国有大中型商业企业走出困境的思考，本文主要内容关键词为：困境论文,商业论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、当前国有大中型商业企业所处的困境及其原因
在计划经济时期，国有商业独家经营，国家实行统一调拨、统一分配、统一价格的体制。在当时的历史条件下，国有商业发挥了市场主渠道的作用。在发展社会主义市场经济的今天，国有大中型商业企业在促进生产、引导消费、繁荣市场、稳定市场等方面也发挥了国有经济的主导作用。目前，山东省商业系统营业面积1 万平方米以上的大型商场已由“八五”初期的4家增加到60多家，营业总面积由1990年的11.96万平方米，增加到现在的240.6万平方米；营业设施基本实现了现代化； 经营品种由不到万种发展为3万多种，而且精品、新品、 名牌等已实现系列化；1995年初销售额过亿元的商业企业已达18个。
国有大中型商业企业虽然取得了较大的发展，但目前也面临着严重的困境。由于市场竞争加剧，以及环境、政策、管理等诸多因素的影响，国有商业企业经济效益大面积滑坡，盈利企业减盈、微利企业变亏、亏损企业增亏，亏损面积不断扩大，亏损额逐年增加，有的企业已经面临生存的危机。据济南一商系统统计，14个单位中就有10个单位存在不同程度的亏损。其中济南百货大楼、大观园商场、济南一百等几个盈利企业近几年也出现微利或亏损，而济南文化用品批发总公司和济南时装总公司近几年亏损额逐年增加，已是资不抵债，面临生存的危机。
国有大中型商业企业陷入困境，既有主观原因，又有客观原因。从企业自身来看，主要有：第一，企业的经营观念陈旧。国有商业企业是在高度集中统一的计划经济条件下产生、发展和壮大起来的，在经营上形成了一种“官商”作风。在市场经济条件下，企业的干部职工在思想上缺乏风险观念、经营上缺乏竞争意识、策略上缺乏应变能力，经营手段粗放，经营结构单一，专业化水平差，对市场信息和供求变化反应不灵敏，致使经营路子越走越窄，经营阵地日趋缩小。第二，企业管理混乱，制度不健全，执行又不严格。一是实行承包、租赁国有民营的企业，由于缺乏经验，造成管理失控，使少数人得益，部分职工离岗，包盈不包亏，烂在集体，亏了国家。二是资金管理混乱，私设小金库的现象比较普遍，既扰乱了金融秩序，也减少了企业利润。三是会计核算不实，有的领导不在经营上下功夫，而是在数字上做文章，虚报瞒报、报盈不报亏；有的该摊销的费用不摊销，该报损的商品不报损，潜亏数额越积越大。四是有的领导短期行为严重，任意开支，乱发资金，不顾企业长期发展和生产、积累的需要。五是管理制度不完善。有的企业购销脱节，商品积压严重；有的进人情货、关系货、拿回扣，导致商品质次价高；有的对库存商品缺乏妥善保管，霉烂变质现象严重，造成巨大损失。第三，基建投资过大，影响企业正常运营。有些企业忽视当地市场购买力水平，片面追求上档次、上规模，建商厦、盖高楼，建设资金不足，就挤占企业流动资金，甚至不顾高额利息负担向外借款，仅利息支出就吃掉大部分经营利润，企业背上了沉重的还债包袱。第四，干部素质低，领导班子闹矛盾，内耗致亏。有的干部官僚作风严重，有的领导不能任人唯贤，光听“过年”的话，对持不同意见、观点的人就撤、免，搞“一朝天子一朝臣”。
造成国有大中型商业企业面临困境，除了企业自身的原因外，还有不可忽视的客观原因。第一，各类商业企业的竞争加剧。改革开放以来，个体和私营商业有了很大发展，工厂、事业单位甚至政府机关也经营商业。特别是国外跨国商业集团进入我国国门，他们凭借其雄厚的资本、灵活的价格、高效的机制及其信誉、信息、人才等优势与国有企业展开激烈的竞争。第二，随着城乡居民消费结构的变化和购买心理的成熟，大量资金流向房地产市场、国债市场和股票市场，购买力大大分流。第三，国有商业企业的历史包袱沉重。一是计划经济时期，因执行行政命令造成的亏损和商品积压削价处理的损失。二是承包经营、以销计奖的应收货款收不回来。仅济南一商系统现有应收款就达8400万元，其中已成为死帐的有4166万元。三是计划经济时期建立的老企业，留利低，底子薄，离退休人员比例过大，有的占在职人员的三分之一，甚至二分之一。四是一些老企业经营设施陈旧，由于资金短缺，无力添置新设备，不同程度地影响了企业的生产经营。第四，流动资金短缺。计划经济时期国有商业企业实行全额信贷，国家统收统支，企业利润全部上缴，没给企业留下自有流动资金。第五，抽肥补瘦，两败俱伤。商业主管部门为让亏损企业的职工吃上饭，硬让盈利企业兼并亏损企业，而不考虑其承受能力如何，结果往往造成两败俱伤。第六，国有商业企业地位不独立。改革开放以来，国有企业的经营自主权虽然有所扩大，但仍未从政府附属地位中解脱出来，地位仍然不独立。第七，国有商业企业社会负担过重。如企业办社会，国有商业企业要对职工的生、老、病、死一包到底，以及社会上名目繁多的各种摊派、捐献、赞助等。第八，政策法规不配套，国有商业企业发展的外部环境还有待于进一步优化等。
二、国有大中型商业企业走出困境的思路
通过对上述问题的分析，可以看出，当前和今后一个时期，国有大中型商业企业发展的前景不容乐观。那么，怎样才能使国有大中型商业企业增强活力，走出困境，更快更好地发展，切实发挥市场的主导作用，成为流通领域的主渠道呢？我们认为应从以下几个方面着手：
（一）深化改革，建立现代企业制度
党的十四大之前，国有企业的改革基本上是按照放权让利这一思路来进行的。由于没有触及到计划经济体制下传统企业制度本身的改造，因而长期困扰国有企业的政企不分、产权不清、责权不明以及与此相联系的自主权不落实、企业经营机制不健全的问题始终未能得到根本的解决，致使国有企业的活力不足，企业的行为难以规范，经济效益不理想。事实证明，搞活国有商业企业必须进一步深化改革，解决深层次的矛盾，由放权让利政策调整为建立以产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学为特征的现代企业制度。第一，要产权明晰。没有明晰的产权，就没有企业法人地位，就不能成为经济实体和竞争主体，这是企业在市场经济条件下存在的前提条件。国有商业企业要按照《公司法》的规定，根据企业的规模、生产经营特点等采取不同的形式对企业进行改造。如可改造为国有独资公司、有限责任公司和国有资本控股参股的股份有限公司。第二，要权责明确。有了明晰的产权关系，也就界定了企业与出资者之间的权责关系。国有大中型商业企业拥有包括国家在内的出资者投资形成的全部法人财产权，是独立享有民事权利、承担民事责任的法人实体。第三，要政企分开。政府对社会经济管理的职能和国有资产所有者的职能是分不开的，但国有资产管理职能和运营职能是可以分开的。因此，对国有大中型商业企业国家虽作为出资者向企业投资后享有出资者的权利，但不应直接干预企业的生产经营活动。第四，要管理科学。现代企业制度的典型形式——公司制的运行表明，要科学管理，必须要有一套科学的管理制度，包括领导体制和组织管理制度，而公司制中法人治理结构的确立，为科学管理奠定了基础。在这种体制下，公司权力机构是董事会和股东大会，董事由股东选举产生，董事长由董事会选举产生，董事长是公司的法定代表人；经理由董事长聘任或董事会直接任免，经理对董事会负责，依照公司章程和董事会授权统一负责公司的日常生产经营和管理；监事会是公司的监督机构，对股东负责，监事会由股东代表和适当比例的公司职工代表组成。而企业中的党组织则要充分发挥政治核心作用，监督党和国家方针政策的贯彻执行。工会和职工代表大会则要组织职工参加企业的民主管理，维护职工的合法权益。在这种体制下，决策机构、执行机构、监督机构是相互独立的，有效地行使各方面的职权，从而在企业内部形成权责分明、团结合作、相互制约的机制，调动各方面的积极性。
（二）发展规模经营，占领市场主导地位
前一时期，国有大中型商业企业为抓效益曾以个体经营为榜样，搞“化小经营”、“国有私营”、“柜台出租经营”等，企业一味地化小、化散，非但没有增加效益，反而使国有商业整体力量大大削弱，流通市场主渠道作用逐渐丧失，应当说这是个教训。我国经济体制改革不是要将国有经济的力量削弱，而是要得到加强。国有大中型商业企业的出路就是要发挥其自身优势，发展规模经营。一是改变以往陈旧的经营方式，凭借国有商业的信誉，采取多元化经营、批零兼营、专业化经营、系列化经营、名优新特产品营销以及总代理、总经销等经营策略，形成以商业中心为主体的多层次组织结构，通过资产、生产、经营技术和服务这些纽带，结成一体化的经济组织，满足不同层次消费者的需求，占领市场主导地位。二是确立适当的规模经营形式。多功能、高档次的大型商业网点是一个地区、一个商业企业经济实力的象征。由于其设施先进、环境舒适，集购物，游览、观赏、服务于一体，即使在经营淡季也可能游人如潮，顾客盈门，成为商业服务中心，形成规模经营。但它需要较大的投资，经营者必须有魄力、有勇气，看准行情，抓住机遇，加快发展。同时，还要争取各级政府的重视和支持，要有贷款、税收、财政等方面的优惠政策等等。这是少数大型商业企业发展之路，而大多数国有商业企业应当根据当地的经济条件、技术水平、市场容量和购买力等来确定发展规模，不能盲目地、无条件地贪大求洋。发展规模经营，可以在不增加商业网点和技术投入的前提下，充分利用现有网点和技术条件，通过分工协作和专业化、系列化经营来实现。
（三）苦练内功，向管理要效益
苦练内功，向管理要效益是国有大中型商业企业一项十分紧迫的工作。第一，要加强对人才的管理。市场竞争，就是人才竞争，企业的兴衰，首先取决于领导班子的素质。对于领导干部的任用，要改变以往由上级主管部门选派的做法，应由企业职工依据法定程序推选大家信任的，懂经营、会管理，有事业心、责任心，遵纪守法的优秀人才担任企业领导职务；再者，要打破干部、工人的身份界限，实行聘任制、合同制，职工竞争上岗，干部能上能下。第二，加强分配制度的管理。打破计划经济时期平均主义的分配办法，使人人有指标、有任务，实行工效挂钩、奖罚分明的分配制度，以调动广大员工的积极性。第三，加强资金、费用管理。资金是企业经营运作的血液，保证资金的合理使用，是提高企业经济效益的关键。第四，加强商品质量管理。在国营、集体、个体三分天下的竞争局势下，国有大中型商业企业能够占稳市场、赢得信誉，发挥商业主渠道作用，靠的就是商品的质量，这是企业的立身之本。因此，要严把进货关，杜绝假冒伪劣产品。要把那些“名、优、新、特”产品展示给广大消费者，让消费者满意、放心。第五，加强服务质量管理。商场如战场，计划经济时期，商品供不应求，有些商品实行凭票供应，商战打的是“硬件”。现在，随着市场的放开、价格的灵活、销售渠道的拓宽，“硬件”已经不是主战场，而高层次的“软件”——服务，已成为竞争的焦点。顾客是上帝，顾客是商业企业的衣食父母，这话一点也不过份。因此，要教育企业员工特别是一线人员，伤顾客心的话一句也不能说，伤顾客感情的事一件也不能做，惹顾客生气的行为一次也不能有。在这方面，大连百货大楼推出的“十五条龙”系列服务措施很值得借鉴。千装修、万装修，不如服务质量的“内装修”。要求商业企业要有组织完善的服务体系和方便顾客的服务措施。同时，对一线员工的服务质量和业务能力还应当有一个激励机制来体现。这方面，济南第一百货股份有限公司的做法——“五星等级挂牌服务”值得推广。
（四）提高职工队伍的整体素质
职工的素质，直接关系到企业的目前形象和未来发展。因此，国有大中型商业企业的领导在抓经营管理的同时，还要注重企业职工素质的培养和业务能力的提高。一是采取“送出去，请进来”的办法，培养和引进企业优秀人才；二是围绕商业企业经营管理对职工进行全面的文化知识和专业技能培训；三是加强职工的政治思想、职业道德教育，强化员工的主人翁责任感和培养爱岗敬业的企业精神。职工队伍的整体素质提高了，企业的综合实力才能增强，企业才能有长久的发展，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
收稿日期：1997—08—03