台塑式管理，本文主要内容关键词为：台塑论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
王永庆老先生生前跟国务院国资委主任李荣融约定，我们中央企业要去台塑考察学习，向台塑学管理。李主任定的第一支队伍是中石化，因为中石化的产业链条跟台塑的产业链条基本相同。我去年就两次陪中石化的两个团去台塑，一共有将近5叶中石化的高管到现场考察。总的印象是，台塑做到了四个国际一流——装置一流、产品一流、管理一流、成本一流，另外就是三化——市场化、国际化、中国化。台塑是我们中国企业学习国际先进管理经验的捷径，同文同种，没有语言障碍，对我们很开放，学起来非常直接。
虚拟总部如何决策？
台塑集团在台湾被称作关系企业。是由台湾塑胶、南亚塑胶、台湾化纤、台塑石化四大上市公司为核心，由纺织、机械、电子、汽车、钢铁、长庚医院、长庚大学等130多个关系企业、成员企业、法人实体（上市公司、非上市公司）组成的一个联合体。
没有母公司
与我们中央企业一个非常大的区别是，台塑没有集团母公司。王永庆、王永在直接持了各个公司的股权，并不是母公司持子公司的股权，但是他们设立了相当于集团母公司的管理机构叫总管理处，总管理处内部有总经理室和若干职能部门，总管理处又直属若干个职能部门，然后下面是各个子公司。
我们大陆企业采用的是一层机构，就是职能部门都是一层，而台塑是双层架构，首先第一层叫总经理室，由15个机构组成，他们叫做专业事务幕僚，第二层架构就是由总管理处直接设立了各个职能部门，也是15个，叫共同事务幕僚。
这两个架构职能是什么？为什么要设两个架构？
它是这么考虑的，总经理室这一层架构是负责企业制度的制定和制度执行的监督，以及制度的改善和完善，而第二层架构是负责制度的执行。把制度的制定和制度的执行分开，也就是说把立法和执法分开，是它最大的意义。
我们很多企业，总公司机构的职能部门制度的制定和执行是合一的，是一个机构。比如说财务部既负责制定公司的整个财务制度，也负责财务制度的监督执行，本身也是制度的执行者之一。这种制度最大的问题是容易产生利益冲突，制度制定者从自己的利益出发考虑，而各个制度之间还经常交叉和打架，横向协调非常困难，虽然上面有分管的副老总，最后还是要一把手协调。这个问题我们长期几十年来没有解决，台塑在制度上解决了。
台塑的制度体系分为六个层面，叫规则、办法、准则、细则、作业要点、计算机作业说明，非常详细。就是每一个人、每一个岗位干什么都有非常明确的规定，台塑运行的制度有2115项。
集体决策
行政中心是由七个人组成，这实际上是王永庆生前安排的一个交班的体制，由他作为最高决策者，变成一个集体决策。这7个人当中，王文渊、王瑞华、王文潮、王瑞瑜，这四个人是王永庆的两个女儿和王永在的两个儿子，还有李志村、吴钦仁、杨兆麟，这三个人是职业经理人，是台塑的重臣，也是老臣，跟着王永庆干了一辈子，这三个人都有股份，他们管理层也有股份，但是没有王永庆家族的股份多，现在这七个人就构成了台塑集团的最高决策层，相当于我们的董事会。
刚才讲了总管理处，总部管理人员的费用是怎么分摊的？因为总部本身没有销售收入，没有流水，因为没有一个实体的总部，没有法人，不可能有流水，那怎么办？
它是按照下面子公司的营业收入、资产规模、服务工作量、员工人数来计算各公司的分摊比例。相比我们的集团公司跟他们是不一样的，我们这样的制度安排和设计就会造成制度孤岛、职责冲突、职责交义，甚至有些职责空白，长期管理关系不顺，而这些问题的根本是体制不顺。
虚拟总部高度集权
台塑实行共同事务高度集权，因为这是一个虚拟总部，但是虚拟总部集权的程度比中央企业实体总部还要集权。
主要集权是在投资、采购、资金、营建、信息、法律、安全、环卫、中重、人事，所有这些全部都是高度集权的。分权主要是把权力分给上市公司和事业部，事业部下面是工厂，分权是分产品研发、生产经营、销售服务这三项，因为它的产品研发是在下面，总部不搞统一的产品研发，这样的话使得产销研紧密结合，一体化运作，这就是台塑的集权和分权的制度设计。
台塑集团内部没有竞争关系
为什么要专门提这一点？因为我们国有企业内部相当多的集团内部都存在竞争关系，包括中石化、中石油、中铁建、中铁工、中建都存在，当然这是由历史原因造成的。而台塑是没有的，台塑集团的企业构造的是上下游关系，各个公司、各个事业部之间产品布局就不重复，它不允许你下边想干什么干什么，因此不存在内部竞争，它的投资管理是由各个卜市公司、各个公司的事业部来负责。
我们去过麦寮基地，是一个超大型的石化基地，这个石化生产基地有47家工厂，但是这47家工厂是由不同公司事业部投资并垂直管理的。其中台塑公司12座工厂，南亚公司15座工厂，太化公司9座工厂，台塑石化6座工厂，其他企业5座工厂。而现场的管理处负责什么？只负责公共事务管理，比如说水电气运输。
归纳起来就是，台塑集团内部是条条管投资、管生产、管经营，块块管服务、管协调，这个管理体制跟我们中央企业完全不一样，我们是摊大饼式投资，同类产品重复建设、分散经营，企业集团内部是条条直接关系，块块独立经营。中石化下面有齐鲁石化、燕山石化、扬子石化，那些块块都是实体的，里面所有的生产单位都是由它来管，而不是条条来管，因此不同的板块之间是竞争关系。
财务中的制衡
台塑的财务管理基本制度是，财务管理会计作业由各公司会计处负责，财务作业由集团总管理处财务部集中处理。
他们的财务管理相当迅速有序，让我们考察团成员瞠目结舌。
一日结算
每年1月1日早晨9点，所有的报表全出来，财务数据的截止日期是头一天晚上12点，也就是真正的工作时间只有9个小时，但是早晨9点钟王永庆老先生的电脑上已经可以看到三张报表了。而且不但出三张报表，经营成果报表也出来了，考核结果报表也出来了，我们觉得简直难以想像，因为我们中央企业没有谁能做到。
台塑怎么能做到如此之迅速？几个小时把这么大企业集团的财务报告全做出来。
台塑陪同人员就解释，他说之前他们也做不到。1990年的时候需要7天时间，后来王永庆老先生就提要求，要做到一日结算，当时他们的财务老总，包括各级领导都觉得简直是不可能，后来王永庆说能做到，“每一年提前一天你们能不能做到？今年比如是7天，明年是6天，后年是5天，每年经过改善提前一天就可以，只要你们坚持下去，我们再用7年就做到了。”其实台塑并没有用这么长时间就做到了。
王永庆说“做到一日结算是一个公司管理制度是否上轨道的标志”，因为一日结算的本质不是说计算机的速度和财务人员的努力，而是涉及整个企业的流程改善、表单简化、电脑作业处理的合理化，也就是说它是整个企业管理水平的一个综合体现，当然要加上IT化的计算机手段，最后才能做到一日结算。我们国内现在最快可能也得10～15天，很多还不包括经营成果和考核结果。
单元成本分解
台塑有1万多个成本中心，1千多个利润中心。我2月份去的时候跟8月份去的时候中间只差半年，它又增加了很多的成本中心和利润中心，核算非常细。
在我们内地，利润中心有的企业是根据你是不是法人来确定，而他们跟这个没有关系，关键看你能不能够成为利润中心，还是你只能成为成本中心。
比如说一台堆垛机就是一个成本中心，它要给这台堆垛机下达每一个月的成本和每一年的成本，而且分解到无法分解为止，包括人工费、燃料和各种消耗等等，预算全部做清楚了，因为都是计算机控制，到月底就知道这个堆垛机的成本是超额了还是节约了，超额了有惩罚，节约了有奖励，他们完全是按照市场价格交易。
所以它的成本管理和利润管理非常到位，而且还在不断的下滑。他们做了一个单元成本分析，就是将成本不断分解，分解到无法分解为止，成本构成分解得非常详细，哪个成本高，哪个成本低他了如指掌，而且不断地考核、改善和完善这个指标。它的资金是台塑集团总部高度集权集中管理的，当然所有权还是属于各分公司的，只是统一的调配权、支配权在总部。
集中采购
台塑集团非常强调集中采购，集中采购的比例达到95%。他们有规定，4个月之内只要发生两次同样的采购就要集体采购，包括签字笔、复印纸全是集中采购，只有偶尔发生的零星采购才允许下面采购。
台塑的集中采购非常有特色，分为前台、中台和后台。
前台就是生产第一线的需求方，就是各个工厂需要什么，要按照台塑集团的统一表格、统一要求、统一规定的时间上报到集团总部，这里有一个采购部（中台），所有的需求都报到采购部，采购部负责汇总，汇总以后首先是合并同类项，同一项产品一共需要采购多少，然后这个采购部就去询价，谈条件，谈质量要求，供货期和价格，所有这些利用电子商务，有的是直接谈判，方式有很多种。所有这些工作都做完了，采购部不能决定采购，因为它无权决定，它要报到总经理室资材审核组，总经理室的资材审核组被称为后台。
采购的全链条分为前台、中台和后台，这个分法非常科学，而且互相制约。
比如说某一个乙烯工厂提出来要买台设备，采购部就审核你为什么要买这台设备，报告有没有写清楚？理由充分不充分，为什么要买这个规格的，这么高精度的要求合理不合理，都要经过审核。如果审核组有异议，它有权直接打回去，由提出的那一方来加以说明。如果你不能说服审核组，审核组有权利退回重新来。依此类推，如果说生产提出方没问题了，然后就到了采购组，采购组提出的各种要求，包括供贷方的资质，供货方的技术水平，供货方的诚信等等，它都有权利审查。如果他认为有疑问，他就要求采购部解释，必须解释清楚。如果采购部不能解释清楚，他有权退回，采购部重新加以完善说明，最后再报到资材组。资材组不负责执行，审查完以后，认为没有问题了，这个时候把整个采购计划报到行政中心，他有授权，行政中心需要报王永庆审查的，由王永庆、王永在审查，审查完批准之后，再返回到采购部，采购部这个时候才能实行采购，这就是台塑的采购流程。
这样一个流程是互相制衡的，任何一个人和部门都不能够从头到尾决定这件事情。怎么考核总经理室的资材审核组？就是节约金额。台塑的每年的采购金额是多少？是5千亿。总管理处、总经理室最后到资材审核组每年采购部给它报上来整个的计划降低2%到3%，2～3个百分点是很惊人的数字，然后给他们的奖励就是在这2～3个百分点里面拿出一个比例来做奖金。所以除了他们对工作认真以外，还有利益挂钩。
台塑这套集中采购制度非常科学，我们中石化采购部总经理去了，他非常感慨，就是一个好的制度设计，成本就下来了，好的管理成本就下来了。而我们现在中央企业很多管理还是前中后台职能合一，一个部门，甚至一个人就能决定这一件事情，这确实值得我们深思。
王永庆 在世界化学工业界居“50强”之列，是台湾地区唯一进入“世界企业50强”的企业主，被誉为“经营之神”。
报警管理
台塑什么时候开始搞信息化？
1968年，我们当时还在武斗，人家开始搞信息化，我们起步整整差了40年，当然这几年赶上了。
制度表单化
台塑的管理就是管理制度化、制度表单化、表单信息化，这里面表单化非常重要，我们很多企业有制度，但是没有表单化制度很难落地，因为人们不可能每个人都能够把制度记下来，只有表单化才可操作。
台塑的信息化队伍是垂直管理，叫派出机构，这样就避免了各个子公司、各个事业部私搭乱建、信息孤岛、接口不统一的问题。现在我们的企业采购部搞一条、人事部搞一条，子公司搞一套、另一个子公司又搞一套，最后没办法，而台塑一开始就是统一的，所以是统一规划、统一费用支出渠道，这是台塑的做法。
台塑的信息化可以用16个字来概括，叫做就源输入、多次应用、环环相扣、相互勾稽。就源输入就是说，这个信息在哪儿发生就在哪儿输入，跟级别没有关系，所以说只要在你这个岗位卜发生的信息，你就负责输入，而且要真实的输入，这个信息输入之后，我们有的信息是直线的，它是横向的多次应用，比如我输入的信息财务部用、人事部用、采购部用，可能生产部也用，就是多个部门多层次的应用这一个信息，不会重复采集信息，只采集一次。包括我们国资委，很多信息都是重复采集，这个局要一次，那个局又要一次，这个现象仍然还是存在的。环环相扣，就是所有的信息之间是有内在的逻辑关系的，这些信息加上成这个信息，那些信息再加工成那个信息，这个是有内在关系的。而且还要相互勾稽，要相互论证，就像我们的资产负债表一样，必须做到相互勾稽。
虽然我们这么多年中央企业的信息化也有很大的进步，或者是突飞猛进的进步，但是仍然两张皮和信息孤岛的情况。我们的差距有多大？根据信息方面的专家的经验，拿信息化搞得最好的中央企业跟台塑相比，也要落后10～15年。这里的关键是什么？关键不是我们采购的计算机的水平，而是我们的流程梳理不到位。
异常管理
我们传统的管理叫职能管理，而现代企业叫流程管理。
台塑的流程管理做到了什么程度？台塑所有流程都非常清晰，当然它也在不断的改善，同时它还有标准，就是它的电脑里都输入了管理流程环节当中的标准值，要求是什么都非常清楚。如果执行和目标值产生偏差就叫做异常，台塑做的就是异常管理。
什么叫不正常呢？超过不正常，不及也不正常，而且这套系统不是靠人来控制，是靠信息化来监控。
讲一个真实的小故事。
当时台塑有一个工作人员陪我们从台北去台中麦寮，这个人到了麦寮之后第一件事就是刷卡，我问他：“你干嘛刷卡？你都出差了。”他回答，我们这是流程管理环节，比如说买票，从台北出发9点钟，10点钟到台中，因为有一段公路要坐大巴，有半个小时，就是说正常10∶30应该到达麦寮，但是台北出发之前输入的标准是11点之前他要反馈信息，他一刷卡就表明他带的中石化团安全抵达，就等于反馈了。但是如果他11点钟没有刷卡，台北总部那边就开始报警，他的上司电脑就开始报警。
台塑又设立了一个标准，比如说报警之后，组长规定他半个小时之内要搞清情况，为什么没刷卡，出现异常了，是下大雨还是出了交通事故？还是那个人忘了？原因要搞清楚，给你设置一个标准，如果你在标准时间不能够把问题搞清楚并且输入电脑，你的上级处长开始报警，一直到王永庆。报警分绿灯、黄灯、红灯，所以工永庆一上班，打开电脑看的全是报警的东西，正常的他不用看，他就看报警，这儿报警了，他看是红灯还没处理完，他拿起电话来就会问，你这儿是红灯，为什么没处理？这就是台塑的标准化管理。这是一个非常小的事情，他们就能做到这个程度。
再比如，事业部连续三个月亏损就是异常，电脑就报警了。同一个检查项目，一年内发生三次就算异常，比如说迟到，一个人一年三次迟到就算异常，就开始报警。如果你这个人或者你这个单位到了月底，如果有两个绿灯，一个黄灯一个红灯，到月底你的奖金和考核结果就出来，也不用找老总，那都是电脑记录的。最后如果更严重的，可能你就要开始做检查或者要辞退，制度上全规定得清清楚楚。
发现异常要处分两个人，一个是处分当事人，一个是处分经办人的上一级主管，比如说扣奖金。而且这个异常发生了还不算完，还必须由发生异常的那个人和所在单位提出改善方案，而且这个改善方案要经过审核，如果同意的话列入计算机管制，计算机监控你是不是改善了，改善完成以后这件事才算完。
台塑异常管理的目的就是发现异常、去除异常、不重复犯同样的错误。而我们的企业是什么情况？是一而再，再而三，犯同样的错误。可能同一个人不再重复犯了，但是在这个部门和在这个集团是屡屡发生，如果我们能做到像台塑这样的要求，我们的管理损失会大大的下降。
台塑三戒律
我在吃饭的时候问了王永庆家族的人，我说王永庆老先生这一辈子几十年把台塑办得这么好，他有没有什么独门绝技？
他的子女跟我说，王永庆老先生很早就给台塑规定了三条戒律。
第一不许炒股票，台塑有七个上市公司，他自己不能炒自己的股票，因为自己炒自己的股票是违规的，他绝对不会做违规的事。同时从不涉足资本市场，不挣资本市场的钱，也不炒别人的股票。第二不做复杂结构性金融衍生品的交易，就是中航油、国航吃亏的那些事情，不许涉足。第三不做房地产。
我再问，老先生的三条戒律是什么意思？背后的含义是什么？他说老先生这三条戒律的含义就是，台塑作为一个实业企业，只做投资，不做投机。我就跟他抬杠，我说投资是正当职业，投机只要不违法也是正当职业，都是正当行为。如果一个企业左手投资挣钱，右手投机挣钱，两个轮子一块挣钱有什么不好呢？
他回答，说早年当时很多台湾的民营企业都跟台塑一样办得很好，挣了很多钱，发展得很快，结果其中有些民营企业的老总经不起诱惑，就冲到了这三个行业去了，炒股票，做金融衍生品，做房地产，当时可能挣钱了，但是过了5年、10年，甚至20年以后，再回过头来看这些做投机的企业，他们的投资反而衰落，甚至没有了。
王永庆老先生是高小毕业，悟性极好，他从自己的经历和从台湾跟他同样成长起来的民营企业成功的经验和失败的教训，他悟出来一个道理：做实业的公司，做投资的公司不能同时做投机，尽管不违法，如果做投资的企业同时做投机，早晚要把投资毁掉。他的理念是，要看未来几十年，不是看当前。为什么呢？因为投资和投机决策方式、运作方式、利益分配方式、经营理念完全不同，道不同不相为谋。而且做投资的人做投机要毁坏投资，做投机的人也做不了投资，所以投资和投机是两个道上跑的车，还是各走各的路为好，这就是王永庆老先生给台塑定的戒律。