及分销渠道模式错乱。
有许多企业，本来底子不厚，不愿和无力支付终端卖场的各种通道费，对现代渠道的运作规则也不清晰，却妄想着搞直营。DY公司显然就是这样的典型例子。对这些企业而言，后果往往有这么几种：一是弄了一大堆人，但人浮于事人效率很低；二是铺货慢，五六个月过去自营市场的铺货率也不过百分之三、四十。
这些问题和企业销售及分销渠道模式错乱有着直接的关系。其实，模式错乱的表现还远不止以上所述。比如追求短渠道，找的却是擅长做调拨流通不擅长直接运作终端的经销商；渠道适应度宽泛，却没有分渠道招募专业经销商运作；追求核心终端掌控力，却没有建立核心终端数据库，却没有通过服务和管理渗透到对核心终端及其直接运作某核心终端的经销商业务员的掌控。
三、内部及厂商责权界定不清晰。
销售部为什么去干市场部的事，市场部为何去抢销售部的“生意”；厂家为何越俎代庖去干经销商应干的事，经销商又为何拿着全额的利润空间却干着物流配送的事？其中的一大原因就是各个需要横跨协作的部门，以及厂商之间在分工及责权方面往往界定不清晰。就其间的厂商关系分工不清晰来看，在更前端通常是经销商的招募导向存在问题。
作为一家销量还极其有限需要强调网点渗透和铺货上架率的企业来讲，成长阶段一定强调的是招募具有终端网络资源和网点开拓及服务能力的经销商。就DY公司这样的企业来讲，引进一堆没网络、没业务员的物流型经销商显然是错误的，一旦这样的犯错成了既定的事实，那就需要调整自己的经销商结构，并依据既定的厂商分工，要求经销商在人员配置、车辆配置等方面达到自己的要求。如果这个方面再无要求，就是错上加错。
即便我们明确了工作的重点，完善了配套的考核，但我们的营销团队也难免走着走着，就走歪了。为此，我们需要在自己的团队中，设定和节点有关的机制，以方便纠偏和优化。
四、没抓住销售上量、渠道动销的重点。
对一个处在市场导入期、成长期的品牌及企业来讲，上量工作的核心就是铺货再铺货、陈列再陈列；如果要谋求动销，无论企业成长还是成熟，就必须站在渠道全链动销的高度，谋划与开展经销商如何动销、分销商如何动销、终端如何动销，消费者如何动“消”，打通整个动销链条。而在这个链条中，市场部门最主要负责的是消费者环节，其他几个环节则需更多地依靠销售部门。
类似本文案例中的DY及其类似企业，之所以会出现严重的营销错位问题，一大原因显然就是没有抓住核心没有拿准重点。
五、营销统帅能力不够。
在一个营销错位普遍性存在的企业，一定存在一个能力不够的营销统帅，他在战略规划及战略实现路径上通常缺乏远见能力，把握不准当前及未来的核心工作，无法对自己的中基层们形成有力的教导；同理，在一个营销错位的区域市场，就一定存在一个有问题的区域经理。
是故，当我们审视自己的营销错位问题的时候，管理者要多从自己身上及自己主导建设的体系身上找原因。
诸神如何归位
诸神归位，就是要大家各司其职，真正肩负起自己肩上的责任，做好自己的本分。这基本上是一个企业对自己的各级管理人员及基层人员的初始要求。但要做到这一点，却需要通过以下几个途径包抄合围。
一、考核要配套。
无论销售部、市场部，还是这些部门的某个岗位，都有其核心的职能。我们的团队要肩负起自己应做和该做的，就需要以配套的考核进行引导和管控。遗憾的是，部分企业存在部门及岗位的核心职能与配套考核两张皮的现象，也就是说职能与考核指标不统一。我们需要回过头来审视和修正这个问题。
不过，即便是协调、统一了考核和职能的问题，也解决不了所有情况及环境下的应用需要。因为营销工作往往是存在阶段性重心不一样的情况。比如第一年我们强调铺货网点达标工作，第二年就可能强调终端包装及生动化陈列工作。而这些事项，并不能一五一十的体现在我们的岗位职责说明书上。为此，我们还需要每个阶段的重点工作，动态调整配套的考核机制。
二、明确与抓准重点。
一个企业不同阶段以及不同区域的营销工作重点是有差异的。以联纵智达营销执行力研究中心曾跟踪服务过的某上市公司为例，这家中国膳食营养补充剂非直销领域的冠军企业，曾在一年中的四个季度抓了四个重点，第一个季度主抓各个区域市场的人员到位工作，第二个季度主抓分销网点达成工作，第三个季度主抓终端包装工作，第四个季度主抓增长率。每个季度的主抓重点甚至都不一样。
当然，不是每家企业都需要做到这么细。不过，明确自己营销团队每个阶段的工作重点，并让大家围绕这个重点做自己的事，显然会减少营销错位的问题。
三、修正模式，减少方向性错误。
就像我们前面所分析的一样，本文案例中的DY公司之所以出现营销错位，一个明显的诱因就是分销渠道模式出了问题。
比如，如果是我们要快速地完成区域渗透和网点铺货工作，而自己又缺乏足够的人力和资源，就必须借助有网点、有业务员、有配送车辆的经销商；如果一个产品需要密集分销、同时广泛覆盖商超、药店、专营店、美容院线等渠道，就需要打破一个经销商负责所有适销网点的模式，转变为通过专业经销商完成对应渠道的覆盖。
这些转变正是对模式的修正。而且需要注意的是，此一时彼一时，在动态的竞争环境中，我们的分销渠道等模式往往存在调整甚至反复的情况，不要排斥这种调整与反复，及时行动，就能让各个营销部门及岗位做当阶段适合做与应做的事。
四、理顺内外分工及关系。
现在，让我们从电脑里调出销售部门、市场部门及其岗位职能说明书，看看期间有没有责任界定不清晰的地方需要修正，有没有存在一些“真空”的重要职责需要添加进去，有没有部门及人员跑偏了，踩到了别人的地盘上，把自己坚守的地盘给荒废了。
再让我们回头看看自己和渠道商之间的职能分工，自己有多少没做到位但渠道商做了，渠道商又有多少理应负责和完成的事项但没做或没做到位。如某些经销商只承担了物流配送的职能，要么限时限速整改达到要求，要么调整出局，要么调整价值分配链——你既然只能做到物流配送，那你就只能享受物流配送的利益。
五、有矫正的机制。
即便朝着正确的方向，我们也难免走弯路；即便我们明确了工作的重点，完善了配套的考核，但我们的营销团队也难免走着走着，就走歪了。为此，我们需要在自己的团队中，设定和节点有关的机制，以方便纠偏和优化。
这里的“节点”指的是，工作事项上的节点或者是时间上的节点。每到一个节点，我们都回过头来，集中检省自己的营销团队是否在围绕自己的目标和工作重点行事，一旦有内部部门、岗位职级工作的错位，或者是存在和外部渠道商之间的错位，就可以及时的矫正。