企业多样化经营的战略决策，本文主要内容关键词为：战略决策论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业开展多样化经营活动具有很多动机，例如谋求协同效应、降低交易成本、分散经营风险、建立有效的内部市场或者获得新的获利机会等等。然而，在这些动机驱动下开展多样化经营活动并不能保证获得成功，因为进入新产业开展新的经营业务并取得成功，不仅要求企业注入现有的关联性战略资产和经营能力，而且还要求具备所必需的新战略资产，并在新的经营活动中通过有机结合形成竞争优势。由于没有哪一个企业愿意在开展多样化经营时遭受损失，所以许多企业经常会面临两难抉择：不开展多样化经营将可能使得企业失去成长的机会，而进入新的产业又可能使企业因竞争失利而失去其市场价值。为此，企业战略学家提出了许多关于企业多样化经营的战略决策模式以帮助企业规范决策行为。本文在马金德斯（Markides，1997年）的研究基础上，结合波特等人（Porter，1985年、1987年和1991年）的研究成果，形成关于企业多样化经营战略决策过程的综合思路。
一、将企业的战略资产及其特性而不是经营业务范围作为多样化战略决策的起点
企业多样化经营的一个重要理由是为了谋求协同效应。企业的协同效应可产生于关联产品生产中的技术依赖性，也能产生于企业在营销等方面的经验和技能。当企业利用可分享性和半公共性的战略资产进行多样化经营时可以获得协同效应。多样化经营究竟能否给企业带来协同效应呢？认为多样化经营能够带来协同效应的看法曾经是美国60和70年代大规模、多样化经营的理由，但这种热潮很快就消退了。正如波特所指出的，“协同效应只是一种美好的设想，在实践中几乎没有发生过”；“寻求协同效应的失败并非是因为这一概念本身有缺陷，而是由于公司缺乏理解和实施协同效应的能力”以及“分析协同效应的工具”（Porter，1985年）。
企业不能理解和获得协同效应的根本原因在于其不能较好地区分企业的战略资产和经营业务之间的差异（Markides，1997年）以及辨明战略资产的特性。当企业在一定的产业领域成长至一定阶段以后，其积累的经营能力也达到一定的程度，并形成具有唯一性的竞争优势和战略资产。这些竞争优势和战略资产是企业进入新产业并进行多样化经营的重要影响因素。但企业经常会将战略资产概念与经营业务概念相混淆，从而导致多样化经营误入岐途。企业的经营业务可以用企业的产品、用途以及核心能力来描述。例如，索尼公司的经营业务可以描述为“生产能满足顾客娱乐需要的、尤其是可便携的电子产品”。经营业务的分析并不涉及到企业深层次的关于能否给企业带来高额利润的经营能力、战略资产及其相互关联程度的分析。如果企业依据经营业务作出多样化的决策，那么它可能会忽视自身的竞争优势，从而难以把握多样化经营的方向。对索尼公司而言，很显然，其多样化经营战略决策的起点不能建立在经营业务的定义上（例如“开拓娱乐业业务”），而应建立在战略资产的现实特性上（例如，“拥有良好的分销能力以致能够迅速地改进被兼并企业的绩效”）。
二、通过分析现有战略资产与拟进入新产业之间的关联性确定多样化经营的方向
在战略资产及其特性的基础上，企业必须细致地分析并确定，哪些现有战略资产可以运用到新产业领域，以及这些战略资产将通过多样化经营带来哪些协同效应，并最终确定多样化经营的方向。而要解决这些问题，就必须仔细分析企业战略资产与拟进入新产业之间的关联性。企业相关业务之间的关联性有有形关联和无形关联之分。有形关联是建立在因共同的客户、采购、销售渠道、生产、技术以及基本结构（包括财务结构、人力资源结构等）而使得相关业务之间的价值活动具有共享性的基础上的。例如，生产和经营不同家电产品的多样化经营可以共享原有的销售力量。而无形关联涉及到的是不同价值链之间企业经营能力的可共享性和转化性。例如，家用电冰箱企业把从电冰箱业中学到的生产管理、品牌定位和广告知识运用于家用空调机业的开拓。如果企业能够在多样化经营的新产业中使用共享的或关联的有形或无形的战略资产，并且共享收益超过共享成本，那么就会在新产业竞争中获得协同效应。
波特认为，当企业将多样化经营建立在有形关联而不是无形关联基础上时，其多样化成功的机会相对较大些。也即，企业的多样化经营方向首先应建立在对产生协同效应影响最大的有形关联基础之上。在有形关联基础上的多样化经营可以沿着市场关联、生产关联和技术关联三个方向发展。市场导向的多样化战略致力于向共同的买主、分销渠道或地理市场推销新产品，以便获得市场关联的好处。生产导向的多样化战略致力于使用共享的生产价值活动产出相似产品。采购的关联往往来自于生产的关联。技术导向的多样化战略致力于以相似的核心技术为基础开拓或进入新产业，例如，日本兄弟公司利用从原来缝纫机业发展起来的小型发动机技术进入小家电和电动打字机业。企业如果沿着有形关联进行多样化的机会较少，则可以考虑以无形关联为基础的多样化经营。由于无形关联是建立在企业的经营管理能力基础上的，所以寻找通过无形关联实现协同效应的机会是一个微妙的过程。在多样化经营中，经营能力在新产业领域的运用和转移其本身的不确定性较大，而且常常使人们产生一些似是而非的关联想象，从而导致多样化经营的失败。尽管如此，波特认为：“以无形关联为基础的多样化不仅应被视为是一种独立的机会，而且还应被视为是一种潜在的投资‘跳板’，一旦企业进入以无形关联为基础的新产业，那么它便能利用这一‘跳板’培育出以有形关联为基础的多样化经营机会。”
不管怎样，在利用关联分析确定多样化经营的方向和拟进入的新产业时，企业应努力避免陷入虚幻的关联陷阱之中。企业在确定多样化经营方向的时候，往往会遇到体现于技术、采购、生产工艺、买方集团和经营管理能力等多方面的关联。尽管这些关联确实存在，但只有那些对企业的潜在的多样化经营机会带来真正的协同效应和竞争优势的关联才有意义。例如，尽管从表面上看海上石油钻探和陆上石油钻探具有明显的相似性，但事实上，钻探公司在这两类石油钻探中可共享的资产却很少。
三、确定企业多样化经营的新产业所需的其他不可缺少的战略资产
马金德斯认为，即使企业明确了其拥用的战略资产以及这些战略资产与拟进入的新产业之间的内在关联性，并以此确定多样化经营的方向，但这仍不能保证企业多样化经营的成功。这是因为企业转移至新产业领域经营活动的具有关联性的战略资产仅仅是支持其开展多样化经营活动所需战略资产的一部分。事实上，企业为了保证其在多样化经营中取得成功还必须拥有其他不可缺少的战略资产。
可口可乐公司曾经在80年代凭借其对顾客认知的把握、营销和商标管理经验以及其高超的分销能力将其业务活动扩展至葡萄酒的生产和销售领域。然而，该公司很快便意识到，其缺乏关键能力，即关于葡萄酒酿制的知识。尽管可口可乐公司具有进入新行业确保成功的90%的知识和能力，但仍不足以使其获得成功，因为其仍缺乏10%的酿制高质量葡萄酒的能力，而这种能力却恰好是进入该行业并取得成功所不可缺少的重要战略资产。
四、分析企业获得所需的其他不可缺少的战略资产的可能途径
如果可口可乐公司事前发现其缺乏进入葡萄酒业所需的重要战略资产的话，那么它是否会放弃这种多样化经营战略呢？答案是不一定的。在考虑多样化经营时，还必须弄清楚以下几个问题：如果企业缺乏一项或多项在新市场取得成功的关键战略资产，那么企业是否可以通过购买或内部开发的方式获得呢？此外，企业能够在低成本下获得这些战略资产吗？
现以夏普公司的多样化经营战略为例加以说明。在50年代，夏普决定发挥其在半导体生产和零售方面的优势而涉足电视机生产并随后进入微波炉生产领域。夏普从RCA公司获得电视机生产的技术使用许可， 并通过与LITTON公司（微波炉技术的发明者）合作获得生产微波炉生产的技术。类似地，夏普在60年代通过向ROCKWELL公司购买必要的技术而进入了计算器生产领域。除了购买必要的生产技术外，公司也可以通过在内部开发获得进入新领域所必需的关键性战略资产。1969年，夏普投资了2100万美元（约占当时公司权益的1／4）建立公司自己的大规模集成电路生产工厂和一个研究开发实验室，以便进入半导体部件的生产领域。在90年代， 它进行了更大的投资以迅速进入液晶显示屏领域。 仅在1990～1992年间，它就投资了5.4亿美元建立液晶显示屏生产工厂， 并投入5.5亿美元用于技术开发。
五、分析将现有的关联战略资产与新获得的战略资产在新产业领域一体化的可能性
为了进入新的产业并取得成功，企业不仅需要转移可共享的现有战略资产，而且还需要通过购买或开发的方式获得其他必需的战略资产。然而，仅仅做到这一点还不足以保证企业在多样化经营中取得成功。这是因为只有将这些战略资产在新的经营环境下获得有机组合，才会给企业多样化经营带来新的竞争优势，并在与新产业竞争对手的竞争中确保一定的竞争地位。许多企业往往忽视了这种战略资产重组的重要性和困难性，从而导致多样化经营惨遭厄运。
事实上，一家公司如果打算分割、重组或重新配置其战略资产，那么必须为之营造一个易于接受的新环境。80年代之前，SMH 公司主要从事通过珠宝商或专家分销系统向富人出售豪华手表的业务。它的主要战略资产是专利性的超薄型设计知识、精工技术、自动技术以及质量信誉。从80年代起，SMH公司开始向大众化手表领域扩展。然而， 它发现其原先拥有的战略资产并不足以支持其在大批量生产和销售领域中竞争，因为大批量生产需要大规模的销售和采购系统与技能。为解决这些问题，SMH首先通过建立一专门设计室，从世界各地聘请了工艺师、 设计师和结构设计专家，并最终获得了大众化手表的设计能力。 与此同时， SMH发展了公司内部的销售技能。为了实现更好的销售目标，SMH与其他公司建立了一家合营企业，以充分利用合营方在规模销售方面的技能和销售力量。最后，它将新形成的战略资产与现有的能力在精工技术中相结合。迄今为止，世界上都承认SMH公司的多样化扩展是成功的， 其根本的原因在于该公司的管理者认识到哪些战略资产是必要的且必须创造或获取的，然后将其与现有的战略资产相结合，创造出一个自我完善的组织。
六、分析在新的产业领域创造新的特有战略资产和竞争优势的可能性
即使一个进入新市场的企业拥有了所需的全部战略资产和能力并对其实现了有效配置，但多样化经营活动仍有可能失败，其根本的原因在于，通过多样化经营而进入新的产业之后，企业还将在这一产业中与已有竞争对手展开激烈的竞争；而为了在竞争中取胜，企业不得不创造出新的、具有唯一性的特有资产和能力，并由此而获得在新产业领域经营的新竞争优势。如果竞争对手能够在新的产业领域很快地模仿该公司的活动，或者在市场上便宜地购买所需的战略资产，或者能够发现更有效的替代物，那么该公司的竞争优势将是短暂的，由此其多样化经营也可能会失败。换言之，除非企业能够创造出难以模仿的新资产和能力并由此而具有足够的把握抗衡已有的市场竞争者，否则就没有必要通过多样化经营闯入这一新市场。
例如，日本消费品生产和销售的巨人花王公司，其化学部开发了一种技术，它能够改观或光洁诸如服装、磁盘等物的表面。在80年代，花王公司利用这种技术开发出一种新的洗衣洗涤用品。在两年内，花王公司的洗衣洗涤品市场的份额由30%上升至56%。为了获得更大的成功，花王公司将这种技术引入碗碟洗涤用品，但并未取得成效。因为这种使得衣服洗涤质量得以改善的技术在碗碟洗涤用品领域中并不是什么新技术。竞争者或者已经掌握了类似技术，或者已具有了达到同样效果的其他替代技术。所以，尽管花王公司试图利用其掌握的优势进入碗碟洗涤剂市场，但还是失败了。
除上述基本分析外，马金德斯还进一步强调，企业管理者不仅应关心在即将进入的新市场中取得成功，而且还应关心这种多样化经营行为将对未来的多样化经营以及现有经营活动产生的影响。为此，企业在作出某项多样化经营战略决策时，还需要考虑以下两方面的问题：一是企业能否利用其在现阶段多样化经营中所学的知识迅速地、低成本地进入其他新的产业。例如，通过将经营业务扩展至于复印机领域，佳能学会了如何针对顾客建立营销组织，以及如何开发和制造静电打印机。结果是，当佳能将其业务扩展至激光打印机领域时，它能够迅速、轻易地进入这一领域。二是现阶段的多样化经营能否形成新的能力，而这种能力又可以被运用至现有的业务。例如，当佳能公司进入激光打印机领域时，它发展了一种用于支持复杂电子产品设计、制造和服务的能力。随后，公司将这种知识和能力运用至复印机领域，从而迅速地改进了复印机的电子控制系统。总之，对这些问题的关注有助于将现阶段的多样化经营发展成为企业谋取未来成长的阶梯。
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