变革管理：管理理论与实践关注的焦点，本文主要内容关键词为：理论论文,焦点论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
变革管理一直是20世纪以来管理理论与实践关注的焦点问题。从科学管理、行为管理到权变管理，从全面质量管理到企业再造与学习型组织，“几乎每一种管理理论或指导思想都与控制变革的速度、方法和变革对机构的影响有关”。[1]从不同角度看，变革管理（Change Management）作为一门学科，它是建立在管理理论、混沌理论、耗散结构理论以及复杂系统理论的基础上，以变革为研究对象和内容的科学：作为一个术语，它是管理学与组织行为学领域的重要概念：作为一种过程，它则指在对原来组织管理体系进行改造与调整中所进行的系统策略安排和有效管理的过程。尽管公私部门一直存在着对变革管理的需要，然而许多组织的变革却收效甚微，甚至因为变革反而加速了危机的进程。其原因不在于要不要变革，而在于如何看待变革和驾驭变革。
一、变革管理的误区：组织变革与发展的陷阱
随着现代管理思想的不断发展和科学技术的普及应用，变革管理的理论与技术不断推陈出新。在令人眼花缭乱的变革管理工具面前，许多组织纷纷高擎变革大旗，盲目紧随潮流，其结果往往陷入变革的陷阱，而“每一个陷阱都可导致慢性死亡——有些时候甚至是快速死亡”。[2]其实，变革管理工具的意义在于应用与融合，而理解不深或者使用不慎，工具反而可能成为伤及自身的利刃，或使变革失败或使组织毁灭。
（一）变革视野、变革程度与流程再造
流程再造是许多组织生存与发展的重要手段，发展态势良好的组织期望通过流程再造增强核心竞争力，生存条件恶劣的组织更是把流程再造视为起死回生的灵丹妙药。但是，真正获得流程再造成功的组织却少之又少，其原因在于许多组织走入了以下流程再造的误区：
1.只盯住组织内部，却不考虑组织外部，更不考虑组织的未来发展。许多变革组织将流程再造视为一个完全独立的个体，主要考虑组织内部，而不考虑组织的性质及外部因素，不把组织作为循环链中的一个结点去实施，并根据条件的变化做适度的变更和有针对性的部署。
2.只把现有流程信息化，或只进行小的改动，而没有进行彻底重构。流程再造理论强调从根本上重新思考，彻底地变革，以及重新设计业务流程。许多变革组织只是单纯利用信息技术改造业务流程，或只是对一些业务环节作适当调整，而缺乏对每一流程假定合理性的置疑，更没有真正实施根本性、系统性的流程再造。
3.错误认识流程再造的过程，影响组织变革的整体效果。许多变革组织误解流程再造的过程，主要表现为：错误认为任何组织，在任何时期、任何条件下都可以成功实施流程再造：片面夸大或降低信息技术在流程再造中的作用，无法把握其在流程再造中的效果：过分追求全面性，反而造成机构的臃肿与低效：忽视流程再造的相对性，流程再造仅仅是变革的一种方法，关键要与组织业务运营保持适度平衡。
（二）顾客忠诚、责任伦理与顾客导向
在公民社会日趋发育和竞争日益高度化的背景下，当今各类组织纷纷将公众视为“顾客”或“客户”，凡事以满足顾客需求为优先，组织绩效和品质也由顾客满意度来决定。其实，这种坚持顾客导向的做法往往会陷入误区与困惑：
1.将顾客满意度等同于顾客忠诚度。在现实生活中，顾客满意并不能直接导致顾客忠诚——继续选用其产品或服务。许多部门存在着高满意度、低忠诚度的现象。由于对顾客的基本期望与潜在期望认识不清，一些组织花费大量成本进行变革，在一定程度上提高了顾客满意度，满足了顾客的基本期望，却忽略了顾客的潜在期望，而一旦其他组织推出顾客忠诚服务计划，则往往会吸引感到满意但忠诚度低的顾客“跳槽”。
2.将“公民”降低为“顾客”。对于公共部门而言，顾客导向似乎还存在着责任与伦理的困惑。虽然“顾客至上”主张为公民提供回应性、多样性的服务，但却把公民降低为一般的顾客。一方面，作为政府的股东，公民是政府的拥有者，但顾客并非企业的股东：另一方面，公共服务常常带有垄断性，公民有权消费却无法选择，而公民则可以对企业进行选择性消费。
（三）变革与学习型组织的真谛
学习型组织被誉为是未来成功组织的基本模式。然而，许多组织在变革的过程中，并没有抓住学习型组织的真谛，以致造成变革的失败与低效。
1.学习就是为了提高组织绩效。许多变革组织往往以实用主义的态度，考虑学习型组织与实际绩效的关系。其实，组织学习与组织绩效的提高没有必然联系，它不能和生产力、绩效相提并论，也不能取得立竿见影的变革效果。但从发展的角度看，学习是为了获取持久的竞争优势。
2.学习型组织就是培训机构。许多变革组织把学习型组织的创建理解为培训，并盲目追随其他组织成立大学、学院以及培训机构。实际上，单纯的吸收知识、单纯的培训只是学习型组织的表象，真正的学习在于“活出生命的意义”，其实质是一种不断进取、卓越创新的精神。
3.不变革组织结构就可以建立学习型组织。许多组织一面谈学习，一面仍然保留传统官僚组织结构。传统组织设计是一种金字塔型结构，往往等级森严、行动迟缓、机构臃肿、人浮于事：而学习型组织则是中间层极少、沟通便利、分权的扁平化结构。组织变革是形成和谐、协作、向上的学习氛围的保证，为此，建立学习型组织必须重新设计组织结构。
4.领导者学习就可以取代整个组织学习。许多变革组织认为，领导者的学习可以取代整个组织的学习。其实，变革的成功归根结底依赖于组织的集体创新能力。
（四）变革与信息化应用的地位
在变革的过程中，关于信息化的讨论主要集中于管理角度和技术角度。从管理角度来看，信息化可以满足管理的实际需要，并能促进管理水平的提高：从技术角度来看，将管理纳入信息系统进行规范运作，又需要管理思想的不断融入其中。然而，许多变革组织在信息化过程中出现了问题：
1.将信息化视为组织的变革目标。许多变革组织投入大量的时间、精力以及物力进行大规模的信息化建设，而忽视管理基础薄弱、岗位职责不清、业务流程不顺以及内部控制不强等问题。这种还停留在20世纪中期的管理水平，加上现代化的信息技术硬件，其结果正如迈克尔·哈默指出的，“对现有的经营程序丝毫不动，而计算机只是被用来使它们运行得更快”。[3]这种目标与手段倒置的做法，只能使组织对信息化投入越来越大，维护成本越来越高，而组织并没有获得应有的灵活与快速反应能力，甚至可能因此陷入变革的困境。
2.将信息化独立于组织变革之外。许多变革组织简单地把信息化理解为一种完备、便捷的管理体系，而将其排除在真正的变革之外，或将其局限于信息部门。这种信息化应用与变革的不协调甚至相互背离，其结果导致信息化应用缺乏整个组织的系统观念。由于没有把信息化纳入变革之中，尽管投入了大量的工作、资金，单项应用也可能会取得一定的成效，但是无数的信息孤岛不能实现信息共享，也就不能达到辅助管理、支持决策进而提高核心能力的变革目的。
二、成功驾驭变革之道：把握核心环节
面对动态、复杂与多变的组织环境，组织变革必然是系统、连续且全面的，变革管理也因此成为一项广泛、复杂而系统的活动。一般来看，变革管理涉及愿景、战略、规模、流程、模式以及文化等诸多方面。成功地驾驭变革之道，并最终实现组织的永续发展，在于把握愿景与战略、系统与全面、合作与投入、变革与发展等核心环节。
（一）在愿景与战略之间创造组织未来
愿景（vision）是组织存在价值、发展方向和未来蓝图的景象，它由核心理念和未来展望两部分组成。核心理念包括核心价值观和核心目的，其中，核心价值观是组织最根本的价值观和原则，核心目的是组织存在的根本原因。未来展望则包括未来的远大目标和对目标的生动描述。一个成功的愿景在很大程度上确定了组织的未来状态，并为组织制定战略提供依据和方向。战略可以理解为一种为了实现愿景而设计的重大、长期且具有决定全局意义的谋划。一般来说，战略关系着组织的发展方向、发展道路和发展行动，其解决的本质问题就在于正确回答：变革什么、向什么方向变革、变革到什么程度以及怎样实现变革。一个切实可行的战略，为组织变革提供了具体目标和结果，帮助组织选择核心产品和服务，并创造出富有生命力的未来产品和服务。在愿景与战略之间创造组织未来，意味着清楚地表达未来状态，并与过去的行为方式、组织结构、业务流程划清界限。变革领导者最应该具备的就是“一个明确的愿景、价值观和战略”的能力。[4]
（二）在系统与全面之间应对组织变革
组织变革是对组织的结构、文化、战略、技术、人力资源等进行改造或革新，是一项极为庞大、复杂、系统、全面的作业，要求变革领导者必须以系统全面的视角思考、规划、实施和评估变革。而这种系统思考的管理观念，要求管理主体自觉运用系统理论和系统方法，对管理要素、管理组织、管理过程进行系统分析，其精髓“就是用整体的观点观察周围的事物”。[5]其要义则在于优化管理的整体功能，取得较好的变革效果。一项缺少系统与全面结合的变革，往往会导致发展不平衡，并且难免出现与变革目标相悖的结果。因此，在系统与全面之中应对变革，有效把握围绕变革而产生的整体性、全局性和系统性问题，是变革制胜的重要因素。
（三）在合作与参与之间克服变革阻力
变革遇到一定阻力是必然的，但变革的阻力是可以克服的。从某种程度上说，变革取得成功的关键在于最大限度地减少变革阻力发挥作用。罗宾斯曾指出，变革推动者在处理变革阻力方面有六种策略，主要包括教育和沟通、参与、促进和支持、谈判、操纵和收买、强制。[6]其实，从深层次看，相互合作与积极参与才是变革领导者克服阻力、驾驭变革的关键环节。在变革的过程中，变革领导者应该以开放和包容的心态鼓励员工全身心投入，并通过树立领导威信、建立和谐关系以及实现有效沟通等方式，充分营造群体内的团队工作的氛围，支持并设计出变革的激励机制，从而促使员工积极参与到变革之中。
（四）在变革与发展之间寻求动态平衡
变革管理的难点和核心之一在于平衡变革与发展的关系。作为一个开放、动态系统，各类组织必然随着组织环境的变化而不断寻求变革与发展。变革为了发展，发展需要变革。发展与变革互相促进。在快速变革与有效发展之间寻求平衡，是不断提高组织管理效率和效能，并实现其愿景战略的重要保障，也是变革领导者有效实施变革管理工作必须遵循的重要原则。变革与发展的动态平衡是满足能力要求的循环活动，可以说是一种持续改进的过程，从本质上讲，这种组织文化是一种具有开放性、整体性、无缝隙、平等性、以人为本、敢于冒险以及持续改进等特点的学习型文化。当这种学习型文化与组织愿景、战略相一致并融入整个组织时，组织文化、组织结构以及其他正式系统可以相互协调、相互影响，从而构成组织可持续成长的强大平台，变革与发展的动态平衡也因此逐渐形成。
三、变革管理的策略安排：领导变革的步骤要点
对于变革的步骤而言，约翰·科特围绕组织变革现实而提出的领导变革的8个步骤已经成为解决变革问题、实现成功领导的公认良方和重要法则。主要包括：1.产生紧迫感：2.建立强有力的领导联盟：3.建构愿景规划：4.沟通这种愿景规划：5.授权他人实施这种愿景规划：6.计划并夺取短期胜利：7.巩固已有成果，深化改革：8.使新的工作办法制度化。[7]约翰·科特认为，变革最根本的问题就是改变人们的行为，而人的行为改变常常是因为所看到的事实影响了感受，较少是因为分析而改变想法。当然，从策略安排上看，领导变革的步骤要点还需要注意以下几个环节。
（一）以力场分析驾驭变革的动力和阻力
任何变革都存在着推动变革的动力和阻滞变革的阻力。从某种程度上说，变革的过程，就是增强动力与减少阻力的过程。运用库尔特·列温的力场分析方法，变革组织能够找到动力与阻力均衡状态的特点，并为变革提供有用的行动方向。变革不是一种静止的状态，而是不同方面的力相互作用的结果，形成一个错综复杂的力场，并在不断地保持着动态平衡。变革组织应该将阻滞变革的阻力（个体、群体或组织因素），转化为推动变革的动力。变革领导者对支持变革与反对变革的所有因素应进行力场分析，全面了解阻力和动力的相互作用关系，有效驾驭变革的正反力量，从而不断强化动力因素，并减少阻力因素，进而推动组织变革前进。
（二）以短期胜利捕捉变革的信念和机遇
变革组织应该有计划地夺取短期胜利，才能鼓舞士气，确保变革成功。在变革初期遭遇挫折，组织内部容易出现反对继续变革的声音。有了短期胜利，组织内部对变革的乐观情绪就会增长，整个组织就变得更加有活力，员工对变革的信念也就越来越坚定。为此，在一些成功的变革中，变革领导者“首先会把时间和精力集中在一些能够快速取得确定性成功的领域”。[8]变革领导者应该沿着组织发展历程对其运行状况进行全面诊断，拟定总体业绩改善的范围，制定短期和中长期的变革方案，并对照行业内的最佳操作方法挖掘潜在增长点，从而及时捕捉实现变革成功的各种机遇。
（三）以人本管理实现变革的沟通和参与
实施人本管理有助于实现有效沟通与全员参与。其实，变革管理的发展趋势就是越来越重视对人的本性和行为动机的更为恰当的认识。现代变革管理是一种以人为中心、以人为目的、以人为尺度的管理。当然，就具体策略而言，实施人本管理，实现有效沟通，激发员工对变革充分参与，需要进行以下努力：1.适当下放决策权，发挥员工自主能力：2.推行弹性工作制，提高员工创新能力：3.强化工作挑战性，激发员工潜在能力：4.实施双重性激励，满足员工价值需求：5.关心员工的生活，培养员工的忠诚感等等。
（四）以资源投入确保变革的支持与深入
在变革的过程中，经历了几个短期胜利之后，变革组织很容易因为暂时的成功而松懈下来。许多组织常常疏忽员工对变革热情的维持，往往表现在员工动员所需的资源上（包括时间和金钱）的投入不足。事实上，组织在员工动员、培训和教育等方面的费用支出，应该至少与在技术方面的支出相当。另外，变革后的新系统开始运转的后续支持，也是一项容易被变革组织低估的费用。因此，变革组织必须加大对变革前期动员的投入，加大对员工教育、培训的持续投入，从而避免阻力的出现，将变革引向深入。
（五）以组织文化稳固变革的氛围与成果
在变革的过程中，组织文化发挥着巨大的作用。进行持续变革以及稳固变革氛围与成果的关键在于，建立一个坚强的变革常态化的学习型文化。把持续变革作为组织文化的核心，将引导组织认识到竞争优势永远处于变化之中，组织必须不断地变革才能保持竞争优势。就具体策略而言，变革组织需要进行以下努力：1.勾画组织的未来愿景：2.建立开放式的学习交流系统：3.培养人与人之间以及组织与个人之间的信任：4.提拔有变革精神的员工：5.注意灵活性的组织设置。只有这样，才能系统地实施文化变革战略，变革组织才能打破传统制官僚文化的影响，逐渐在变革中形成学习型文化。在这种学习型文化的影响下，整个组织将弥漫着学习与创新气氛，并不断激发员工的创造性思维，最终将构建一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能够可持续发展的组织。
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