摘要：城市轨道交通建设是一项大型综合工程，其中土建工程是非常关键建设环节，而合理组织管理模式对土建工程的建设起决定性作用。本文通过分析传统组织模式在大型地铁土建项目的不适用性，结合地铁施工的特点，提出组织优化方案。
关键词：地铁；组织机构；管理模式；
引言
地铁土建项目具有规模大、造价高、风险高、难度大的特点，为保证项目的顺利开展，需改变传统的组织管理模式中不适用部分，优化组织机构，不断探索更适合的管理模式、管理机构、职权划分。
1 地铁土建项目建设的特点
目前全国范围内正在进行大面积的城市轨道交通建设，轨道交通对于促进城市快速发展有很大作用。轨道交通建设建设属于建设难度大、造价高的土建工程，一般每公里的土建造价约1亿元，建设规模较大。具有以下特点：
（1）点多线长，单条地铁线一般在50KM左右，设站为二十座左右，区间线路长度一般在1.5km左右。
（2）地铁建设一般都为地下工程，工程水文地质条件复杂，涉及工法较多；
（3）工程建设协调量大：工程参建单位包括建设、总体设计、工点设计、监理、勘察、第三方、施工等，周边居民、占路占地等。
（4）控制标准严格：地铁为百年工程，且为地下高风险工程，各类质量、安全等控制要求非常严格。
（5）地铁施工涉及深基坑，暗挖，大型吊装，高大模板等危大工程，且基本涵盖土建施工的全生命周期，施工风险高；
（6）施工组织难度大：作为土建施工单位，一般承接的为多个站或区间，工点较多，因实施难度较高，工序转换较频繁，管理人员较多，对项目组织机构运转有很大影响。
随着城市轨道交通建设的突飞猛进式发展，各城市的呈现出标段划分投资额增大的现象，对于此类项目具有施工标段管区特别长、工程类型复杂、技术含量高、外部干扰多、需要作业队数量多、分布广，指挥协调难度大的特点，传统的项目管理组织结构已存在部分不适用性，急需探索更能适应大型综合型项目部的管理组织结构。
2 项目组织管理运营的目标
地铁项目施工组织管理的目标是以完成合同内容为主要目标，即在合同约定的工期内，保质保量、安全顺利完成。同时结合企业自身承接合同的目的，赢取一定的效益。总体概括来说，项目组织管理的目标分为以下几种：
（1）按照合同工期完成工程建设任务；
（2）加强过程管理，避免发生安全事故；
（3）按照图纸、规范等质量要求，完成实体结构，并进行验收移交；
（4）合理组织施工资源，实现项目赢利目标；
（5）扩大社会影响，为企业继续营销奠定基础；
（6）培养管理、专业人才，提升项目管理水平，维持企业良好运转；
3 传统项目组织管理模式
传统项目由公司选派项目经理，配备职能部门相关人员，各作业点由生产经理负责组织实施施工，各作业队基本处于项目各业务部门的直接管理之下。该种组织管理架构采取：“项目经理部——作业队”，具体结构见下：
该种模式下，以生产管理为主线，对劳务制定相关考核制度，项目部各级管理人员服务于施工生产，通过召开生产会，推进项目工程进度。
4 传统项目组织管理的不适用性
传统项目组织一般用于项目建设形式比较单一，作业队较少，作业点比较集中的情况，该种组织模式用于地铁施工项目就存在较多的弊端：
（1）项目经理、总工因相关协调工作量增大，对于项目内部管理精力有限，体系联动无主要领导推动。
（2）生产经理组织生产，负责各职能部门与作业队之间协调与管理，管理协调压力大，主要体现在：地铁项目工作点比较分散，作业队伍种类及数量较多，施工专业较多，所需材料、机械种类多；
（3）各职能部门与多个作业队直接对接，各体系之间主动联动缺失，容易出现管理漏洞或矛盾；
（4）实际施工过程中，安全、质量、成本管理责任划分不明确，致使项目无法实现即定的目标。
（5）项目部各级管理人员服务于施工生产，但无相关考核或考核标准单一、责任不清，工作积极性不高。
（6）项目运转，以生产为线，偏重进度管理。
5 组织管理优化方案
常规项目组织管理出现的问题，通过在多个大型综合性轨道交通项目不停摸索推动，提出优化改进组织架构，采取：“项目经理部——项目分部（工区）——作业队+附属组织”管理模式，具体内容及结构如下：
（1）增加项目执行经理一职，统一管理项目内部各项事务，协调各部门体系联动，对项目经理负责，落实项目即定目标，完成履约任务。但项目经理仍对项目的安全、质量、进度、成本等仍为第一责任人。
（2）针对地铁协调量较大事宜，增设项目协调副经理，协调部，负责周边居民、街道、地方政府，占地、占路、管线迁改、扰民、民扰、信访等的对接及处理。
（3）增设项目安全总监、质量总监一职，负责独立全面监督项目的安全、质量，建立监督体系，监督工作包括程序的合法性、管理人员的行为、实体工程的安全、质量三个方面，对项目经理或执行经理负责。
（4）根据作业点的距离、专业、工序转换等，成立项目工区，设工区经理一名，负责对所管范围的质量、安全、进度、成本全面负责，下设技术、质量、安全、物资等相关人员，接受工区经理、项目职能部门的双重管理。
（5）明确项目部门考核机制，项目部门亦为双重被管理对象，即既接受项目管理，为实现项目目标而履职，同时接受公司相关业务部门管理，在相关制度下运转。由公司及项目共同对职能部门进行年度考核，并进行奖罚。
（6）公司与项目经理签订考核指标，项目经理与工区亦签订管理指标，项目对工区进行独立考核，考核内容包含进度、安全、质量、技术、成本等方面，以实现管理目标的分解。
（7）强化员工激励措施：1）建立项目各级管理人员层级划分标准，以及非常清晰的岗位晋升渠道，如技术员→专业工程师→技术主管→技术负责人→工程部长、副总工或质量总监→总工等；2）实现不同层级、岗位待遇的差异化，实现公平公正；3）明确考核兑现制度，及时进行兑现；4）召开相关讨论、宣传、总结、汇报会，提供员工自我价值展示、竞争平台；5）改善居住、办公环境，并能与相应的岗位进行匹配，实现员工自我满足和竞争。
（8）为不断提升城市轨道交通施工质量，采用钢筋集中加工厂对钢筋
采用集中加工，进行标准化管理，通过纳入原材料管理标准化、加工技术标准化、质量控制标准化、监管体系标准化等打造精品工程和文明施工样板工地，确保将项目建成业主心中的优质工程。
改进后的组织管理机构见下：
在上述组织机构表中，项目职能部门、工区管理人员为矩阵管理模式，即项目各职能部门，同时受项目及公司职能部门领导；工区相关技术、安全、物资等人员同时受工区经理及项目职能部门管理。
6 总结
地铁土建项目施工有自身的特点，常规的组织管理模式并不适用，且对员工的激励效果有限，在经过分析及研究后，通过对组织机构、考核制度、体制激励等进行优化，改善并提高项目运转的效率，为实现地铁项目管理目标奠定了基础。但具体轨道交通土建项目，还需根据项目的规模及建设特点来确定是否采用本类组织模式，否则会造成管理成本增加，管理链条过长。建议在同一建设周期内同时包含两个或两个以上车站或区间，或存在作业点距离较长且施工周期较长的项目采用优化后的组织模式。
优化后的组织模式仍存在一些问题需进一步研究探讨：矩阵管理中出现决策不一致，如何确定快速协调解决的流程，责任划分如何界定；安全总监、质量总监在项目安全、质量独立监督程序如何运转，在项目经理管辖下，只负责监督，权限很高，但责任无法匹配其权力，该如何强化其责任制。
参考文献：
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[3]道格拉斯•麦格雷戈. 行为科学与管理[M].长春：北京妇女儿童出版社，2017：44-58.
论文作者:任晓敏,汤效
论文发表刊物:《基层建设》2018年第21期
论文发表时间:2018/9/10
标签：项目论文; 组织论文; 作业论文; 土建论文; 工区论文; 地铁论文; 工程论文; 《基层建设》2018年第21期论文;