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“缺人，缺合适的人”，这是任何一家在中国运营的企业都在面临的难题。原因很简单：人才供不应求。美世人力资源咨询公司预计在未来10年内，中国的公司将需要75000名能够在全球环境下有效工作的管理人员；而目前只有3000至5000人具备这种资格。
实际上，即便企业成功吸引了雇员，也难以使他们继续留在企业。美世咨询的研究报告显示，2006年，年龄在25至35岁的专业人员的离职率高达87%，这意味着公司预期仅可以留住这个年龄段的雇员大约一年的时间。中层管理人员和高管人员不断被竞争性公司以更高的工资、更高的职位和快速的晋升挖角。
2007年7月19日的《经济学家》杂志刊登了一篇文章，认为四大会计师事务所（安永、普华永道、德勤和毕马威）在人才管理方面有很多值得其他公司学习的地方。
向四大学习人才管理
四大的人才流动率通常比较高——每年有15%到20%的人会离开公司。在其他行业，这个数字通常只有5%。因此，四大想出很多办法来留住优秀员工。四大采取的手段有：
直接说服：四大对离职者做过调查，很多人都愿意再回来工作，甚至有人希望当时能够在公司待的时间更长一些。因此公司的管理者直接找出表现好的员工，并花费时间直接说服他们留下。
四大采取的其他策略还有提携更多女性员工以及鼓励内部流动等。
四大还让资深的合伙人利用他们的经验帮助和指导那些经验欠缺的员工，并对这种行为进行奖励。如德勤英国公司要求合伙人在与客户见面会结束后，立即花点儿时间和员工进行沟通，这样他们可以充分发挥培训者的角色。四大希望合伙人不要将初级的员工视为一种消耗品，而将他们看做公司未来的资产。
效果最明显的举措是，为职员建立其职业生涯发展路线图。四大让员工对自己的工作有一个清晰的认识，让他们明白他们的职业生涯如何形成，并且对自己的职业发展拥有掌控力。安永花了很多年的时间让合伙人确定工作中的很多角色所需要的技能，并且将其按照初级到高级分成五个级别。这样，员工很快就会知道他们所需要掌握的技能，还能明白为了升到高级职位，对这些技能要掌握到何种程度。毕马威实施了“指南针”计划，明确了通向高级合伙人之路上的11个职业里程碑，每达到一个就会触发一个相应的发展活动。普华永道则运作了“起源公园”，一个为全球优秀潜在合伙人准备的课程，为期五个月。
通过给予大家对职业发展的控制力，四大开始认识到“要么提升，要么离开”的人才战略具有很大的风险，尤其是当优秀人才短缺的时候。德勤目前正着手提高董事的待遇和薪水，董事是高级管理层中居于总监与合伙人中间的一级。
除了上述一些高招，四大本身的合伙人制度也值得其他企业借鉴。在典型公司中，成功意味着爬上为数不多的高位之一，或许还得把其他人挤出竞争。而四大的合伙人制度则在金字塔顶留下更多空间——这意味着更多的人得以成功。合伙人制也很灵活：如果某人足够优秀，合伙人的数量可以扩大以接纳他们。他们风格各异，这一点在管理利己主义的聪明员工时很重要。共同拥有的原则有助于激励社交与合作行为。
无独有偶，麦肯锡的合伙人Lowell Bryan最近写了一本关于如何最大程度开发员工的新书《开动思维》。他认为，现代企业大都延续了自1920年创建、目的是控制19世纪工业企业的组织结构，而在21世纪的数字和全球化时代已经不再适用。最理想的公司架构是混合了传统公司、军队和专业服务公司三者原理的产物。即整体的价值观、授予一线管理人员更大的决策权和更为灵活的动态管理。他认为可以从专业服务公司借鉴的一点，就是在公司高层设立一个扩大了的“类合伙人”高级经理团体。
如果你的公司没有雄厚的实力；也不能为员工提供优厚的待遇；或者公司正处于艰难时刻，你甚至不能确定目前的战略是否正确；这都没关系，如果你能激发员工的工作激情，你同样能留住他们。
留住工作的激情
“工作激情”就是人们沉醉在工作带来的愉悦中，以至于有时候感觉不到那是工作。
如何帮助人们找到自己的工作激情？首先，提问。提问可以分为多种方法。试试“你真正喜欢做什么样的工作？”或者“你对什么有激情”或者“在工作中，你最害怕什么？”根据他们的回答，提问可以逐渐深入。然后你就大概清楚如何使他们的工作有激情。
其次，把激情放在招聘条件的第一位。在招聘过程中，有激情的候选人将使自己变得与众不同，他们对应聘公司的产品和服务也会有激情。如果你建立一支富有激情的队伍，他们不仅为你工作，实际上他们是在互相激励。
全球制药业巨头葛兰素史克(Claxo-SmithKline)公司首席执行官J.P.Garnier说：“我看到的世界中什么都有可能发生，有的人满怀激情地投入工作，有的人为了公司的利益甘愿承担风险，有的人大胆挑战自己的极限，从而也收获到无与伦比的回报，那是兴奋、乐趣和个人满足。”如果一个公司的所有管理层都能分享这位首席执行官的理念，那么这将是怎样的工作状态？与你的团队分享工作带来的激情，你的工作激情会感染所有人。
你们工作团队或者公司存在的意义是什么？你们的使命是什么？跟你的员工分享这使命，让他们的工作与公司使命相结合。告诉他们工作的意义和他们对你、团队使命以及组织的重要性。如果你无法帮助那些有能力的员工在你的团队里找到喜欢的工作，那么你将会失去他们。他们的离开是否跟公司提供的工作时间、薪水或者团队有关？人们通常会做好他们喜欢做的事情。如果工作失去了激情，你最有才华的员工也无法展现他们的才华。所以要挖掘他们的喜好，把他们的工作与公司的使命相结合，帮助他们克服障碍，你将会赢得一群富有激情高效率的员工队伍。
是满意的员工带来了公司良好的业绩，还是企业的高绩效提升了员工的满意度？这正是瑞士洛桑管理学院教授Phil Rosenzweig研究的“光环效应”理论。但是显然，Phil教授并不同意仅有激情就能留住员工的观点。
警惕员工满意度的光环效应
光环效应是指对某事物的总体判断往往会影响人们对于该事物中一个或者几个属性的判断。例如：如果我们认为某个人是个高绩效的经理人员，我们会看到他做的很多事情都非常优秀。这是因为人们很难将一个事物的不同方面分开来判断，我们习惯于做出一个总体的判断。
Phil教授认为，很多管理图书都陷入了光环效应之中。他们所做的工作就是收集光环效应影响下的数据。作者们认为这些数据客观而有效，但事实上它们不是。比如如果一家公司运行良好，很多人会说，“他们的战略正确，CEO具有远见卓识，员工优秀，而且关注客户。”可是，当同一家公司走下坡路的时候，人们很容易就产生相反的观点。他们会把公司从战略到领导人到服务各个方面都批得体无完肤。公司的财务表现变成了光环，它影响了我们对其他很多属性的判断。
当人们试图对公司做严肃的研究时，他们所收集到的数据无一不受到光环效应影响。他们运用这些带有主观选择的数据，结论自然也会建立在这些偏颇的数据上。
Phil教授研究的结论是：高绩效的公司导致员工满意度增强，而不是员工的高满意度导致公司的绩效提升。人力资源经理也许会说，我们希望员工能够高兴，因为这样可以带来公司的高绩效。有可能如此，但是，因果关系反过来说应该更有科学性。高绩效的公司更容易有满意度高的员工。
Phil教授建议：企业的人力资源经理们不应只关注“如何让员工更有激情和满意”，而应关注“如何吸引有某项技能的员工”。
在衡量人力资源工作时，Phil教授认为人员流动率是比员工满意度更好的标准，因为流动率是一个可以客观衡量的数字。高绩效的公司往往有很低的人员流动率，这是因为人们喜欢和成功的团队在一起。
四大在人才管理上投入的资源或许大多数公司无法追赶，但他们的理念却值得很多公司学习。为了留住优秀人才，四大甚至开始关心他们的生活。安永运作了一个项目叫做“留下传承”，这个项目的部分目的是为合伙人打理事务所以外的生活。实际上，由于在全球化的进程中，各种竞争愈演愈烈，很多公司开始关注员工的生活和心理健康问题。
从心开始
今年年初，法国雷诺汽车公司在反思设计部员工的自杀现象。在过去五个月中，已经有三名工程师结束了自己的生命。高压管理、过度劳累和在其他同事面前遭受了羞辱性批评都是导致他们过早结束生命的原因。雷诺的CEO是洛斯·戈恩，他曾经在尼桑公司创造过惊人的业绩。在2005年，他把在尼桑的管理方式带到了雷诺，令其全球销售量增至80万辆，使雷诺成为了欧洲最大的汽车制造商。
雷诺公司方承认工程师自杀的原因来自压力，但是他们否认他们的死亡与工作环境有直接联系。然而在3月份，戈恩终于同意拿出1000万美元改善工作环境。雷诺增加了员工数量，培训2100名经理人如何摆脱工作负面压力并且教育他们的属下。公司同时又雇佣心理师培训150名高级经理人，使他们能及时关注员工工作状态，阻止悲剧再次发生。每月还安排了公司高级管理层在雷诺研究和发展中心实施情绪监控。雷诺还计划建立更多的心理咨询中心来缓解员工的精神压力。
斯坦福商学院的组织行为学专家杰弗里·菲弗尔认为很多公司目前的做法存在问题，他说：“很多公司已经有了转变，从过去给员工施加很多压力到现在为员工提供心理方面的建议。但是更有效的方法是驱除源头，而不是弥补它。”
在以绩效文化著称的美国，很多公司也着手帮助员工处理工作与生活的平衡关系。袋装食品生产商General Mills(GIS)提供了一系列人性化的服务使在总部工作的员工有更多的时间陪家人。比如公司提供发型师，还有技工在午餐期间为你的车加油。该项目吸引了很多人过来工作。博思艾伦咨询公司正在公司中建立一种社会合作契约，每位员工列出自己生活的责任和义务，然后公司根据这些责任安排员工工作。马塞诸塞州的德雷伯实验室拒绝为工程师购买黑莓手机，因为他们认为如果让员工每天24小时都在工作状态中，就会抹杀他们的创造性，他们需要充沛的精力和活力。
实际上，留住员工的行动已经不仅仅是管理问题或者心理问题，它还是一个生理问题。原因是，人口结构正在发生变化：特立独行的80后逐渐进入职场、单身员工数量大大增多，这些特殊员工本身的特点给管理者们带来了新的挑战，如何留住这些人呢？
留住80后
X一代（出生在1960到1980年间）和千禧一代（出生于1980后，进入21世纪后成为成年人）以两种完全不同的生活方式存在于这个世界上。他们对于忠诚、时间和成功的理解大相径庭。当你需要发挥他们的潜力完成你的目标时，你也要尽量满足他们的需要。
●误区：年轻一代没有工作观
●现实：
年轻一代的工作观是以自我为中心的。他们只关注完成手头的工作，而不会想到接下来会做什么。相反他们会问“我的工作是什么”，然后以最快的速度尽力完成它。
员工越年轻，他们越会把工作当成“周末之前要完成的事情”，千禧一代刚刚开始工作的时候，他们所做的事情跟职业规划无关。他们就想赚钱，然后在业余时间享乐。当你了解了员工工作动机后，你最好能端正对他们的期望值，理解他们真正的工作动力，并使之成为你的优势。
新一代员工尤其对于带薪假期感兴趣。一些公司已经建立新的员工激励机制。一个零售型集团首先使用“勤奋工作卡”，这张卡用来奖励高效完成工作或者有效处理商业危机的员工，获得“勤奋工作卡”的员工会获得额外的带薪假期。这就是针对目前员工认为时间最宝贵而设计的奖励机制。
●误区：他们不想提前完成工作
●现实：
他们没有什么时间概念。1946年到1964年之间出生的人认为时间是可以投资的。而这一代人却要求认真工作、享受生活，不肯牺牲时间。
千禧一代人的时间框架就是活在当下：他们认为无论是全国范围的失业潮到战争到高离婚率，没有一件事是可以预测的，因此他们也对五年后自己该做什么不感兴趣。
面对这样的员工，你需要告诉他们你的计划。想方设法实现你对他们的承诺。这种方式有助于建立员工的信任。在实施这个计划的过程中，对于有建树的员工给予适当的奖励，能有效地维护这种信任机制。
●谬论：漠视权威
●现实：
事实上，X一代和千禧一代人能够坚守岗位，尤其在刚开始工作的三年之中，忠诚是最主要的原因。而对老板的不满则是他们离职的主要原因。所以经理人们必须要审时度势——雇佣合适的人然后告诉他们如何工作，已经远远不能适应潮流了。你要赢得他们的尊重。领导人能越快发现这种新型的关系，员工在岗位上待的时间就越长。
员工希望老板能够成为他们的朋友，而不是教育者。如果管理者和员工年龄相仿，关系更好相处。然而这也是一面双刃剑。当这种关系变得很自然、完全没有上下级关系时，领导者能扮演的角色能力也尽失了。
●误区：他们不想长大
●现实：
年轻一代面临着成人期推迟的问题，他们真的不知如何解决。他们晚婚，晚孕，推迟面对真实世界的时间。当你18岁时，你会很高兴地穿上公司要求的任何制服，无论是卡其布、领带或是工作服，而现在的年轻人都想特立独行。美国最大的家具零售商家得宝公司(Home Depot)的做法是：只要求所有员工穿上Home Depot的橙色围裙，其他服装不做要求。
留住单身员工
目前很多行业的企业家都面临着管理为数众多的单身员工队伍的难题。根据美国人口调查局的报告，美国18岁以上人口的单身率达到了41%。晚婚和同居更是加剧厂这种趋势。无论何种原因，对于习惯于管理已婚员工的企业家来说，这个约有9000万的庞大单身群体给他们带来了很大的挑战。其中的重要事项之一就是人才保持。WFD咨询公司的调查发现，相对于独身者而言，已婚者或者有情侣者在三年内更不容易更换工作。换言之，如果员工不是处于稳定的婚姻中，那么他／她会更容易离开公司。
抱怨是另外一个管理挑战。单身的员工不需要已婚员工所需要的弹性工作时间。对已婚员工享受的弹性工作制度，单身员工往往不以为然。相信当一位员工在万圣节当天提前离开公司去照顾孩子的时候，办公室里的单身员工很多都会皱起眉头。
雇主可以通过对所有员工采用一视同仁的措施来安抚单身员工的情绪。但是，仅仅利益平均是不够的。单身员工比已婚员工对于工作的重视程度更高。所以，单身的员工更愿意去学习新的技能。企业家应该和单身员工多交流，去发现他们真正想要什么，然后想办法去提供这些东西。有的企业开始为员工支付相应的学习费用，并且给员工留出学习的时间，还建立了每个季度和每个员工谈心的制度，以便发掘他们真正想学习什么。
对于那些管理层次比较多的企业而言，高管要确保一线的管理者有足够的权限和空间，能给单身员工一些他们所需要的灵活性。如果公司有针对已婚人士的休假政策，而没有针对单身员工的，这样公司的管理者就很难激励员工，让他们高兴起来。
已婚的员工具有忠诚度，但同时家庭的需求也会变成负担；单身的员工充满活力和灵活性，但是人才保持很难。对单身员工的管理是大多数企业从来没有遇到过的困难，但可以肯定的是，单身员工对公司非常有价值。
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